企业的价值观范文精选
前言：在撰写企业的价值观的过程中，我们可以学习和借鉴他人的优秀作品，小编整理了5篇优秀范文，希望能够为您的写作提供参考和借鉴。
企业的价值观范文第1篇
关键词：绩效管理；企业价值；价值评估1企业绩效管理的内涵
企业绩效管理是一项将考察经营者业绩和企业运营效率作为核心内容的集合性管理，是一个由绩效目标设定、绩效考核评估、绩效诊断、绩效沟通、绩效激励、绩效改进等步骤组成的完整的系统性管理循环过程。施行绩效管理，既能对员工、管理者的工作情况进行检验，也能是对整个公司的战略、管理体制进行检验。
2企业价值评估与绩效管理的关系
企业绩效评价是企业实施绩效管理的基础和前提，而企业价值评估则是最重要的绩效评价方式之一，它反映了企业历史的和现在的情况，并蕴含了对未来价值的预期。通过价值评估可以帮助企业管理者制定最佳的战略并进行实施，企业也将因此获得其全面的运行情况，促使企业将短期和长期的绩效目标进行有机结合，并将员工个人与企业绩效有机统一，使各级管理层的任务与责任清晰透明。
3企业价值评估的方法
现在评估企业价值的方法有很多，主要有现金流量折现法和经济附加值（EVA）法。
3.1现金流量折现法
现金流折现法认为任何资产的价值都是其未来收益依照一定贴现率折现的现值。在实际使用中又有三种基本模型：
①股利现金流量模型。
股权价值=
②股权现金流量模型。
股权价值=
③实体现金流量模型。
股权价值＝企业实体价值债务价值；
企业实体价值=；
债务价值=。
企业采用现金流折现法，能在评价现有资产存量的同时，将无形资产、技术创新水平、商誉、管理能力等能深刻影响企业赢利和发展的因素作为了一个整体进行评价。但在实际应用中，也存在着一些限制条件：①企业需要有良好的财务会计基础和持续经营管理能力；②现金流量难以进行绝对准确地确认；③对资本市场的发达程度和风险管理技术有较高的要求。
3.2经济附加值法
经济附加值是指企业在经营期间内所创造的增加价值，是现有利润按现行利率扣除其资本利息后所留下的利润。它要求在考虑会计核算中费用支出的同时，还需要考虑经营活动中的机会成本。其公式如下：
EVA＝净营业利润－资本成本＝净营业利润－（投资资本×单位资本成本系数）
EVA指标包含了企业投入经营活动的所有资本的成本，因此能对企业生产经营的真正盈利或创造的价值能进行全面衡量和准确评价。但是企业若要执行经济附加值体系则通常需要进行众多企业难以完成的大量的会计调整。并且EVA指标是一个相当综合的指标，不利于企业分析生产经营中存在的问题。
4构建基于价值评估的绩效管理
企业的价值观范文第2篇
一、知识价值链管理理论的提出
在知识经济时代，价值链环节的划分摆脱了实体的价值而转向知识的价值，研发设计和人力资源等以知识、信息为衡量标准的价值链活动已进入了企业的核心价值环节。在这种背景下，学者们纷纷把价值链和知识结合起来研究。ChingChyiLee(2000)在波特的价值链模型的基础上，提出了“知识价值链”的概念。他认为知识价值链由知识管理基础和知识过程管理两部分组成。前者包括CKO和管理、知识工作的招聘、知识存储能力和顾客／供应商关系；后者由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散组成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的竞争优势已从有形因素转向无形因素，所以应该从知识等无形因素来研究价值链。他的知识价值链模型提供了一个跟踪现代企业中知识的流动过程的研究方法，其分析逻辑是：在当今市场环境下，企业只有拥有独特的或至少是难以复制的能力才能在市场上生存。国内学者夏火松(2003)建立了企业知识价值链管理模型，指出企业应通过知识价值链管理提高竞争优势。江积海(2005)从内部传导和外部传导两个层面构建了知识传导的价值链模型。
二、企业价值链管理中的知识分析
1.知识分析的目的
企业制定战略首先要了解自身的知识状况，才能明确企业在知识拥有上的优势和不足，并在预测的基础上提出企业的知识需求，为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多，且在企业中的地位和作用不尽相同，通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要，在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况，从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。
2。知识分析的方法和步骤
企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成，工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点，它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时，该活动通过系统中的知识获取工具，从企业知识库中获取要利用的具体知识，并将其存储在知识流的知识节点中，并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后，工作流将导航到下一个活动节点，相应地，知识流也将运行到下一个知识节点。同时，原来的知识节点将通过知识更新工具，把更新后的知识反馈给企业知识库。
企业的每项价值链活动都需要相应的知识支撑，价值链活动不同对知识的要求不同，从而形成不同的知识类型。这些知识既包括图纸、数据库、文件、专利、商标等智力资产，也包括经验、诀窍、技能等以人力资本形式表现出来的知识。每类知识由众多的知识单元组成，都可以利用不同的知识分类法进行逐一分析，在研究企业价值链知识构成状况时，可以将多种分类方法结合起来使用。这有利于从企业价值链活动与知识的对应关系出发，考察知识的构成，分析企业知识优势和不足，进而提出应对策略和对知识进行分类管理，从而达到优化企业价值链的目的。具体工作步骤如下。
第一步：分析企业价值链的结构，确认知识节点。企业每项价值链活动对应着一个知识节点，企业在进行知识分析过程中，可以根据实际情况及分析需要，对价值链活动进行合并或拆分确定知识节点的数量。
第二步：知识资源分析。了解每一个知识节点所包含知识的内容、类型；分析知识的载体，如文献资料、数据库、员工组成；调查知识开发的目的，如主要用于哪些方面，解决什么问题，使用的效果。
第三步：知识节点系统分析评价与处理。运用评分法评价知识节点的优劣势、对企业核心竞争力的影响及贡献率，查找每一知识节点的关键知识；分析企业在知识节点上的知识共享和知识保护状况，进而评价企业在知识节点上的知识流失风险的大小。在此基础上，进一步分析产生企业知识缺陷的原因，确认弥补差距的各种选择，进而提出增强企业知识竞争优势的价值链优化措施。
三、企业价值链管理中知识分析的过程
下面的分析以一般制造企业为例。
1.制造企业价值链的主要结构和知识节点
根据价值链理论和对制造企业实地分析，可知制造企业基本的价值链活动包括研发、采购、生产、销售、服务、物流、人力资源管理以及企业质量管理、财务管理等。这些基本的价值链活动是制造企业价值链的主要结构，它们承担着企业的基本职能，是实现企业顾客价值的基本途径。同时，企业的各类知识资源也存在于这些具体的价值链活动中。由于这里研究的是一般意义上的制造企业价值链知识分析的方法，暂且不对这些价值链活动进行合并或拆分，所以以上八项价值链活动将对应八个知识节点。
2.制造企业价值链的知识资源分析
美国著名学者艾莉认为，如同光的波粒二相性一样，知识是“实体”和“过程”的统一体，即知识既是静态的实体，同时又是动态的过程。前者主要关注知识内容、知识类型等静态要素；后者主要关注知识的流动特征与作用过程等动态要素。现代知识管理越来越重视知识与具体业务活动的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务活动流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。所以，对价值链上的知识资源不能仅从职能的层面笼统地分析知识的分布，更应该把知识和具体的价值链活动流程结合起来分析知识的作用过程。
为了突出重点，本文仅以一般制造企业价值链中知识分布最为密集的研发、销售和人力资源管理活动为例展开讨论。
(1)研发
研发是制造企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。作为一体化的过程，研发可以被划分为基础研究、应用研究、产品开发、工艺开发、技术服务五个部分，如图2所示。
基础研究是科学家对理论知识的研究。在这一阶段研究的主体往往是某一方面的专家，他们对与企业生产相关的理论知识有很深的造诣，能运用科学的方法对所掌握的知识进行科学的综合整理和创新，形成有用的理论知识。这将为下一阶段进行应用研究提供理论基础。
应用研究是科学家、专家运用基础研究所取得的科学知识，探寻有实用目的的新知识及可能的新技术途径。企业中的应用研究往往同新产品、新工艺、新材料有关。
产品开发是专家、工程师对产品模式的探索。在产品开发阶段主要对生产产品的材料进行配方、中试及产品模型的设计。
工艺开发是工程师对产品工艺的开发。工艺开发阶段的任务是进行生产流程的设计、生产模具设计以及对生产产品的生产设备进行规划。
技术服务是技术人员针对产品消费市场提供的相关的技术服务，主要是技术咨询、质量测试、顾客意见的反馈及在此基础上所进行的技术改进。这里，消费者作为知识主体已经被紧紧地融合在企业知识流中。
以上这些活动都会产生相应的知识，这些知识资源构成研发知识节点。
(2)销售
销售是实现顾客价值、产生企业利润的必经环节，也是企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。销售流程一般包括以下几个相互关联的阶段：产品宣传、产品定价、渠道建设、品牌建设和客户管理。
在产品刚进入市场时，需要对产品进行大量的宣传，此时不仅需要投入大量资本，还应格外重视对产品宣传的创意。好的创意往往源于专业的人才，这是许多企业所经常缺乏的。因此在产品投入市场时，会出现缺乏好的创意这种隐性知识缺口。
定价是营销管理中的重要环节之一。在给产品定价时，需要进行完备的市场调查，了解同类产品的价格情况以及客户的心理预期价格等。此类知识多为显性，以已有的营销调查统计数据为基础，根据不同营销策略可以订出合适的产品价格，故而出现缺口的几率不高。
渠道是产品流向客户的通道，直接影响到产品的可获得性。渠道知识不仅包括企业现在已经掌握的渠道资源，还包括企业开发渠道的知识。新进入市场的企业往往可能最缺乏的就是渠道知识。销售渠道需要企业耗费时间及金融资本逐步建立，新进入的企业通常需要较长时间才能积累到相关知识。面对多变的市场环境，企业若想及时满足客户的需要，渠道知识缺口的出现在所难免，故而及时弥补此类知识缺口是让客户满意的重要保证。
品牌是当今时代用户进行产品选择的重要标准。一个良好品牌的建立，需要巨大资本投入，同时它也是企业长期经营积累起来的。关于品牌的经营，维护及推广知识也是很多企业所缺乏的。
客户是接受企业产品或服务的组织或个人。客户知识一般包含三个方面：第一，谁是公司的客户，其需求是什么等；第二，客户的特征、困难和观点、交易历史、再次交易的可能性等；第三，客户的关系网，环境影响力，供应商的情况等。这些都是企业可能出现知识缺口的地方，而这些知识关系到企业是否能抓住有价值的市场机遇，寻找的真正的客户。
(3)人力资源管理
人力资源管理与知识管理联系紧密，其中也凝聚着大量的知识。著名知识管理专家托马斯·达文波特曾指出，“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。人力资源管理活动一般包括以下几个部分：人力资源规划、员工招聘、培训、用人、绩效和薪酬管理，如图4所示。
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。显然，这个过程中涉及到很多信息知识和经验知识的运用。
通过人力资源规划确定企业的岗位需求后，就可以应用人才评估体系对应聘人员进行挑选。该体系是企业招聘人员长期经验知识积累的结果，需定期进行更新和归档，同时，员工招聘中还涉及到人才资源库、保密协议、离职限制条约等众多显性知识的运用。
培训内容主要有新员工培训、岗位职能培训、新技术新知识专题培训、企业知识网络平台使用培训等。通过完善的培训制度，搭建员工获取新知识的平台，从机制上实现企业内外部知识的有效吸收、创造、扩散和共享。
用人是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理地组织起来的过程。在此过程中会涉及到很多知识尤其是隐性知识的运用。
绩效和薪酬管理是影响企业员工士气的关键环节。由于每个企业的特点不同，绩效考核和薪酬福利体系设计都需要从本企业实际出发，找到适合的创新设计，而这需要人力资源管理人员扎实的专业知识作为支撑。
企业的价值观范文第3篇
一、加强现金管理
1、不能“坐支”现金。店铺的营业款一律缴存公司指定帐户，不能从中直接支付费用或借款，一切开支必须从店铺收银员的备用金支付。
2、营业款必须及时足额存入银行。当天的营业款应在当天存入银行，如果时间来不及也应在第二天全部存入银行。
3、营业款应及时核对。收银员应每天将银行存款单、电脑销售清机单（或手写单）粘贴在一起，店长或负责看场人员要及时核对金额是否相符，并一起在上面签名确认。
4、店铺所有现金（包括营业款）未存入银行之前必须存放在保险柜内，如果没及时缴存由此造成损失，应追究相关责任人的责任。
二、报销管理制度
1、差旅费报销。公司员工出差应先填写出差申请单，需要借款的员工还需填写借款单，经店铺负责人（店长）、公司领导审核同意才能出差。员工出差归来应及时填写差旅费报销单，按出差时间、路线、地点等先后顺序逐一填写车般票，经店铺负责人签字，财务审核、公司领导审批后，才能报销。
2、费用报销。店铺报销费用，首先必须取得对方的发票，并由经办人和店铺负责人（店长）一起在发票上签名，是购物发票，还应由保管员验收，然后填制报销明细表（可以十天或半月汇总填写）传真到公司进行审批，经审批后才能报销。
3、付款申请。店铺要付货款、租金、发放工资等金额较大的款项，应先向公司提出申请，经公司领导审批后才能付款。
三、成本、费用管理
1、成本、费用定额管理。年初，公司应根据各区域的销售、成本费用情况进行保本分析，并对各店铺制定销售、成本、费用定额指标。包括营业额、成本、利润、工资、租金、水电、运输费等进行各项目指标预算，按预算制订每月的各项财务指标。经考核能够完成目标任务则给予奖励，否则给予相应的处罚。
2、存货管理。对店铺的库存商品按一定标准进行分类，分a、b、c三类。a类金额巨大，但品种数量较少；b类，金额一般，品种数量相对较多；c类，品种数量繁多，但价值金额却很小。因此，对a类应加强管理，b类则认真对待，c类适当注意就可以了。每月（或每季度）对库存商品进行盘点，对失货按一定比例给予赔偿，以加强员工的工作责任心。
3、采购管理。各店铺应根据季节、销路好坏进行库存商品的采购。销路好的则多采购或多生产，滞销产品则给予及时降价处理，保证最低的库存数，不积压库存商品，加快库存商品流动速度的周转。
四、财产管理制度
对各店铺的财产进行登记造册，每半年或一年进行定期盘点清查，并给办理财产保险，以保证财产物资的安全与完整。
五、奖励与惩罚制度
公司设满勤奖、月奖、季度奖、年度奖等奖励制度，能够完成目标任务，则给予奖励；否则，给予惩罚。做到奖罚分明，以提高员工的工作积极性。
六、员工福利制度
给公司员工办理养老、医疗保险，除双休日等节假日之外，还有年假、病事丧假等制度，使员工在工作上减少压力，做到劳逸结合，有事请假休息，减少员工的后顾之忧。
企业的价值观范文第4篇
[关键词]企业信用管理全程信用管理信用保险信用管理师
总书记在“十七大”报告中明确指出要“健全社会信用体系”，因此笔者认为,今后我国的社会信用体系建设将会再掀高潮,而加强企业信用管理则是健全社会信用体系的重要内容。
随着我国社会经济的发展、买方市场的形成和人民生活水平的提高，面对激烈的竞争，光靠质量、品牌、服务、价格的传统做法已不能适应形势发展的需要，经济发展的客观规律要求有新的手段。而信用交易就是一项十分有效的办法。从世界发达国家的情况来看，企业信用交易的比例已占全部交易量的90%以上。实践证明开展信用交易将会对企业的发展产生巨大作用。因为，企业开展信用交易，这里的“信用”从根本上来讲可以说是“智力的财富”，是“新的生产力”，是“革新的融资工具”，是“可以预支未来收入用于今天购买、消费的期票”。企业在实施科学管理的基础上，适度投放信用、扩张信用必然会拉动企业的发展。因此，在新的历史条件下，企业的发展一定要与深入广泛进行信用经济、信用交易、信用管理的教育结合起来，使广大企业和群众都能认识到，随着我国社会经济的发展，信用同资金、技术、人才一样都是发展经济创造财富的资源。引入信用理念，强化信用意识、恪守信用规则，必定会成为新时期企业发展的通达之路。鉴于上述原因，笔者现提出加强我国（特别是经济发达地区）企业信用管理的几点建议：
一、在企业中推广设立信用管理职能部门或岗位
信用管理职能部门是以化解企业信用销售风险为目标，在销售、财务、市场及产品等职能部门起协调作用的重要部门。西方许多发达国家的企业一般都设立了信用管理职能部门，而我国的企业目前则较少设立。因此，笔者建议政府主管机构应在各类企业（特别是中资企业）中推广设立信用管理职能部门。大一点的企业可设立信用管理部，并由总经理直接领导；而小一点的企业则可设立信用管理岗位，并隶属于总经理办公室。这样，就可从组织结构上保证信用管理职能的履行。
二、在大企业中试行全程信用管理模式
全程信用管理模式是我国著名咨询专家、北京博升通管理咨询公司（原东方国际保理中心）董事长谢旭教授首创的。全程信用管理模式把企业信用管理分为三个阶段，分别为签约前的客户资信收集和客户筛选、签约时信用分析评估和决策以及签约后的应收账款管理和追收，它强调的是全过程管理。这种管理思路针对中国企业忽视前期和中期管理只注重后期管理这一现实情况具有一定的现实意义，同时也提出企业应该建立专门的信用管理部门负责这项工作。
全程信用管理模式在前几年的企业信用管理实践中已经取得了显著成效，如：国有大型企业瓦房店轴承集团公司、一汽集团大连柴油机厂等，都是运用了全程信用管理模式而得以排除困扰，并走向成功的典型例子。为此，笔者建议国内的企业（特别是大型企业）应积极试行全程信用管理模式，并强化全程信用管理的理念，以提高企业的市场竞争能力。三、在小企业中探索企业信用管理外包服务之路对于广大小企业来说,试行企业信用管理外包服务是现阶段的可行之路。近几年,北京、上海等发达地区的诞生了一大批信用管理专业机构,但这些机构的业务量却往往呈吃不饱状态。而广大小企业限于人手及业务规模，暂时也没有必要专门设立信用管理部门或岗位。因此笔者认为:广大小企业的信用管理工作可以外包给信用管理专业机构。这样,既可节省小企业的人力资源成本,又可缓解信用管理专业机构业务萧条的状况,从而实现“双赢”。
四、利用信用保险转移企业的信用风险
信用保险是保障被保企业应收账款免受不正常损失的保险，对企业而言，保险公司的介入一方面可以与其共同承担违约风险，另一方面又可以保障企业按期收回款项。信用风险的降低可以使投保人货款的可得性提高。从整体而言，信用保险可以通过降低企业信用风险促进市场效率的提高。
企业信用销售利用信用保险，可降低信用市场交易成本，扩大市场规模。作为第三方，保险公司的介入可以更加有效地克服企业和客户之间的信息不对称问题，防范并化解信息不对称造成的风险，从而也可提高企业的信用管理水平。
五、抓紧培养企业信用管理人才
推进企业信用管理，人才是关键。2005年3月，中国市场学会信用工作委员会申报的“信用管理师”新职业由原劳动和社会保障部正式，在我国社会信用体系建设事业进程中将产生重大影响。它标志着信用管理服务行业作为我国一个界别行业被依法确立，标志着信用管理职业已正式成为我国专业技术职务序列中的一员，标志着我国信用管理从业人员将会在依法规范的基础上健康成长，并在我国社会信用体系建设中发挥出应有的作用。
企业的价值观范文第5篇
企业的成本控制是一个非常复杂而难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的，要全方位、全过程地控制成本。
随着集团公司的重组上市，效益最大化成为来自广大投资人的最大压力，也成为全体石化职工的共识。对炼油企业而言，提高效益，一方面要通过加大科技投入，提高产品的技术含量，最大限度地提高吨油销售收入，另一方面，要下大力气降低成本，眼睛向内，通过压缩成本赢得利润空间。从我们开展多年的成本控制、成本考核情况看，效果并不理想。笔者想从以下几个方面分析探讨炼油成本控制过程中存在的主要难点问题。
事前控制的问题
从炼油企业的成本构成上看，其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40％至50％左右，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等有关。如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、保险费用，减少财务费用和修理费用。华东某企业，在2000年底投产了连续重整和加氢裂化两套装置，使得2001年折旧额增加9300万元，由于自有资金比例偏小，造成项目投产后，带来的财务费用每年上升8300余万元，虽然2001年加工量较上年有较大幅度的提高，但加工成本不但未下降反而上升了26元／吨。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，修理费按照用途可以分为保运费、工程结算费和材料费三种，其中，保运费是分（子）公司付给存续公司的，而工程结算费按“内内外”的原则，基本上也是付给了存续公司和系统内的建筑施工企业，这种状况实际上是一种垄断行为，买方选择余地不大，在一定程度上保护落后，使建筑施工企业缺乏竞争意识，产生“等、靠、要”的思想。因此，在石化系统引入内部劳务市场，建立竞争机制，使得检维修的资源共享，将成为降低修理费用的一个有效手段。
设备的选型、工艺路线的设计、国产化替代等，要平衡好首次投入与后期操作成本的关系，如果这个问题解决不好，一味强调投资省，则将在装置投用后有可能加大运行成本，加大修理费的开支。
从2000年统计数字看，炼油企业人工成本占到加工成本总额的12％以上，这与企业创立之初人员岗位的设置、人员的安排有关。笔者对两家加工能力相近的炼油企业做了对比，在人年均工资水平相近的情况下，由于人数相差1700余人，造成吨油人工费用相差11元之多，影响盈利7500余万元。
另外，变动费用占加工总成本的30％以上，这与装置的技术先进性、设备的消耗情况有很大关系，一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
从我们目前掌握的资料看，炼油企业90％以上的成本是在企业投产以前就决定了，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。而这正是我们的企业所欠缺的。从目前看，总部已加强了对项目的投资管理，这方面的问题有望尽快得到改善。
过程控制的问题
财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的，而这些又决定了修理这台设备所支出的修理费用的高低；再如，催化装置选用哪种催化剂，如何做到既能满足生产需要的活性，又能抗重金属，还要价格低廉，这也不是财务人员所能控制的。设备管理、技术、工艺部门要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制。这一点，股份公司从上到下已经强调过多次，但由于必要的考核、奖惩没有跟上，效果并不理想，也没有引起企业管理层应有的重视。
要解决这个问题，应该从费用预算入手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算（而不是由财务部门组织），而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
观念的问题
从行业特点和历史经验看，由于原油成本占到炼油生产成本总额的80％以上，企业经济效益的好坏与原油、成品油的价格关系极大，国际市场原油、成品油价格的波动使成品油与原油的价差呈现了很大的不确定性，直接影响了炼油企业的盈利空间和经营效果。这种客观事实使很多企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化，产生了“靠天吃饭”的思想，不是认真寻找自身的原因，从增强企业竞争力着眼，努力降低成本费用。另外，加强企业管理，降低成本，需要做大量的基础工作，从源头抓起，而所取得的成绩却往往被客观因素的变化所掩盖，无法在当期的效益中得到体现，这直接影响了企业降低成本费用的积极性，造成企业降低成本的内在动因不足。
另一个观念问题表现在很多管理者不习惯接受新兴的技术，随着信息时代的来临，我们的办公条件和手段已经有了很大的改变，笔者认为应该紧紧抓住这个有利时机，通过改善我们的工作方法，提高我们的办公效率，降低我们比国外公司较高的办公成本。但我们很多人仍然习惯于传统的工作方法。如打电话、发传真、出差开会，如果能充分利用网络这一信息化工具，必将极大地提高我们的办公效率，降低我们的管理成本。
要解决这个问题，必须从上到下建立起一套科学、合理，符合实际情况的预算体系。同时，建立科学的用人机制、建立严密的绩效评价体系，加强领导干部的业务培训，从而考核企业费用支出情况，考核干部的工作业绩，做到有的放矢，奖惩分明。
管理的问题
观念没有转变，必然带来管理上的不重视，靠天吃饭的思想根源也就得不到根本扭转。
由于部分管理上不得力，对生产经营过程中各成本发生点缺乏监控，造成部分成本发生点的人员站在本部门的角度考虑问题，只管做事，不计成本，只管投入，不计产出。很多企业从项目立项、设计、设备采购到日常生产管理都没有统一的成本控制的观念，仍存在着浪费严重、采购成本过高等问题。一些企业存在着下面几种现象：即使工资、奖金高，很多职工也不愿意到生产一线倒班，而愿意到销售和供应采购部门，这其中固然有倒班辛苦的原因，但更为主要的是供应采购部门有“油水”，这已经是众所周知的事实；很多企业存在长明灯、长流水的现象，大家已经熟视无睹，没有人去管，只能依赖个人的素质；对于材料的领用，在二级库取消后，很多企业存在着以领代耗的现象，而在材料出库后，是否用于生产就无人问津。对于以上的现象很多企业领导人看到了，但加强管理，要付出大量的精力，同时要触动很多人的既得利益，因此也就不了了之。
对于以上的问题，我们可以通过建立健全管理制度，把能耗、物耗管理责任落实到相关部门，加强考核；建立健全规章制度，定期规定采购物资的指导价格，并对采购价格定期对外公布，便于群众监督；对于材料出库，可以采用出库跟踪制，由专人负责对出库的材料进行跟踪管理，以确保这些材料确实是用到生产上。
体制的问题
目前，我们的企业存在着与其他国有企业一样的通病，由于考核责任的不落实，使企业成为“无主企业”，在管理上不是以规章制度为惟一的依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，左右了管理的严肃性。而成本管理，前面讲到是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。若要做到这一点，就要处理好整体与局部、个人的利益关系，使得股份公司、分公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。
另一个问题是管理机制，由于目前财务部门不是独立于企业利益之外，使财务部门出具的会计数据经过了人为的“调整”，不能真实地记录、反映企业的生产经营情况，在费用控制上不能真正发挥监控的作用，造成费用的失控。
通过严格的费用预算和严密的考评体系来解决第一方面的问题，通过总会计师派出制的办法可以在一定程度上解决后一个问题。
经营环境问题
目前企业在控制成本中，可控费用所占比例很低，这也是个不争的事实。一方面是指前面提到的在生产交付之前已经决定了的成本，另一方面也是由于某些地方政府特别是经济欠发达地区的一些地方政府把我们的企业当成摇钱树，征收各种名目的费用，加重了企业的负担。诸如河道管理费、自建码头的港建费、排污费、安排地方人员等，很多费用是与企业无关的，但为了搞好与地方政府的关系，企业不得不缴纳这些费用。
另外，随着社会保障体制的逐步完善，住房、医疗改革陆续出台，无形中也加重了企业的成本负担。
对于前者，我们要据理力争，尽力做好地方的工作，能不交的不交，能少交的少交，能缓交的要缓交。同时及时向总部反映，通过总部与国家有关部门协调。
对于后一个问题，我们仍然要从减少人员数量这个角度去考虑，这种费用多数是以上年的工资为基数的，只有加大用工制度的改革力度，把用工人数降下来，相应的人工成本才有可能在不影响工作质量的前提下得到降低。
人员素质问题
这里说的人员素质主要是指三方面，第一是人员的思想素质问题，企业的部分职工思想觉悟不高，出于个人利益，不但不考虑如何降低成本，还会出现趋小利而忘大义，吃回扣、以次充好，采购价高质差材料的事。第二是人员的业务素质问题，由于企业重组，财务人员很多刚刚从学校走上工作岗位，对企业的生产经营缺乏应有的认识，无法与专业技术人员沟通，使成本管理流于表面，仅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更无法追究责任。同时，随着股份公司的改制，财务人员的数量相对不足，工作量大幅度增加，加班加点已成为习惯，缺乏必要的岗位培训也成为制约财务人员提高素质的一个主要问题。第三是观念更新问题，由于特殊的历史原因，我们企业的管理者多数是从生产一线走到管理岗位的，从观念上还不适应市场竞争的要求。
所以，应为企业的有关人员提供更多的学习机会，以逐步提高管理能力，转变意识和观念，使之适应市场化的企业运行方式。
管理成本过高的问题
