企业的价值观范文第1篇

关键词：绩效管理；企业价值；价值评估1企业绩效管理的内涵

企业绩效管理是一项将考察经营者业绩和企业运营效率作为核心内容的集合性管理，是一个由绩效目标设定、绩效考核评估、绩效诊断、绩效沟通、绩效激励、绩效改进等步骤组成的完整的系统性管理循环过程。施行绩效管理，既能对员工、管理者的工作情况进行检验，也能是对整个公司的战略、管理体制进行检验。

2企业价值评估与绩效管理的关系

企业绩效评价是企业实施绩效管理的基础和前提，而企业价值评估则是最重要的绩效评价方式之一，它反映了企业历史的和现在的情况，并蕴含了对未来价值的预期。通过价值评估可以帮助企业管理者制定最佳的战略并进行实施，企业也将因此获得其全面的运行情况，促使企业将短期和长期的绩效目标进行有机结合，并将员工个人与企业绩效有机统一，使各级管理层的任务与责任清晰透明。

3企业价值评估的方法

现在评估企业价值的方法有很多，主要有现金流量折现法和经济附加值（EVA）法。

3.1现金流量折现法

现金流折现法认为任何资产的价值都是其未来收益依照一定贴现率折现的现值。在实际使用中又有三种基本模型：

①股利现金流量模型。

股权价值=

②股权现金流量模型。

股权价值=

③实体现金流量模型。

股权价值＝企业实体价值债务价值；

企业实体价值=；

债务价值=。

企业采用现金流折现法，能在评价现有资产存量的同时，将无形资产、技术创新水平、商誉、管理能力等能深刻影响企业赢利和发展的因素作为了一个整体进行评价。但在实际应用中，也存在着一些限制条件：①企业需要有良好的财务会计基础和持续经营管理能力；②现金流量难以进行绝对准确地确认；③对资本市场的发达程度和风险管理技术有较高的要求。

3.2经济附加值法

经济附加值是指企业在经营期间内所创造的增加价值，是现有利润按现行利率扣除其资本利息后所留下的利润。它要求在考虑会计核算中费用支出的同时，还需要考虑经营活动中的机会成本。其公式如下：

EVA＝净营业利润－资本成本＝净营业利润－（投资资本×单位资本成本系数）

EVA指标包含了企业投入经营活动的所有资本的成本，因此能对企业生产经营的真正盈利或创造的价值能进行全面衡量和准确评价。但是企业若要执行经济附加值体系则通常需要进行众多企业难以完成的大量的会计调整。并且EVA指标是一个相当综合的指标，不利于企业分析生产经营中存在的问题。

4构建基于价值评估的绩效管理

企业的价值观范文第2篇

一、知识价值链管理理论的提出

在知识经济时代，价值链环节的划分摆脱了实体的价值而转向知识的价值，研发设计和人力资源等以知识、信息为衡量标准的价值链活动已进入了企业的核心价值环节。在这种背景下，学者们纷纷把价值链和知识结合起来研究。ChingChyiLee(2000)在波特的价值链模型的基础上，提出了“知识价值链”的概念。他认为知识价值链由知识管理基础和知识过程管理两部分组成。前者包括CKO和管理、知识工作的招聘、知识存储能力和顾客／供应商关系；后者由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散组成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的竞争优势已从有形因素转向无形因素，所以应该从知识等无形因素来研究价值链。他的知识价值链模型提供了一个跟踪现代企业中知识的流动过程的研究方法，其分析逻辑是：在当今市场环境下，企业只有拥有独特的或至少是难以复制的能力才能在市场上生存。国内学者夏火松(2003)建立了企业知识价值链管理模型，指出企业应通过知识价值链管理提高竞争优势。江积海(2005)从内部传导和外部传导两个层面构建了知识传导的价值链模型。

二、企业价值链管理中的知识分析

1.知识分析的目的

企业制定战略首先要了解自身的知识状况，才能明确企业在知识拥有上的优势和不足，并在预测的基础上提出企业的知识需求，为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多，且在企业中的地位和作用不尽相同，通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要，在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况，从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。

2。知识分析的方法和步骤

企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成，工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点，它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时，该活动通过系统中的知识获取工具，从企业知识库中获取要利用的具体知识，并将其存储在知识流的知识节点中，并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后，工作流将导航到下一个活动节点，相应地，知识流也将运行到下一个知识节点。同时，原来的知识节点将通过知识更新工具，把更新后的知识反馈给企业知识库。

企业的每项价值链活动都需要相应的知识支撑，价值链活动不同对知识的要求不同，从而形成不同的知识类型。这些知识既包括图纸、数据库、文件、专利、商标等智力资产，也包括经验、诀窍、技能等以人力资本形式表现出来的知识。每类知识由众多的知识单元组成，都可以利用不同的知识分类法进行逐一分析，在研究企业价值链知识构成状况时，可以将多种分类方法结合起来使用。这有利于从企业价值链活动与知识的对应关系出发，考察知识的构成，分析企业知识优势和不足，进而提出应对策略和对知识进行分类管理，从而达到优化企业价值链的目的。具体工作步骤如下。

第一步：分析企业价值链的结构，确认知识节点。企业每项价值链活动对应着一个知识节点，企业在进行知识分析过程中，可以根据实际情况及分析需要，对价值链活动进行合并或拆分确定知识节点的数量。

第二步：知识资源分析。了解每一个知识节点所包含知识的内容、类型；分析知识的载体，如文献资料、数据库、员工组成；调查知识开发的目的，如主要用于哪些方面，解决什么问题，使用的效果。

第三步：知识节点系统分析评价与处理。运用评分法评价知识节点的优劣势、对企业核心竞争力的影响及贡献率，查找每一知识节点的关键知识；分析企业在知识节点上的知识共享和知识保护状况，进而评价企业在知识节点上的知识流失风险的大小。在此基础上，进一步分析产生企业知识缺陷的原因，确认弥补差距的各种选择，进而提出增强企业知识竞争优势的价值链优化措施。

三、企业价值链管理中知识分析的过程

下面的分析以一般制造企业为例。

1.制造企业价值链的主要结构和知识节点

根据价值链理论和对制造企业实地分析，可知制造企业基本的价值链活动包括研发、采购、生产、销售、服务、物流、人力资源管理以及企业质量管理、财务管理等。这些基本的价值链活动是制造企业价值链的主要结构，它们承担着企业的基本职能，是实现企业顾客价值的基本途径。同时，企业的各类知识资源也存在于这些具体的价值链活动中。由于这里研究的是一般意义上的制造企业价值链知识分析的方法，暂且不对这些价值链活动进行合并或拆分，所以以上八项价值链活动将对应八个知识节点。

2.制造企业价值链的知识资源分析

美国著名学者艾莉认为，如同光的波粒二相性一样，知识是“实体”和“过程”的统一体，即知识既是静态的实体，同时又是动态的过程。前者主要关注知识内容、知识类型等静态要素；后者主要关注知识的流动特征与作用过程等动态要素。现代知识管理越来越重视知识与具体业务活动的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务活动流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。所以，对价值链上的知识资源不能仅从职能的层面笼统地分析知识的分布，更应该把知识和具体的价值链活动流程结合起来分析知识的作用过程。

为了突出重点，本文仅以一般制造企业价值链中知识分布最为密集的研发、销售和人力资源管理活动为例展开讨论。

(1)研发

研发是制造企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。作为一体化的过程，研发可以被划分为基础研究、应用研究、产品开发、工艺开发、技术服务五个部分，如图2所示。

基础研究是科学家对理论知识的研究。在这一阶段研究的主体往往是某一方面的专家，他们对与企业生产相关的理论知识有很深的造诣，能运用科学的方法对所掌握的知识进行科学的综合整理和创新，形成有用的理论知识。这将为下一阶段进行应用研究提供理论基础。

应用研究是科学家、专家运用基础研究所取得的科学知识，探寻有实用目的的新知识及可能的新技术途径。企业中的应用研究往往同新产品、新工艺、新材料有关。

产品开发是专家、工程师对产品模式的探索。在产品开发阶段主要对生产产品的材料进行配方、中试及产品模型的设计。

工艺开发是工程师对产品工艺的开发。工艺开发阶段的任务是进行生产流程的设计、生产模具设计以及对生产产品的生产设备进行规划。

技术服务是技术人员针对产品消费市场提供的相关的技术服务，主要是技术咨询、质量测试、顾客意见的反馈及在此基础上所进行的技术改进。这里，消费者作为知识主体已经被紧紧地融合在企业知识流中。

以上这些活动都会产生相应的知识，这些知识资源构成研发知识节点。

(2)销售

销售是实现顾客价值、产生企业利润的必经环节，也是企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。销售流程一般包括以下几个相互关联的阶段：产品宣传、产品定价、渠道建设、品牌建设和客户管理。

在产品刚进入市场时，需要对产品进行大量的宣传，此时不仅需要投入大量资本，还应格外重视对产品宣传的创意。好的创意往往源于专业的人才，这是许多企业所经常缺乏的。因此在产品投入市场时，会出现缺乏好的创意这种隐性知识缺口。

定价是营销管理中的重要环节之一。在给产品定价时，需要进行完备的市场调查，了解同类产品的价格情况以及客户的心理预期价格等。此类知识多为显性，以已有的营销调查统计数据为基础，根据不同营销策略可以订出合适的产品价格，故而出现缺口的几率不高。

渠道是产品流向客户的通道，直接影响到产品的可获得性。渠道知识不仅包括企业现在已经掌握的渠道资源，还包括企业开发渠道的知识。新进入市场的企业往往可能最缺乏的就是渠道知识。销售渠道需要企业耗费时间及金融资本逐步建立，新进入的企业通常需要较长时间才能积累到相关知识。面对多变的市场环境，企业若想及时满足客户的需要，渠道知识缺口的出现在所难免，故而及时弥补此类知识缺口是让客户满意的重要保证。

品牌是当今时代用户进行产品选择的重要标准。一个良好品牌的建立，需要巨大资本投入，同时它也是企业长期经营积累起来的。关于品牌的经营，维护及推广知识也是很多企业所缺乏的。

客户是接受企业产品或服务的组织或个人。客户知识一般包含三个方面：第一，谁是公司的客户，其需求是什么等；第二，客户的特征、困难和观点、交易历史、再次交易的可能性等；第三，客户的关系网，环境影响力，供应商的情况等。这些都是企业可能出现知识缺口的地方，而这些知识关系到企业是否能抓住有价值的市场机遇，寻找的真正的客户。

(3)人力资源管理

人力资源管理与知识管理联系紧密，其中也凝聚着大量的知识。著名知识管理专家托马斯·达文波特曾指出，“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。人力资源管理活动一般包括以下几个部分：人力资源规划、员工招聘、培训、用人、绩效和薪酬管理，如图4所示。

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。显然，这个过程中涉及到很多信息知识和经验知识的运用。

通过人力资源规划确定企业的岗位需求后，就可以应用人才评估体系对应聘人员进行挑选。该体系是企业招聘人员长期经验知识积累的结果，需定期进行更新和归档，同时，员工招聘中还涉及到人才资源库、保密协议、离职限制条约等众多显性知识的运用。

培训内容主要有新员工培训、岗位职能培训、新技术新知识专题培训、企业知识网络平台使用培训等。通过完善的培训制度，搭建员工获取新知识的平台，从机制上实现企业内外部知识的有效吸收、创造、扩散和共享。

用人是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理地组织起来的过程。在此过程中会涉及到很多知识尤其是隐性知识的运用。

绩效和薪酬管理是影响企业员工士气的关键环节。由于每个企业的特点不同，绩效考核和薪酬福利体系设计都需要从本企业实际出发，找到适合的创新设计，而这需要人力资源管理人员扎实的专业知识作为支撑。

企业的价值观范文第3篇

一、加强现金管理

1、不能“坐支”现金。店铺的营业款一律缴存公司指定帐户，不能从中直接支付费用或借款，一切开支必须从店铺收银员的备用金支付。

2、营业款必须及时足额存入银行。当天的营业款应在当天存入银行，如果时间来不及也应在第二天全部存入银行。

3、营业款应及时核对。收银员应每天将银行存款单、电脑销售清机单（或手写单）粘贴在一起，店长或负责看场人员要及时核对金额是否相符，并一起在上面签名确认。

4、店铺所有现金（包括营业款）未存入银行之前必须存放在保险柜内，如果没及时缴存由此造成损失，应追究相关责任人的责任。

二、报销管理制度

1、差旅费报销。公司员工出差应先填写出差申请单，需要借款的员工还需填写借款单，经店铺负责人（店长）、公司领导审核同意才能出差。员工出差归来应及时填写差旅费报销单，按出差时间、路线、地点等先后顺序逐一填写车般票，经店铺负责人签字，财务审核、公司领导审批后，才能报销。

2、费用报销。店铺报销费用，首先必须取得对方的发票，并由经办人和店铺负责人（店长）一起在发票上签名，是购物发票，还应由保管员验收，然后填制报销明细表（可以十天或半月汇总填写）传真到公司进行审批，经审批后才能报销。

3、付款申请。店铺要付货款、租金、发放工资等金额较大的款项，应先向公司提出申请，经公司领导审批后才能付款。

三、成本、费用管理

1、成本、费用定额管理。年初，公司应根据各区域的销售、成本费用情况进行保本分析，并对各店铺制定销售、成本、费用定额指标。包括营业额、成本、利润、工资、租金、水电、运输费等进行各项目指标预算，按预算制订每月的各项财务指标。经考核能够完成目标任务则给予奖励，否则给予相应的处罚。

2、存货管理。对店铺的库存商品按一定标准进行分类，分a、b、c三类。a类金额巨大，但品种数量较少；b类，金额一般，品种数量相对较多；c类，品种数量繁多，但价值金额却很小。因此，对a类应加强管理，b类则认真对待，c类适当注意就可以了。每月（或每季度）对库存商品进行盘点，对失货按一定比例给予赔偿，以加强员工的工作责任心。

3、采购管理。各店铺应根据季节、销路好坏进行库存商品的采购。销路好的则多采购或多生产，滞销产品则给予及时降价处理，保证最低的库存数，不积压库存商品，加快库存商品流动速度的周转。

四、财产管理制度

对各店铺的财产进行登记造册，每半年或一年进行定期盘点清查，并给办理财产保险，以保证财产物资的安全与完整。

五、奖励与惩罚制度

公司设满勤奖、月奖、季度奖、年度奖等奖励制度，能够完成目标任务，则给予奖励；否则，给予惩罚。做到奖罚分明，以提高员工的工作积极性。

六、员工福利制度

给公司员工办理养老、医疗保险，除双休日等节假日之外，还有年假、病事丧假等制度，使员工在工作上减少压力，做到劳逸结合，有事请假休息，减少员工的后顾之忧。

企业的价值观范文第4篇

各个企业也有各自的问题与原因，这里，我们将其大致归纳为以下几方面问题：

（一）预算观念问题预算观念问题，归根结底，就是集团公司上下重视不足。部分工业集团企业的高层领导和和业务部门没有真正理解全面预算管理的内涵，部分高层管理人员对财务预算重视不够，简单地认为集团企业预算仅仅是财务部门的工作，就是在编制的一组财务数字和表格。思想上的不重视导致财务部门对于预算管理工作的积极性下降，精神上放松了对于这部分工作的重视程度。

（二）预算管理体制问题对于大型工业集团企业，预算管理的有效进行，离不开其预算管理的标准体制，但是，当前部分集团企业财务体制有待规范。常常出现，子公司各自为政的情况，在进行财务预算时显得更为突出，不能从公司整体发展出发的情况时有发生，这与预算管理体制不健全有一定关系。另外一个问题就是缺乏必要的监控机制，一方面是财务预算执行中常出现更改预算的情况，而缺乏问责机制，到底是人为干预因素影响了财务预算的执行，还是财务预算的不科学，应该如何整改，这些都不能有效的反应出来。

（三）预算体系问题集团企业财务预算管理是一种管理工具，因企业的性质、规模、主营范围等而存在相互的差异，各企业之间很少有可通用的模式可以借鉴。对于一个大型工业集团企业，往往可借鉴的经验就更少，对于财务人员来说预算目标如何制定和分解、预算如何编制、预算如何控制、预算如何分析、预算调整、预算考核等具体专业问题，很多年青的企业财务缺乏实践经验，而具有多年工作经验的财务人员又大多没有掌握现代财务预算管理相关工具，因此，部分集团企业，虽然每年都在做企业财务预算，但是财务人员往往是修改上一年度的财务预算文件，没有创造性的工作，对于实施中的问题，也很难理出头绪，进行切实有效的必要整改。

（四）预算工具问题“工预善其事，必先利其器”，要想进行有效的财务预算管理，就需要相应的有效的预算管理工作。因为预算的汇总、调整、分析等工作其工作量巨大，对于大型工业集团企业尤为复杂繁重，预算管理效率低，效果差。需要配套有效的财务预算管理工具，并进行深入学习，使其能够切实有效的在本企业的财务预算管理工作中起到关键作用，帮助企业搭建全面预算管理体系，实现全面预算管理信息化。

解决方案研究

（一）思想上给予充分重视财务预算管理的重要性不言而喻，可是在企业当中却往往不被重视，或不想重视，或者希望财务方面最好有可灵活操纵的余地，是很多领导层和部门的内心潜台词。企业要想有长远的发展，必须有科学的管理，作为管理层，必须从自身作者，充分重视财务预算管理工作，包括制定、实施与考核的每一过程，只有思想上的高度重视，才能促进企业财务预算管理工作的进一步规范与发展，最终促进企业的发展。

（二）建立起财务预算管理的标准体制财务预算管理的标准体制是财务预算管理的基础，尤其是对于工业企业集团公司，合理的财务管理体制，可以使财务管理更清晰、明确，可以说是企业发展的命脉之一。（1）建立起系统的财务预算组织机构建议在工业集团公司内部建立起“四级管理、三级核算”的财务管理体制。四级管理即集团公司级、各二级单位级、科区队级、班组级；三级核算即集团公司级、各二级单位级、科区队级。在三级核算体系内配备了专职财务领导班子：集团公司配备总会计师——副总会计师——财务部部长。各二级单位配备经营总会计师——副总会计师——财务科科长；各二级单位所辖分支机构配备财务组长——核算员。（2）推行责任预算机制由相应部门进行监督与问责，建立起责任机制，包括：决策责任、编制责任、执行责任、监督检查责任。（3）规定科学的预算编制方法各集团公司要根据公司的实际情况，规定符合短期发展与长远规划的预算编制方法。使预算编制人员能够有据可依。（4）建立执行环节标准制度执行环节标准制度，建议包括以下几方面制度：1）审批权限规范制度2）预算跟踪管理制度3）预算执行报告制度4）预算执行分析制度5）预算调整制度6）预算考核制度

（三）建立全面的预算管理体系全面预算管理体系的建立可以参考以下步骤进行：（1）调查和分析企业现有业务运作特点和流程、预算管理环境等，为下一步公司预算管理方案设计提供依据。（2）建立规范的全面预算组织和流程。（3）设计年度经营目标体系及目标分解方案。（4）建立基于业务特点的业务计划和预算编制体系。（5）设计预算执行控制体系。（6）设计预算执行分析反馈体系。（7）设计预算调整体系。（8）设计预算考核与公司绩效考核的衔接方案。（9）全部方案的重审与修订

企业的价值观范文第5篇

[关键词]企业信用管理全程信用管理信用保险信用管理师

总书记在“十七大”报告中明确指出要“健全社会信用体系”，因此笔者认为,今后我国的社会信用体系建设将会再掀高潮,而加强企业信用管理则是健全社会信用体系的重要内容。

随着我国社会经济的发展、买方市场的形成和人民生活水平的提高，面对激烈的竞争，光靠质量、品牌、服务、价格的传统做法已不能适应形势发展的需要，经济发展的客观规律要求有新的手段。而信用交易就是一项十分有效的办法。从世界发达国家的情况来看，企业信用交易的比例已占全部交易量的90%以上。实践证明开展信用交易将会对企业的发展产生巨大作用。因为，企业开展信用交易，这里的“信用”从根本上来讲可以说是“智力的财富”，是“新的生产力”，是“革新的融资工具”，是“可以预支未来收入用于今天购买、消费的期票”。企业在实施科学管理的基础上，适度投放信用、扩张信用必然会拉动企业的发展。因此，在新的历史条件下，企业的发展一定要与深入广泛进行信用经济、信用交易、信用管理的教育结合起来，使广大企业和群众都能认识到，随着我国社会经济的发展，信用同资金、技术、人才一样都是发展经济创造财富的资源。引入信用理念，强化信用意识、恪守信用规则，必定会成为新时期企业发展的通达之路。鉴于上述原因，笔者现提出加强我国（特别是经济发达地区）企业信用管理的几点建议：

一、在企业中推广设立信用管理职能部门或岗位

信用管理职能部门是以化解企业信用销售风险为目标，在销售、财务、市场及产品等职能部门起协调作用的重要部门。西方许多发达国家的企业一般都设立了信用管理职能部门，而我国的企业目前则较少设立。因此，笔者建议政府主管机构应在各类企业（特别是中资企业）中推广设立信用管理职能部门。大一点的企业可设立信用管理部，并由总经理直接领导；而小一点的企业则可设立信用管理岗位，并隶属于总经理办公室。这样，就可从组织结构上保证信用管理职能的履行。

二、在大企业中试行全程信用管理模式

全程信用管理模式是我国著名咨询专家、北京博升通管理咨询公司（原东方国际保理中心）董事长谢旭教授首创的。全程信用管理模式把企业信用管理分为三个阶段，分别为签约前的客户资信收集和客户筛选、签约时信用分析评估和决策以及签约后的应收账款管理和追收，它强调的是全过程管理。这种管理思路针对中国企业忽视前期和中期管理只注重后期管理这一现实情况具有一定的现实意义，同时也提出企业应该建立专门的信用管理部门负责这项工作。

全程信用管理模式在前几年的企业信用管理实践中已经取得了显著成效，如：国有大型企业瓦房店轴承集团公司、一汽集团大连柴油机厂等，都是运用了全程信用管理模式而得以排除困扰，并走向成功的典型例子。为此，笔者建议国内的企业（特别是大型企业）应积极试行全程信用管理模式，并强化全程信用管理的理念，以提高企业的市场竞争能力。三、在小企业中探索企业信用管理外包服务之路对于广大小企业来说,试行企业信用管理外包服务是现阶段的可行之路。近几年,北京、上海等发达地区的诞生了一大批信用管理专业机构,但这些机构的业务量却往往呈吃不饱状态。而广大小企业限于人手及业务规模，暂时也没有必要专门设立信用管理部门或岗位。因此笔者认为:广大小企业的信用管理工作可以外包给信用管理专业机构。这样,既可节省小企业的人力资源成本,又可缓解信用管理专业机构业务萧条的状况,从而实现“双赢”。

四、利用信用保险转移企业的信用风险

信用保险是保障被保企业应收账款免受不正常损失的保险，对企业而言，保险公司的介入一方面可以与其共同承担违约风险，另一方面又可以保障企业按期收回款项。信用风险的降低可以使投保人货款的可得性提高。从整体而言，信用保险可以通过降低企业信用风险促进市场效率的提高。

企业信用销售利用信用保险，可降低信用市场交易成本，扩大市场规模。作为第三方，保险公司的介入可以更加有效地克服企业和客户之间的信息不对称问题，防范并化解信息不对称造成的风险，从而也可提高企业的信用管理水平。

五、抓紧培养企业信用管理人才

推进企业信用管理，人才是关键。2005年3月，中国市场学会信用工作委员会申报的“信用管理师”新职业由原劳动和社会保障部正式，在我国社会信用体系建设事业进程中将产生重大影响。它标志着信用管理服务行业作为我国一个界别行业被依法确立，标志着信用管理职业已正式成为我国专业技术职务序列中的一员，标志着我国信用管理从业人员将会在依法规范的基础上健康成长，并在我国社会信用体系建设中发挥出应有的作用。