1公司宏观调控

由公司制定《项目补差索赔管理办法》,赋予项目一定的自主权,明确项目有权视索赔收益额度的大小,分别对项目管理人员及索赔有功人员实施奖励,以此来调动项目部索赔工作的积极性,使项目部对索赔工作常抓不懈,提高项目补差索赔收益。

2项目优化管理

2.1项目策划

项目策划是一个项目运行的旗帜方向。在进行项目策划前,需做好施工环境调查、施工条件调查、市场行情调查、主要利益相关方调查等,并总结作出调查报告,根据调查报告分析拟定项目策划。项目策划主要内容包括:战略定位、总体目标策划(包括工期目标、质量目标、成本目标、安全环保目标、人才培养目标等)、项目组织机构及人员策划、临时设施总体布置规划、项目管理模式及分包策划、项目总体思路策划(包括进度总体控制、开竣工日期、进度里程碑、施工顺序、周转材料计划等)、项目资源策划(包括人力、物力、设备、资金等)、技术策划(如图纸会审、图纸与现场复核、技术方案、测量试验方案等)、进度质量策划、成本策划、财务策划、变更策划、物资策划及项目风险的应对策划等。

2.2劳务队伍的管理

(1)劳务队伍的选择。选择好的队伍是进行项目运行管理的前提基础。因为完成施工生产全过程的生产力是劳务队伍,从各工种人员到施工生产设备为劳务队伍配置,是实施施工组织计划、保证工程质量、确保工期的具体行动者;因此劳务队伍的选择至关重要的,是关系到工程能否顺利进行,工程成败的基石。本着这一点,项目对劳务队伍的考核须慎之又慎,从人员、设备、信誉、施工经验、资金垫付能力五个方面进行考核,每一方面设置一个底线,这个底线就是完成这个项目工程的最低资源配置,另外本着一要有针对性、二要务实性、三要侧重性、四要互补性的原则,一不吝惜考核时间,通过时间保证准确度,二不嫌谈判麻烦,通过谈判赢得可信度,另外通过队伍之前与公司的合作或者侧面打听反馈的信息,最终形成一份对劳务队伍比较真实可靠的调查材料,加以分析研究,而后定论。

(2)分包单价的确定。对劳务队伍承包单价的确定是建立在充分的现场调查和详细成本测算的基础上。同时,对劳务队伍做到帮、管结合,不仅对工程质量和安全严格控制,而且帮助劳务队伍制定施工组织设计,优化施工方案,降低作业成本,从而避免劳务队伍管理不当造成工程亏损而发生扯皮现象。

(3)合同的签订。分包合同必须明确劳务队伍的资质情况、信誉、人员机械要求、施工内容、工期、质量、分包单价、材料物资供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任、争议、合同解除与终止,并明确不预付劳务费用,实行履约保证金制度和质量保证金制度,应缴税费等相应条款,最好由专业人事进行起草,规避各类分包风险,并且在每个项目完成后及时总结合同签订方面的经验和教训,使合同内容越来越完善。

(4)进度、质量的管理。控制好质量、进度是项目管理的核心,项目工程质量、进度维系着一个企业的信誉乃至生命,管理中丢掉这一主线,也就失去了胜利的根本,应当追求完美无缺,同时应当把握一个度的问题,那就是追求利润最大化,如何又要保质确保工程进度,又不使成本增加,采取以下几条措施:

①根据业主下达的总工期以及路基交验时间,与劳务队伍签订《目标责任书》,其内容涉及责任期限、目标形象进度、工程质量、奖罚措施等。

②坚决履行双方签订合同所承诺的人员、设备到位,并严格检查并评估其胜任工程的能力。

③对不同的分项工程,结合劳务队伍的实际情况,预估制约进度、影响工程质量的相关因素,即时下发分项工程预案,并落实到相关责任人;同时,想方设法带动、激发劳务队伍人员积极向上的热情,营造良好的工作氛围。

④施工准备要充分,组织要精心,配合要严密,找准切入点,抓住影响点,克服薄弱点。抓两头,顾中间,环节不能掉链子,整体不能出岔子。

⑤施工全过程,项目领导班子必须发扬传、帮、带的精神,关键时刻发挥事必躬亲的作用。进度面前不能说不行,质量面前也不讲不能;项目部与劳务队伍是一个共生体,同成败,共荣辱。始终坚定一个原则,只能成功,不能失败,绝没有从头再来。

⑥强化过程控制,制定分项工程重点抽检项目。

(5)劳务队伍的材料管理。只为分包队伍提供主材,全部辅材均由劳务队伍自行解决的管理模式。主材从采购计划的制定到资金的支付均由项目部经过详细的计算和统筹后进行统一采购,这样做既能从大方向上把握工程质量,又能做到工完料尽,避免浪费及减少后期清理费用,而且同时缓解了项目部和劳务队伍的资金压力。劳务队伍购买辅材比较灵活机动,能够及时满足工程需要,但由劳务队伍自行购买辅材,并不代表项目部甩手不管,应做到严格监控,对重要的辅材应指定品牌或合格供应商,以确保工程质量。

2.3有效的财务管理是项目管理成功的保证

对于与劳务队伍合作施工经营模式,财务管理尤为重要,为了更好的贯彻财务管理制度,也便于控制资金合理使用,防止债权债务纠纷,极大地避免风险,在严格遵守财务规章制度的前提下实施以下财务管理:

①劳务队伍的工程资金开支,先经劳务队伍负责人审核确认签字,再由项目部负责人审核批准,从劳务队伍可支配的资金中进行报销付款。

②劳务队伍每月底需制定下月的资金开支计划,报项目部负责人审批,劳务队伍的报销付款需在所报开支计划限额内进行,若有超支,应向项目部负责人说明超支的原因。不属于本项目的工程开支和违反相关财经法规的开支,一律不给予支付。伪造财务付款手续造成的审计检查机关的罚款,劳务队伍自行承担。

③项目部财务人员建立财务帐套对项目部、劳务队伍的经济业务进行统一核算。项目部财务人员负责报销审核,编制凭证、帐簿、报表,联劳务队伍财务人员登记其自身资金开支的备查帐,每月底与项目部财务人员进行核对。

④收到业主每期计量款时,项目部与劳务队根据劳务施工合同进行结算,劳务队伍根据工程进度情况以实际发生的工程开支进行报销付款,竣工后,清偿项目部的相关债务后,根据合同规定支付劳务队伍剩余的结算款。通过这种财务管理模式,不仅杜绝项目部财务上可能产生的风险,又能准确无误把握资金的流向,确保资金用于工程建设,也从根本上杜绝了债权债务纠纷。

2.4抓好自身管理是与劳务队伍合作良性发展的必备条件

要双管齐抓,在管理好劳务队伍的同时,一定要抓好项目部自身的管理,具体体现在:

①事事以身作则,起模范带头作用。

②发扬我们企业的优良品质传、帮、带,薄弱的环节去帮、去带、去做,欠缺的知识去传授。

③要帮他们想他们想不到的东西,做到未雨绸缪要帮他们做他们做不到的东西。

④克服自私的心态,抛弃不良的作风,管好自己的嘴,管好自己的手,既不接受宴请,也不沾对方一分、一毫、一厘。

⑤通过内部的这种管理,让劳务队伍叹服,也使我们的管理有威严,有力度。项目有千万种,但本质不变,项目的管理涉及到方方面面,可以是仁者见仁,智者见智,上述谈及的几点为个人拙见,不足之处欢迎批评指正。

作者：郭兴能单位：中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司