企业文化管理范文第1篇

论文摘要：企业文化只有与时俱进才能成为企业发展的强大动力。文章运用国内外大量案例分析了企业文化为什么要与时俱进，企业文化与时俱进对提升企业核心竞争力，促进企业持续发展的作用路径，以及当前企业文化如何实现与时俱进。

“二战”后日本经济奇迹般增长并超过了美国，美国经济学家和企业家发现推动日本经济快速崛起的关键因素是日本的企业文化。美国在学习了日本的成功经验后，动员多方面力量进行企业文化研究，并将企业文化理论用于企业经营管理的实践之中。短短几年时间，美国企业又重新造就了其竞争优势。现在越来越多的有识之士已经认识到市场经济的竞争实质上就是企业文化的竞争。没有文化底蕴支撑的经济，就像是驶进沙漠中的跑车。法国前文化部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济”。中外大量成功企业的发展雄辩证明：优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，就必将成为推动企业发展的强大动力。但如果企业文化不与时俱进，缺少创新，企业文化不但起不到预期作用，相反会成为企业进一步发展的桎梏。因而不断创新企业文化，在企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式转变，意义非凡。

一、经营环境日新月异，客观要求企业文化要与时俱进

企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。企业经营的外部环境发生变化，特别是出现经营危机时，企业必然要调整经营战略和策略，也必须重新评估原有的经营方式和价值观念。企业经营业绩的衰退及至破产关闭，原因各不一样，但根本原因往往在于其文化的落后及其对经营战略变革的阻碍作用，一成不变的企业文化只会置企业于衰亡的危险境地。1981年通用公司生产增长远远低于日本同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，指出世界在不断变化，我们也必须不断变革，并提出了著名的“煮青蛙”理论，并且从企业文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。贺氏曾经是全美最大的调制解调器制造商、Modem制造业的标准制造商，占50％以上市场份额。然而，这样辉煌的公司，最终的结果是倒闭。它曾经制定了行业标准，使它形成了一种自高自大的文化氛围。在技术迅猛发展、竞争对手纷纷推出新产品的情况下，它没有及时认清形势，采取措施，变革公司的文化，致使公司最后走向了破产。贺氏的衰落正是由于其原有的文化阻碍了它的成长。可见，一个企业无论实力多么雄厚，其文化建设一旦停步不前，失去了创新，这个企业必将成为强弩之末。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企业文化与经营业绩》中利用大量的实例数据说明，任何企业如果不能敏锐地洞察市场中的变化，及时创新企业文化，该企业的经营业绩必然下降，甚至危及企业的生存。

对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。

二、与时俱进的企业文化是企业发展创新的不竭动力与路径保障

企业发展客观要求企业文化与时俱进，这样的企业文化才能成为企业发展的动力。企业文化创新由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定作用的新型经营管理模式，是企业核心竞争力中各种要素有机、合理组合在一起的黏合剂，企业资源整合的无形保障。优秀的、灵活适应有创新力的企业文化是企业生存和发展的“元气”，是形成企业核心竞争力的不竭动力。它作用于全员的头脑、意识之中，渗透在企业运作的各方面，体现在企业一切管理活动、经营行为和全员工作中。优秀的、创新的企业文化以其特有的内在导向作用、规范作用、激励作用、辅射作用和凝聚作用，以共同的价值观、共同的愿景激励、驱使全员、人力资本载体积极主动充满热情地贡献自己的智力资本；促使知识员工在良好的工作氛围中自由广泛地交流信息，知识共享，以形成和不断提升结构资本；以人为本，进行文化管理，关心、爱抚、成就、升华员工，使员工忠诚于企业，忠诚的员工自觉以创造性的服务获得顾客的满意与忠诚。从而为企业赢得顾客资本，继而促进一切创新活动和资源、能力的优化与整合，合成或提升为核心竞争力。一个好的企业文化氛围背后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心上装上了一台大功率的发动机。可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。韦尔奇：“如果你想让车再快10公里。只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，韦尔奇尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

企业的发展是靠核心竞争力，核心竞争力来源于企业文化的与时俱进。20世纪90年代英特尔公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。英特尔公司让人们真切地感受到企业文化创新、与时俱进才能使企业获得永久的活力。企业文化创新，改善了企业内部氛围，也改善了企业外部形象，进一步增强了企业凝聚力，为实现企业目标奠定了坚实的基础。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。哈佛商学院的一项调查也表明，美国那些业绩好的企业领导认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量!海尔集团董事局副主席邵明津说：如果一定要说企业的核心竞争力是什么，在哪里，我们认为就是与时俱进的企业文化。

首先，与时俱进的企业文化可以提升企业文化竞争力。在构成一个企业综合竞争力的各项要素中，文化力是比产品力、销售力更为重要的一环，是一个企业竞争优势的核心和基础。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。其次，与时俱进的企业文化可增强企业人才竞争力。企业文化的与时俱进是在发展传统文化的基础上进行管理观念的战略创新；也是紧紧抓住“以人为本”这一理念进行管理制度的战略创新。所以创新的企业文化有利于吸引人才。在全球知名的跨国公司中，89％的辞职人员不是因为报酬太低而提交辞呈的，公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯的文化环境。华为的价值观构建起一个让知识分子施展才华。报效祖国的事业共同体，使员工在精神上受到激励，寻找到“精神归属感”，让企业文化感染每一个员工。在这样的环境中，企业员工将这种崇高理想和具体工作相结合，通过自身努力和创造，使企业文化因素成为企业发展的动力，为企业的发展壮大施展才华，提高企业整体价值和核心竞争力。最后，与时俱进的企业文化可增强产品竞争力。企业的活动主要是围绕着产品的价值增值而展开的，企业文化正是通过影响企业的内部活动来影响产品的竞争力，从而进一步影响企业的经营业绩。

三、以创新精神保持企业文化不断创新、与时俱进

在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，现代企业文化建设一定要与时俱进，不断注入创新精神。缺少了创新精神，企业文化就会是一种落后的文化，起不到应有的作用。

第一，联系企业实际，明确企业经营理念。现代企业文化建设及创新就是要针对本企业的实际，明确企业的经营理念、市场定位，通过总结提炼企业成长历程的文化积淀，从而形成独具特色的经营哲学，使其在企业发展中有效发挥作用。脱离企业实际，企业文化成为空中楼阁，员工不愿接受。确立核心价值观，在总结和提炼企业文化积累的基础上把握特点，突出重点，形成具有个性特色的企业文化。个性是企业文化的特性之一，企业文化唯有形成特色，才能充分发挥其应有的作用；否则，企业文化就会流于形式，成为摆设。形成特色，关键在于创新。好的企业文化，都是在不断地总结和创新中形成的。

第二，建立学习型组织，形成全员共建机制。企业文化建设是一项系统工程，不仅需要企业领导发挥示范、表率作用，更要依靠全体员工的积极参与。企业文化作为一种新型的企业管理模式，它以全新的角度重视了人的因素，尊重人、关心人、理解人、爱护人、重视人的价值实现，发挥人的积极性是创立企业文化的核心。因此，加强宣传培训，建立学习型组织，建立员工互相学习、互相促进、共同发展的机制，普及企业文化理念，取得全体员工的理解、认同，既是企业文化的要求，又是建设、创新企业文化的保障。学习是创新的动力和源泉。只有通过学习，才能更好地提高员工的素质，不断满足市场发展对企业文化建设的新要求。

企业文化管理范文第2篇

1.企业文化研究的“崇洋”现象。企业文化理论理论照搬国外。尤其是美国和日本的企业文化理论。实际上美国文化与中国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄性”（秦在东，1995），日本以“人”为本，美国以“科学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。而我国悠久的文化传统，巨大的文化宝藏，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。

2.企业文化研究的“务虚”现象。停留在哲学的思辩与伦理的规范上。从文化来演绎企业文化，从伦理道德来规范企业文化，从“道德人”的要求来建构企业文化，认为企业文化就是简单地把儒家伦理照搬过来，没有处理好继承和发展的关系。这也导致学术界与企业界脱节。

可以说企业文化作为一种现代文化它决不是传统文化的简单复制，而是和现代文化的“基因再造”。企业文化这份“心灵契约”为什么有如此的“魔力”，这要我们的视角更加宽广，要从社会学、心理学、管理学、文化人类学等。

3.企业文化研究的“庸俗化”现象。“文化是个筐，什么都可以往里面装”。把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但由于没有在一种统一的理念的指导下，往往流于形式，导致一阵风，掀起一阵热。如厂歌，厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。许多工作仍需理论界、传媒界、企业界互相协作，共同探讨。（秦在东，1994）

思想政治工作是我国的一项传统工作，载体将企业文化等同于思想政治工作，有交叉的一部分，但决不能等同。

4.企业文化研究的“追求新潮”现象。翻开大小报章杂志，企业文化一词随处可见，可见出国人对“企业文化”的宠爱。国人大有误企业文化就是CI.建设企业文化就是导入CI.笔者认为，企业文化决不等同于CI.企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。前一段时间，社会各界纷纷炒作CI，然而，一阵“喧闹”之后，企业背上沉重的负担，亚细亚商场的没落便是一例。决不是目前用流行的词的概括所涵盖，重要的是一种氛围，CI中的MI，CI的核心。

在中国市场经济体制日趋完善，工业化不断推进的今天，企业文化的研究应该走向深入，为中国企业迈向现代化、国际化助一臂之力。建设有中国特色的企业文化作前瞻性的思考。

一、开展企业文化研究的国际比较。中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势。企业国际化大势所趋，必将对中国当前和未来的经济发展产生深刻的影响。企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾，我们在开展企业文化的国际研究时，往往重视翻译一些国外著作，轻视对外国企业文化的研究。我们不仅要重视美、日的研究，也不能忽视德、法等西欧国家以韩国、新加坡、台湾等亚洲新兴工业化国家和地区的企业文化的研究。跨文化管理。

二、开展企业文化的实证研究。企业文化是受到本民族文化的影响，但又是在不同类型的企业又表现出不同的模式。给公司定位企业文化。美国学者Deal及Kennedy在其公司文化一书中，根据企业面临市场的风险的大小和员工对成功决策获得反馈的速度，讲企业文化划分为硬汉、胆识型文化（Thetough-guy，machsculture）、努力工作/尽情玩乐型文化（Theworkhard/playhardculture）、孤注一掷型文化（Thebet-your-companyculture）及按部就班型文化（Theprocessculture）。（Deal、Kennedy，1981）这给不同经营目标的企业在建构企业文化是如何定位有一定的启示。在我国，国有企业为主导，集体企业、三资企业、民营企业、私营企业并存，同时又有规模不同、经营目标不同。各个企业文化必定有自身的特点及其形成的原因。中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。开展这种不同类型企业文化的比较研究，才是消除我国企业文化建设盲目性的一个重要条件，是建设有自己个性的企业文化的保证。企业文化以民族性为前提，同时根据企业类型、经营战略、市场取向等确立。学习——民族化——创新。

三、开展研究企业文化与建设社会主义精神文明的关系。探讨有中国特色的企业文化建设。企业作为社会的分子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时社会主义精神文明建设作为宏观文化，必然对企业的文化（微观文化）发生制约。建设有中国特色的企业文化，必须是企业文化能焕发人的精神面貌。在以人为中心的管理中，塑造具有社会主义信念的员工，可以想象，如果每一个企业都建设好企业文化，我们的社会主义精神文明必然跨上一个新的台阶，国民素质将大为提高。探讨“文化力”（贾春峰，1995），研究经济与文化的互动关系。企业作为一个经济实体，“不能创造利润本身就是不道德”。企业文化建设如果是一项没有收益或收益很小的投资，或仅仅是应付上面的检查，那企业的热情、动力就会大大减少。国内外实践证明，企业文化建设的收益系数为最大，建设企业文化是一个企业成功的最佳武器。建立企业文化建设的指标评估体系。有效地推进社会主义精神文明建设。

四、企业文化研究要探讨最大地开发管理企业人力资源。企业文化作为以人为中心的管理。现代管理实践要我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。人的素质不断开发是中国企业文化建设的核心内容，尤以员工的教育培训，员工积极性的激发为重点（赵曙明，1995）邓小平曾经指出：“一个十亿人口的大国，教育搞上去了，人才资源的巨大是任何国家比不了的”。产品或服务的品牌及技术是企业竞争优势中最重要的，而品牌与技术的取得、发展，要靠企业内有智慧的人力资源。我们的人口多，但素质却偏低，在21世纪的世界经济大战中，人才竞争是决定一切的先决条件，企业文化如果担当起开发人力资源的重任，必将产生深远的意义。

五、横断研究和战略研究。企业文化作为一种管理方式，更重要的在于它的艺术性和创意。所以说企业文化是科学性和艺术性的统一，扩大对企业文化艺术性的研究，探讨中国的优秀企业文化，形成企业文化研究案例。和海尔一样的优秀文化将越来越多。企业文化与经营战略，企业文化与市场战略、企业文化与跨国战略。

六、展开企业文化的未来研究。随着信息化、网络化、全球一体化、文化的不断冲撞与交融，表现为企业的组织结构也朝向网络化发展。面对未来企业的新变化，企业文化也应该展开研究。未来企业的组织结构、沟通方式、价值观念等。

七、探讨中国的管理模式。社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。研究将有功于跨国企业更深刻认识国际经济文化环境，从而有效进行跨文化管理。（赵曙明，1993）

八、重视企业家文化的研究。西方经济学家认为，劳动、资本、土地、企业家才能（管理）是经济生产函数的四个基本要素。一个成功的企业不可能没有一名优秀的企业家。熊彼特认为，企业家是“组织生产要素以新的结合，从事创新活动（包括技术的、组织的、市场开拓等）的人员。一位优秀的企业家无不将自己的理念传播给员工，达到公司的整合。微软（Microsoft）公司的比尔。盖茨、英特尔（Intel）公司的葛罗夫等，在中国，企业家塑造企业文化方面的作用还没有发达国家的企业家作用大（赵曙明，1993）。这不能不说是我国的企业文化的内聚力差，缺乏整合性的原因。当然这也和我国的企业（尤其是国有企业）的任命体制有关。在民营企业中，企业家文化已经在得到加强。如”阳光下的利润“，”99°C+1°C“等。

本文旨在对目前的企业文化作一点自己的评价，旨在推动中国的企业文化朝向更加良性的发展，建构起有中国特色的企业文化抛砖引玉。

参考文献：

赵曙明：“中日美欧企业文化比较及跨文化管理”，《管理世界》，1993年第6期。

秦在东：《现代企业管理新方略》，华中理工大学出版社，1995年。

赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年。

企业文化管理范文第3篇

论文摘要：文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

参考文献

企业文化管理范文第4篇

[论文摘要]本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式、内容等方面认识企业文化，并阐述了现代企业文化的功能，接着从企业文化对企业核心竞争力的影响、促进企业可持续发展等几个方面来论证企业文化在企业管理中的巨大作用。

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理当中的核心要素。在这种情势下，营造一种企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有着深厚的文化底蕴，但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，因为它涉及了有关企业的价值观、员工士气以及领导方式等诸多领域。这说明企业文化与企业的生存、发展紧密相连，所以构建企业文化，也成为建立现代企业管理体制必不可少的关键因素。

一、企业文化的内涵与功能

1．企业文化的定义

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则（Schein,1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。

企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”“社会人”“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

2．企业文化的内涵和表现形式

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导，追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

其次，企业文化是一种组织文化有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次，企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。

企业文化的表现形式多种多样，主要有：①企业哲学②企业精神③企业目标④企业道德⑤企业风尚⑥企业民主⑦企业形象⑧企业价值观⑨企业素质⑩企业行为规范等。

3．企业文化的功能

（1）凝聚功能

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标，企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

（2）导向功能

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

（3）激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

（4）约束功能

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

（5）辐射功能

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

二、企业文化在企业管理中的作用

八十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。它是企业发展到一定阶段，企业管理人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

1.优秀的企业文化对企业人力资源管理的影响

在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的管理来说是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，使人才争夺日益国际化，然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。在世界许多优秀的企业中，企业会帮助员工制定自己的职业生涯规划，为他们设计自己的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。这样可以使员工产生强烈的归属感，有一种自我实现的感觉。同时，优秀的企业文化与企业领导者的人格魅力以及领导者的领导方式也是紧密相连的，只有企业领导者具备了伟大的人格魅力以及人性化的领导方式才是优秀的企业文化。

2.优秀的企业文化对企业战略的影响

经济全球化使世界经济的竞争对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，许多国家的政府和企业都纷纷调整发展战略，以适应扑面而来的全球化经济浪潮。要想在经济全球化中生存并有所作为的企业，没有优秀的企业文化，就难以在世界大市场中占有一席之地。企业文化是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的”。

3.优秀的企业文化对企业营销的影响

随着营销组合内容的不断发展充实，人员（people）、公共关系（PR）都成为营销组合中的新内容。而公共关系的一个核心目标即是树立良好的组织形象。优秀的企业文化可以促使雇员和消费者之间的关系，可以有助于雇员感到自己这个角色在整个公司形象中的重要性和个人责任感，让雇员感到“自己拥有这个组织”，并通过与顾客的接触，让顾客知道他们的这种感情，从而在潜移默化中使顾客加深对这个组织的良好印象，更加信任依赖这个组织。这样消费者的任何细小的要求都会很快反馈回组织，使组织依据原始的信息反馈来改进自己的产品和服务，以此来成功满足顾客的需求。这样就会形成一个良性循环的发展模式。可见，优秀的企业文化对企业营销有着非常重要的作用。

三、优秀企业文化的建设

企业文化属于“亚文化”的范畴，企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。可以从三个层面理解企业文化，外层是企业物质文化，包括企业的产品包装设计、环境空间等，以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等；中层是企业制度文化，包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等；内层是企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等。三个层面中，物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。

首先，规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。其次规范企业制度文化层，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化的最深层，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。当然，在我国经济体制和政治体制转型的新形势下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。①新经济条件下企业要注意学习氛围的培养。②新经济条件下企业文化中要注重树立良好的企业形象。③新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。④企业家的素质、决策力将越来越重要。

在新的知识经济时代到底如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新，如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。企业要通过学习最终提高企业的竞争力。彼得·圣吉在《第五项修炼》中这样描述一个学习型组织：在这个组织中，人们不断地开拓他们的创造能力……新颖的、扩展型的思维模式被培育起来……而且人们不断地学习如何在一起学习。在知识经济时代，企业竞争的核心是让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。

参考文献:

[1]郭纪金.企业文化[M].中山大学出版社,1995

企业文化管理范文第5篇

论文摘要:重庆二郎科技新城工业区社区服务中心工程,利用企业文化这个魂创建与工程施工特点相适应、与施工现场环境相协调、与生产一线员工精神需求相吻合的企业文化氛围,成功地推动了施工管理,铸就了“双优”工程。

一、企业文化及在项目管理中的作用

经济学家于光远有句名言:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理,管理的关键在于文化。”可见企业文化在企业管理中的重要地位,同样企业文化在施工管理作用也不小,它能推动施工管理向良性发展。企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、远景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。重庆二郎科技新城工业区社区服务中心工程就是成功地运用企业文化(企业精神、经营理念、企业道德、质量方针、企业个性),让它融入施工管理,共同创建与工程施工特点相适应、与施工现场环境相协调、与生产一线员工精神需求相吻合的企业文化氛围推动了施工管理,铸造了“双优工程”。现在我就企业文化融入施工管理作简要介绍。

二、利用企业文化作施工管理的向导

巨能建设集团公司本身是一个学习组织,项目部利用这种学习氛围,通过组织学习和引导学习企业文化这个魂,实现其向导作用,具体如下:

集团公司的精神是“事求可,功求成”,意为凡应当做之事,即使再艰辛,都应该去做,一定做好;不应做之事,坚决不做。在施工管理中,就是要求每个参建员工要在市场经济条件下,遵纪守法,为社会为企业为自己不怕困难、不畏艰辛、去做好我们应该做好的每一件事情,从而求得生存求得发展。

集团公司的经营理念是为社会提供质优价廉的产品和高效完善的服务,是企业在异常激烈的市场竞争得以取胜的法宝。它要求项目管理团队在施工中加强管理,运用技术手段、经济调控、合同措施、组织保障,解决施工中的安全、质量、进度、成本等对立而统一的问题,以管理创效益,以质量求生存。

集团公司的企业道德是“己所不欲,勿施于人”,意为自己所不欲的东西,不要施加于人,自己所欲求的东西,就要自觉给予别人。它要求每个参建人员恪尽职守,以优质良的工作质量,建造优质工程,体现集团的职业道德和自己的职业道德。

集团公司的质量方针是一个企业不但要制造优良的产品,创造优良的产品品牌,更重要的是创建优势的企业品牌,用优良的企业品牌保证全方位的工作质量,以优良的工作质量保证优良的产品质量、以优良的产品质量塑造优良的产品品牌。要求所有参建人员以确保项目“双优”为目标,不断提高工作质量,以优良工作质量、保证工序质量,从而达到分项工程、分部工程、单位工程、项目“双优”。实践质量方针——“干一个项目,创一个品牌”。

三、树企业窗口形象

树立产品品牌是从抓好现场管理,规范现场行为,保证实施过程和项目成果的高质量是品牌树立的根本。所以在这里以现场布置、标志标识、规范生产、文明施工为重点。

根据施工现场实际情况和工程特点,本着结构紧凑、尽量不占少占用地、有利施工、方便生活、符合劳动保护、技术安全和防火要求、尽可能避免造成对市容、周边居民及过往行人干扰、便于统一管理、文明施工的原则对施工临时设施进行合理规划、精心布置。本工程实行封闭施工,将生活区和施工区分开,生活区设在现场的东南面。生活区功能齐全设施完善有职工宿舍、电视间、室、职工食堂、浴室、厕所等;施工区场内设值班室、办公室、材料室、一个搅拌场(包括砂浆和零星混凝土拌制)、一个钢筋加工房、一个水泥库,现场材料堆场。

标志标识。除了常规的标志标识(五图二牌、安全标志标识、标语)外,项目部在施工现场中央位置设置国旗、公司旗、项目旗三面旗;在建工程、临时设施房屋以及封闭围墙四周设置彩旗多面;所有参建员工一律统一着装;生活区、办公区张贴标语口号如拓展巨能精神、铸就巨能事业、再展巨能风彩……

规范生产采用样板引路,挂牌施工。每个分项工程在大面积施工前,先找技术熟练工人经技术交底后,提前做一部分符合质量样板工程,作为大面积施工质量参照。同时也作为过程演示,让参建员工学习施工工艺,更好把握工序质量。每个分项工程开始施工时,在分项工程施工较为显目的位置设置一公示牌,其内容包括分项工程名称、施工部位、拟用材料及材质、施工班组、责任人、开工时间、完工时间。该公示牌设置,使分项工程一目了然,以供班组自查、项目部及其外界抽查。

四、抓企业制度的落实

本工程通过企业文化的渲染、现场氛围的营造,给外界这样一个信息——这是一支有品味、有档次、有实力的队伍;给所有参建人员足够的信心——我们能建“双优”工程,建的就是“双优”工程。为了防止意外,确保“双优”,项目部又将考核制、技术交底制度、施工中检查制度、完工后评审制度移用到工程施工管理上。

考核制度。根据工程特点和施工任务,因事设岗,明确岗位的责、权、利,形成各行其事、各负其责、人人参与、齐抓共管的格局。结合岗位责任制和工作目标,严格考核制度,做到赏罚分明,奖惩兑现。

技术交底制度。在每个分项工程开工前,施工技术人员向劳务作业班组长或班组长作详细的交底,包括本次技术交底实用范围,施工前的材料及主要机具准备(选择)和作业条件,分项工程的操作工艺,质量标准(包括保证项目、基本项目、允许偏差项目),分项工程成品保护,施工中应注意的质量问题,施工过程的质量记,分项工程安全事项。

施工中检查制度。积极开展开展三检,专职质检员(安全员)检查,监理旁站监督,及时发现并消除影响质量的因素和不合格工序;及时发现并消除人的不安全行为和物的不安全状态;及时发现并纠正人的不文明行为和物的不文明状态;把质量安全事故(事件)控制并消除在萌芽状态,以保证零质量安全事故、文明施工。

完工后评审制度。分项工程施工完毕后,各分管工种负责人必须及时组织班组进行分项工程质量评定工作,并填写分项工程质量评定表交项目经理确认了终评定表由分公司质检科专职质检员核定。

五、结语

施工管理通过企业文化的神和形补强的工程的管理思路,值得探讨,建立刚性化和人性化的施工方案,以提高施工管理水平,构建和谐建筑。

参考文献

[1]王绪君.管理学基础[M].中央广播电视大学出版社出版,2005.