一、商业银行战略规划的制定

商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。

商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。

要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。

二、商业银行战略与战略规划

商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。

非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

三、商业银行战略管理的基本流程

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。

商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。

除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：

(一)R1-执行的规划／预算系统

其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。

(二)R2-执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。

(三)R3-执行效果的检查系统

其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。

(四)R4-执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。

4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。

参考文献：

[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。

[2]项保华、李庆华：《商业银行战略理论综述》，《经济学动态》2000年第7期。

[3]徐二明、王智慧：《商业银行战略管理理论的发展与流派》，《首都经济贸易大学学报》1999年第10期。