企业交流材料范文第1篇

一、建设学习型党组织——素质提观念转，明晰思路天地宽

前些年，由于各种原因，柿竹园曾一度步入困境，企业向何处去，困扰人们的思想。该公司党委以提高广大党员干部素质，转变思想观念，探求企业走出困境为切入点，深入开展创建学习党委型党组织的活动。要求从高管到一线职工都要加强政治理论、市场经济知识和业务技能学习，要在学习中转变观念、提升素质、增强才干，在学习中解放思想、在学习中谋求发展。

高起点，高投入对中层干部进行大规模教育培训。先后采取送省委党校培训、参加学术交流、聘请北京大学专家授来公司课授课等多种学习形式，促使他们掌握多学科知识和管理技能，培养战略眼光和把握全局宏观决策能力。同时在职工中开展以市场经济知识、现代科技知识、法律法规知识的学习。公司相继有300多名管理人员和技术干部通过在职学习获得高等教育第二学历，多位公司领导还参加了MBA、EMBA研究生考试，一股求知、好学、上进的新风蔚然形成。在学习中开启教化，在学习中提炼企业核心价值观，倡导清风正气；以学习强基固本，转变党员干部作风，践行先进性，聚集各方合力。公司被评为“湖南省学习型组织”后，又在积极争创“全国学习型标兵单位”。

公司通过开展学习型党组织创建活动，广大党员特别是领导干部，在“工作中学习，学习中工作”，理论水平、文化知识、专业技能显著提高，工作业绩大幅提升，攻克了多金属矿床连续开采、和复杂难选多金属矿物回收利用等多项世界性难题。近两年来先后成功实施了矿山井下装药量号称亚洲第一爆和世界第一爆，标志着柿竹园矿山的采矿爆破技术步入世界先进行列。同时从高管到一线员工，其思想、视野、胸襟也在学习中迅速升华和拓展，学习中出新观念转变，学习中诞生新思路，学习孕育企业新出路：企业领导人决定要实行“二维发展模式”，要把资源优势转化为发展优势。清晰达发展思路助推一系列大刀阔斧的改革——柿竹园整体改制、生产规模不断扩大、加强萤石回收、上马铜锡生产项目、加速辅业剥离、柿竹园生活用水用电和通往城区的交通车先后实行社会化运作、优良资产进入湖南有色股份在香港成功上市。

二、建设创新型党组织——方法新手段变，融入中心促发展

——创新发挥政治核心作用的途径。改善企业班子组织结构，根据湖南省国资委关于《国有企业党委发挥政治核心作用十二项制度》的要求，保障董事会、监事会、经理层成员，交叉任职、职责分明，确保改制企业的高级管理人员都能紧紧围绕企业生产经营这个中心开展工作，实现在重大决策上融入、在公司治理中融入、在履行职能上融入、在生产管理中融入。

——创新企业党建工作考核评价方法，对各党支部和党员定期进行量化考核，企业党建工作与生产经营业绩挂钩考核，考核结果与领导干部晋升和年度绩效奖金挂钩。

——创新党组织设置方式：委派优秀干部到社区居委会并通过竞选担任支部书记，建立了社区居民支委会，加强了对矿区居民党员的管理，为20多名社区党员安了家。同时把矿区集体经济家属店党支部直接编入公司党委下属党组织，加强了对集体经济的领导；二是创新党员在生产一线的分布。全公司80％的班组长队长都由党员骨干担任，并逐步在公司临时合同工中发展党员，壮大了党员队伍。重要工作都由党员同志来完成。

——企业党委加强了对工、青、妇组织领导，通过“党建带三建”和抓好“三建”促党建，不断增强企业工、青、妇组织的生机和活力的工作要求，是充分发挥工会、共青团、妇女组织的桥梁和纽带作用，从而确保企业党委发挥政治核心作用的重要手段。

——企业发展方式创新。随着企业产能规模扩大到一定程度，党委再次适时提出了转变发展方式的要求，柿竹园不但要做大，还要做精、做优、做强。要实现科学发展，促进生态文明，创建资源节约型和环境友好型企业，并大力开展资源综合回收利用和循环经济建设。五年来公司因此新增效益1亿多，，同时开展内引外联，与“株硬集团”的决策者们开物成务，强强联合，把技术和资源在市场经济的“联姻”中进行优化互补，决意双赢。共同组建的“郴州钻石钨制品有限公司”四年多来，完成销售收入45亿，上交国家税收1.5亿元，实现利润2亿元。为了避免同业恶性竞争，有序规范稀有贵重金属铋的深度开发利用。在公司党委的倡导下，柿竹园公司积极争取地方政府的支持，6月26日，柿竹园公司联合湖南金旺实业有限责任公司、新华联矿业有限公司、阳山县江英镇陆仔控温傍山铅锌矿、永兴县天源金属贸易有限责任公司、安仁县永盛铅业有限公司等企业，以铋资源为纽带，共同出资组建了湖南铋业有限责任公司。公司将以高纯铋生产为基础，铋资源的产业链，实现从粗放经营向集约经营转变，从生产初级产品向生产高、精、尖端产品转变，实现资源优势向产业优势与经济优势转化，进一步优化配置铋资源，调整产品结构，优化铋业布局，减少同业无序恶性竞争，规范铋业市场行为，实现资源优势与资本优势的强强结合，掌控全世界50％的铋金属的话语权。增强湖南铋产业在国内外市场的影响力。为实现市委市政府提出的“变资源大市为资源强市”战略目标作出了贡献。

——创新文化带队伍，公司全面实施文化战略，提炼了企业核心价值观、目标愿景，以公司特色文化力提升企业核心竞争力。公司党委成立了企业文化部，出台了《企业文化实施纲要》。在制度上实现了企业文化和社会先进文化的接轨，以文化力增强队伍向心力，使企业文化成为凝聚、引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的强大精神力量。促进业绩能效的创新。

三、建设服务型党组织——重民生谋福祉，以人为本构和谐

近年来，公司党委围绕企业生产经营中心，解决民生问题，建设和谐矿区等工作，提出了打造高效服务型基层党组织的目标，从多方面加强企业党建工作。

——服务群众，创建和谐企业。坚持以人为本，深入开展构建和谐企业的创建活动，促进公司科学发展、和谐发展，坚持为员工谋利益、办实事，使员工共享企业发展成果。特别是近年来，党委针对企业改革和发展，因利益格局的调整带来的一些不稳定因素，以“三进三联三帮”活动为维稳和排忧解难工作总抓手，实实在在地为职工群众解决困难和问题，努力在职工群众心目中树立党员干部的良好形象。“三进三联三帮”的具体内容是：“三进”：即领导干部定期进家庭、进基层、进乡镇了解基层群众的愿望和呼声。“三联”：即公司党委成员每人联系一个维稳帮困工作的“责任片区”；中层领导干部每人联系一户困难家庭；机关每个部室联系一名重点人员。“三帮”：即帮助职工群众解决工作生活中的实际困难；帮助离退休老同志正确解释有关待遇政策并认真落实；帮助企业协调同周边乡镇的关系。近两年来，深入开展民心，为职工群众办理了50多件大实事。五年来员工年收入水平已从9000多元提升到*年度的3.38万元，目前已有三分之一的家庭，已经在市区购买或正在办理购房手续。柿竹园公司的职工群众充分享受到了企业改革发展的甜蜜成果。

——优化经济环境，服务地方经济发展大局。安排一名公司党委委员，配合地方政府开展矿业秩序整治工作，先后取缔上百处非法矿点，并取得巨大成功，受到国务院的表扬。服务周边乡镇，大力开展新农村建设。近年来，公司为改善农矿关系，在人力、资金、技术、物质上大力支持周边乡镇发展，认真履行社会责任，企业的社会形象得到提升。

——突出党员主体地位，服务中心，发挥作用。企业党务工作，紧紧围绕生产经营工作和改革发展的难点重点，深入开展“党员模范岗”等主题活动，深化“四好”领导班子创建和争创“四高党员”和“五好支部”建设等活动，实现党务工作与企业中心工作有机融合。特别是在近几年来的抗洪抢险和今年初抗击百年不遇的的特大冰雪灾害灾中，从改善高管到基层党员干部，都是冲锋在前、吃苦在前，舍小家、顾大家，奋不顾身地战斗在灾害最危险的现场一线，任劳任怨，充分发挥了共产党员的先锋模范作用，取得了抗灾救灾的全面胜利。今年5月份四川汶川发生特大地震后，为响应中央组织部、省国资委党委关于尊重和鼓励党员交纳“特殊党费”，用于支援抗震救灾工作的号召，进一步支援四川汶川等地震灾区，柿竹园公司党委领导带领广大党员，积极交纳“特殊党费”，向灾区奉献爱心。短短半个月内，在公司党委领导的带领下，公司党委所属的22个基层党支部的583名党员、入党积极分子等人共捐献“特殊党费”*元。

“三型”党组织建设，给企业发展注入巨大活力，现在的柿竹园，年采掘量也从当年的80多万吨增加到300多万吨，成为全省采掘规模最大的有色矿山企业。已从改制初期年亏损达22万元的企业，成为年销售收入达7亿元、每年上交国家的税费过亿元、实现利润过2亿元的中国有色行业中的优秀企业。同时，柿竹园已经成为全国钨铋等矿产品生产和加工基地。被评为“中国五大矿产资源综合利用基地”、“全国矿产资源合理开发利用先进矿山企业”、“全国工业重点行业铅锌矿采选业效益十佳企业”、“湖南省国资委监管企业文明单位”、“全省综合治理先进单位”、“郴州市十大标志性企业”。公司党委多次被评为省国资委监管企业党建工作先进单位、连续多年被评为郴州市党建工作“先进单位”等，近些年获得各种殊荣30多项。去年，柿竹园公司的党建工作经验还被中央党校列为“全国基层党建经典案例”，多家媒体竞相报道。

企业交流材料范文第2篇

所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。

这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：

一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。

现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。

三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。

四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。

如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。

另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。

在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。

讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。

笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。

1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。

2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。

3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。

4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。

企业交流材料范文第3篇

党的十六大报告中曾经：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。由此可见开展党支部工作创新的重要意义。在当前的经济形式下，企业面对新的形势、新的任务、新的要求下如何组织开展好党支部工作创新

首先要充分认识到开展党支部工作创新不是空穴来风，它是党建工作的重要组成部分。在创建创新型国家和创新型企业的大背景下，建立社会主义市场经济体制、构建和谐社会和和谐企业已经成为汹涌的大潮，改进和加强传统的思想政治工作如滚滚的洪流势不可挡。作为党建工作的重要组成部分，党支部创新工作更是势在必行。党支部工作创新是服从和服务于生产经营的需要，是党建工作自身建设与发展的需要，是不断提高党支部书记工作能力的需要，是造就一支高素质党员队伍的需要，是促进企业改革发展的需要，是党支部工作目标管理的进一步量化和要求。上个世纪90年代初已经开始实施《基层党支部工作目标管理》，当时的作用是将党支部工作在传统的宏观管理基础上进行规范，制定了党支部工作目标管理的量化指标，开展党支部工作创新就是对这一目标管理的进一步提升和的新要求。

然后是如何解决好在过去开展工作中遇到的实际问题。一是党支部书记要主动克服畏难情绪，主动解决好开展党支部工作创新中存在的问题，所谓的创新，实际上只要解决了以往工作中存在的实际问题就是创新。例如，车河选矿厂从*年～20*年，连续12年的时间，生产技术指标和经营业绩一直保持较好水平，生产成本平稳下降，经济效益和社会效益如此的好?实际上就是始终坚持了科技创新和管理创新所取得的成果，才带来了车河选矿厂今天方方面面如此大的变化。集团公司现在正在开展的局部破产，整体改制上市工作，不仅是生产经营方式的转变，同时也是制度上的改革与创新;但是也要认识到创新不是一蹴而就的事情，必须有一个过程，要从加强思想意识提高对创新的认识。二是大家要充分认识到党支部工作创新不仅仅是党支部书记一个人的事情，它也不是一项简单的主专题实践活动，它是一个完整体系在运转。因此，①党委要高度重视，充分发挥引导支持工作的作用;②党委职能部门要发挥职能作用;③党支部书记要发挥关键作用，想办法、出点子;④支委要充分发挥参谋和参与的作用，建设性意见，支委会上制定创新方案，使本单位党政领导班子成员达成共识;⑤全体党员要发挥积极贯彻落实的作用。

其次是紧紧围绕企业各个时期不同工作重点开展党支部工作创新，切实解决好选项、立项要新颖有创意存在的问题。当前企业工作的重点是什么——集团公司的工作重点是全面完成或超额完成全年生产经营任务，实现净利润超过3.5亿元，确保局部破产和整体改制上市目标的实现。车河选矿厂的工作重点是实现创建花园式现代化新型矿山和全国文明单位的目标。因此，党支部就应该紧紧围绕这些工作重点开展创新，在针对如何加强本单位生产经营管理、科研、进一步提高生产技术指标，降低成本上做足文章。特别是在挑选项目，立项目的时候要把握好以下几个方面的注意事项：

1、选项、立项要有针对性。要针对企业(厂)各个不同时期的工作重点，紧紧围绕生产经营中心和本单位工作存在的突出问题进行选项、立项。首先是要选准项目，然后项目选准了才能出新意。在选项、立项中要注意充分体现本单位特色，不能照抄照搬别人或其他单位的东西，项目不能类似或雷同。

2、收集、整理、准备好选项、立项的背景资料。主要是指选准项目和立项前后所需要的各种原始背景资料。立项前要有针对性地组织有关人员进行摸底调查，掌握好第一手原始资料。例如立项前的材料成本、生产技术指标等各种原始数据;立项经过开展工作以后达到的效果所反映出来的各种数据，以便今后对比验证效果如何

3、选项、立项“益精不益滥”。主要是选准项目，讲求立项的把握，可靠性、可性和实效性，最关键是要以提高成功率和影响力来取胜，项目不要贪多，要精益求精，以“精或成功率”为突破口。完成项目在时间上可以是“长线”的也可以是“中短期”项目，时间长短不作统一或硬性规定。

4、做好宣传动员工作。做好宣传动员很重要，要向全体党员说明开展工作创新的目的和重要意义，特别是要想办法或是采取强硬的措施及方法才能充分调动广大党员的积极性、主动性和创造性，才能更有效的开展好工作。

5、管理办法要新颖得当。基层党支部确定工作创新项目或开展工作之后，厂党委职能部门有关人员要定期深入基层进行检查、监督和指导工作，切实帮助基层党支部解决确实存在的实际困难，以此促进基层党支部书记对开展工作的高度重视。同时要明确每一位党员参与支部工作创新的职责，明确分工与考核量化指标。

6、取得行政的大力支持和帮助。在工作中，党政上下必须形成合力，取得行政的大力支持和帮助是关键，否则工作不好开展，关键是行政的认同和支持与帮助。

企业交流材料范文第4篇

我们富强企业集团党委共有党员35人，非党积极分子38人。一年来，我们集团党委按照“三个代表”的要求，对照中央提出的“五个好”村支部的标准，以“围绕经济抓党建、抓好党建促经济”为指针，以代表最广大村民的根本利益为宗旨，开拓进取，与时俱进，努力工作，较好的完成了年度各项工作。

一、突出重点，切实抓好基层组织建设。

自从我怀着满腔的热情，来到了富强村这片沃土，我就深深地意识到，只有建设一支业务精湛、作风过硬、团结协作的领导班子，才能真正形成凝聚力，增强战斗力，才能真正带领群众致富奔小康。

我们首先强化了民本意识。在班子内部开展了“民本意识”大讨论，通过讨论，使班子成员统一了思想，坚定了的立场，在各自的脑海深处都印烙上当官一任就必须造福一方，就必须为本地的百姓谋福利的民本意识。

二是加强学习，提高班子的综合素质。借助村级“三个代表”重要思想学习教育活动回访复查工作的有利时机，全村两委班子成员、农民党员共计人参加了这次活动。通过学习教育，进一步确立了党员干部的“代表”资格，增强了“代表”能力，提升了“代表”水平。进一步巩固了“三个代表”学教活动成果。

三是扎实做好党建各项基础工作。我们把此项工作作为抓好党建工作的重中之重。把党的基层组织建设与村域经济发展有效地结合起来，有的放矢的实施党建工作。由我亲自抓，负总责，并制定了有关规章制度进行督促检查，跟踪问效。我们集团党委始终坚持班子成员、党员、纳新对象、积极分子分别建立档案名册，实施“”制度，搞好电化教育和民主评议党员工作。通过以上工作的扎实开展，使广大党员、积极分子明确了在农村经济发展中应起到的作用，从而充分发挥了广大党员、积极分子的先锋模范作用，促进了村域经济的快速发展。

二、求真务实，切实代表村民的根本利益。

风气正则人心齐，人心齐则事业兴。我们集团党委始终牢记全心全意为人民服务的宗旨，急群众之所急，想群众之所想。

一是百年大计，教育为本。为了使富强村有一个辉煌美好的明天，今天就必须打下夯实的基础。为了让全村的子女及外来户的子女有一个舒适安逸的学习环境，我村在2001年投资900多万元兴建了占地1.4万平方米、建筑面积为4000平方米的富强小学教学楼，一改老校舍的旧局面。看见教学楼竣工使用，老百姓的心里乐了，我们的心里也乐了，只有这样的民心工程，才能培养出更多的才子，才能为富强村的明天服务。我们这一代在创业，在黑暗中摸索。那么，守业的重任交给了我们下一代，只有让他们的身心得到全面的发展，我们才无愧自己的良心，富强村才能有一个美好的明天。

二是公路通，路路通。俗话说的好，“要想富，先修路”，只有便利的交通才能促进和带动本村的经济发展。以前我村道路“晴天尘土飞扬，雨天脏水横流”，给人一种凄凉的感觉。为了解决这个事关我村发展的实际问题，我们集团党委克服了重重困难，终于一条宽14米，长4000米的村中主干路呈现在村民面前。畅通的交通网络，带动了我村的经济和文化的发展。目前，我村村民出外经商的由前年的户增加到了现在的户，年增收万元。

企业交流材料范文第5篇

20*年，我局在市局和地方党委政府的正确领导和大力支持下，在上级没有一分钱的资金支持，没有一名县级领导具体抓，改革的各项优惠政策极难落实兑现，干部职工人平受偿不足5000元的情况下，胜利完成了改革的各项预定任务，盘活存量资产340万元，三家企业1360名干部职工的身份全部有偿解除，期间没有一名干部职工到市县上访闹事。我们的主要做法是：

一、统一思想，坚定改革的信心

交通企业改革是一场深层次的攻坚战，不仅涉及到利益的调整，而且也触及到观念的碰撞。我县交通企业改不改，如何改？当时可以说是顾虑重重，莫衷一是。有的主张立即改，马上改，趁企业还有一些资产可变现，快点分光走人；有的主张维持现状，认为交通企业点多、线长、面广、摊子大、包袱重、情况复杂，搞得不好就会捅“马蜂窝”，出乱子，怕收不了场；有的认为交通企业属于特殊行业，具有行业优势，不改革也能维持下去，能拖则拖，何必劳神费力，自讨苦吃。为此，局党委在深入调查研究的基础上，两次召开专题会议，经过反复讨论，权衡利弊，大家一致认为企业改革正当其时。一是上级有政策，有优惠条件，支持企业改革。二是企业能够支撑到今天，说到底，靠的是行业垄断优势，如果直面市场，企业必死无疑。三是干部职工有要求。在走访座谈中，大部分干部职工对企业现有的经营机制不满意，要求改革。特别是一些有资金、有技术、有管理经验的同志，要求改革的愿望更强烈。通过讨论，局党委一班人不仅统一了思想，提高了认识，而且树立了信心，坚定了决心。在此基础上，局党委要求负责企业改革的同志，要以人为本，从党性的立场对待改革，千万不能把企业当“包袱”甩；要用发展的观点指导改革，千万不能把改制看作是交通企业“最后的晚餐”；要依法依规实施改革，依法依规维护职工群众的合法权益，不能把企业当作“包袱”“了难”，一卖了之。

为了使上级的政策精神和局党委的决定得到不折不扣地贯彻落实，我们通过会议、电视、墙报、黑板报、标语等形式，大力宣传，真正做到了电视上有图像、广播里有声音、街道上有标语、墙壁上有文字，形成了“地毯式轰炸”的宣传局面，使企业干部职工认识到深化交通企业改革，转换经营机制是促进交通企业发展壮大的最直接有效的手段，是大势所趋，现实所迫，形势使然，“早改早主动，晚改就被动，不改死路一条”，营造了浓厚的改革舆论氛围。如县航运公司是一个有50多年历史、改革难度较大的企业，去年4月份全面启动改革后，我们分别组织召开了在岗人员会、职工代表大会、中层骨干会、退休人员会，反复宣传改革政策，并印发了《企业改革征求意见表》311份，征求职工意见，把握好了舆论导向，统一了干部职工的思想认识。

二、规范操作，完善改革的措施

企业改革涉及广大职工的切身利益，政策性非常强，稍有不慎便会引发诸多热点问题。在一年的工作中，我们一是认真学习，准确把握政策。“磨刀不误砍柴工”。改革启动之初，我们认真学习了与改革相关的各项政策，吃透精神，负责改革的同志对职工提出的问题基本能当面做出合理合法的解释。同时，为做好应对各种突发事件的准备，我们事前采取逆向思维、换位思考的方式，多问几个为什么，怎么办，把困难估计足一点，把问题想得细一点，并针对改革中各种可能出现的问题和困难，制定了有效的应对措施和应急预案。二是阳光操作，接受群众监督。在改革过程中，我们严格遵照《破产法》、《劳动法》等法律法规和县委县政府出台的改革文件，认真理解法律法规及文件的原意和精髓，不变样，不走调；坚持一碗水端平，一把尺子量到底；谁说了都不算，只按法律法规政策规定的办。保证了政策执行的刚性和各企业横向之间的可比性，避免了人为制造心理上的不平衡。在具体操作过程中，我们没有关起门唱“独角戏”，做群众的“包办者”和代言人，而是开门改革，坚持了公开透明、阳光作业的原则，资产清查结果、职工身份状况、资产处置过程、职工受偿情况等全部上墙公开。一句话，只要能够向职工公开的统统上墙公开，并留下充足的时间让职工针对公开结果发表意见，反映问题。如县航运公司过去由于种种原因，有143名职工被除名。改革时，这些人强烈要求参与受偿，对此我们采取问卷调查形式征求广大职工意见，最终否决了他们的要求，并使他们心悦诚服地接受了这一结果。县装运公司对40多名企业轮换工要求解决养老保险和参与职工受偿、以及中误判刑人员要求补偿等问题召开职工代表大会，充分发挥职代会的决策作用，使矛盾和问题得到了圆满解决。三是履职尽责，维护职工利益。在改革过程中，我们及时掌握职工的思想动态，积极主动做好工作。在依法依规的前提下，该给职工的，一分钱都不少。资产拍卖变现后，为确保受偿职工能最大限度地再就业，我们在与新的业主签订合同时，总是坚持把聘用原单位职工作为重要的一条写进合同。同时，我们还要求参与改革的人员特别是企业负责人要严格自律，加强廉政建设，注重疏导工作，规范操作行为，严防在改制中出问题。