【摘要】文章首先对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，随后就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了探讨。

【关键词】国有企业；人力资源管理；市场经济体制

一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。

在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、我国国有企业人力资源管理中存在的主要问题

1．人力资源管理的理念落后。许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

2．人力资源管理水平不高。绝大多数国有企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。

3．缺乏有效的激励机制。在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。

4．忽视了员工素质的培训和潜能的开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

5.人力资源管理缺乏科学的规划。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

6．国有企业管理者和被管理者关系模糊。职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理智能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、“人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

1．树立人力资源管理新理念。更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。企业必须把有效稳定的人力资源开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，还要靠一批既懂理论又会实践的人力资源管理专门人才来完成，人力资源管理者肩负着为企业选才、育才、用才的重任，其自身必须有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。

2．坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制。能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

3．根据企业发展战略实施人力资源规划。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了解企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

4．建立以竞争机制为主体的人才使用机制。一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

5．建立以绩效考评为主的分配激励机制。激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。国有企业传统人事考核侧重于对员工定性的，静态的考核，导致考核过程和结果的形式化。现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作改善和员工的成长。而考核结果的运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；另一方面在薪酬系统方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。

如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要，收入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动力。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

6.建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。国有企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。为此，国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。员工职业生涯发展一般经历建立期、职业中期、和职业后期三大阶段。对于刚走向工作岗位，处于职业生涯建立期的员工，企业应将在职培训与脱产培训结合起来，既要进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。结合企业发展战略，帮助员工设计自己的职业生涯计划，使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展的机会，用职业前景来降低他们流动的倾向。在员工职业生涯中期阶段，他们完成了个人早期成长，各方面走向成熟，具备了较高的业务素质和工作能力，成为企业的骨干。这一时期，企业应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期培训为主，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长的机会，满足其自我实现的需要。对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说，这时他们已经成为企业的“元老”，他们以丰富的工作经验和骄人的业绩，向企业证明了自身的价值。这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”，将自己的知识和经验传授给年轻员工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献。

7．培育企业文化，增强企业员工的凝聚力。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。当前，国有企业在塑造企业文化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应使职工居安思危；产品转型、体制改组的企业，塑造企业文化要突出创新改革思想；亏损和负债严重的企业，塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神，激发职工在困境中奋斗的积极性。

综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。