摘要：在世界各国企业的发展史中，家族企业始终占据着一席之地。有关家族企业的继承问题一直是管理学界讨论的话题。如何处理好家族企业的继承问题将直接关系到企业的持续经营。本文力图通过对中外家族企业继承问题的比较研究，探索出适合中国家族企业的解决方案。

关键词：家族企业继承问题

一、引言

1.何谓家族企业

家族企业是世界上最古老的组织形式之一。然而对于家族企业的定义，目前仍没有一个统一的说法。钱德勒曾在《看不见的手》一书中对家族企业下了如下的定义：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面”。钱德勒的这个定义很看重家族成员对企业所有权和经营权的控制，然而随着现代企业的发展，家族企业的外延较那时又得到了一些扩展。

为此，本文中笔者采用了中国学者潘必胜对家族企业的界定。他认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。并且根据家族关系渗入企业的程度，主要从家族对企业的两权——所有权和经营权的掌控程度将家族企业分为三种类型：所有权与经营权全为一个家族所掌握;掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权;掌握部分所有权而基本不掌握经营权。鉴于目前活跃在市场上的国内家族企业所面临的特殊情况，在谈到中国家族企业时关注的主要是前两种类型。

2.家族企业继承问题的重要性

根据国外有关家族企业史的研究发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。家族企业的寿命一般为20年左右。另据麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族企业的继承问题是除了企业日常的生产、营销、财务外最应引起企业家关注的问题。而继承问题本身的特殊性和敏感性，如对继承人的培养决不是一天两天一蹴而就的，如由继承问题引发的一系列利益之争，由此引发的对亲缘血缘的拷问等等。可以说，对于毫无准备的企业来说，继承问题更像是一颗随时可以引爆的炸弹。继承问题处理的好坏直接关系到企业的长远发展，甚至是生死存亡。

与此同时，家族企业的继承问题在现在看来显得尤其紧迫。早在1997年，当时的安达信公司与MassMutual公司曾联合进行的一项调查表明，2002年年底，光是美国就有43%的家族控制企业要更换领导人。而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。同时，一些非正常因素，如意外的发生等，更是直接将继承问题摆到了面前。

因此，不能将继承问题仅仅看成是企业的一项危机管理，而要将继承问题列入企业的战略中。作为家族企业的领导者必须有意识地重视好这个问题。

二、国外家族企业的继承概况

1.欧美家族企业继承特点

欧美国家的资本市场和职业经理人市场形成较早，相对比较成熟。尤其20世纪20年代以来的工商企业革命，所有权与经营权分离的观念非常深入人心，许多家族企业选择了现代企业制度，采用了现代的企业文化制度。在企业继承上，原则上都是采取组织式继承,即把企业的经营权移交给同企业所有者并无血缘关系的专门经营者,从而从经营权流动的侧面保证了专门经营型企业经营体制的延续。这为许多来自家族外的职业经理人提供了成为企业领袖的机会。尽管如此，家族企业的家族特性，仍使得家族企业在制定继承人计划时首先考虑的是家族成员。根据《美国家族企业调查报告》的描述，那些已选定了接班人的家族企业中，84.5%选择的是40岁左右受过大学教育的家族成员。而一些历史(教学案例，试卷，课件，教案)悠久的家族企业在对待企业的继承问题上处理很是独到。如为了平息子女之间的争夺，瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成了三份，确保子女无法动摇公司的根基。意大利经营高级男装的杰尼亚家族则干脆把整个生意变成了两代人的合资公司，共同承担经营上的风险。总的而言，西方国家所有权与经营权分离的观念以及重视制度和效益的企业理念使得企业的传承比较平稳，并且相对完善的资本和职业经理人市场也为解决企业接班人的问题提供了更多的选择。

其次，现代企业制度思想日益深入使很多家族放弃了许多根深蒂固的传统，譬如说要将经营棒交给长子，让其他子女拥有股权。这种改变使得许多女性继承人获得了企业的经营权。根据有关调查显示，在被调查的3.5万家家族企业中，约四分之一的小型家族企业考虑由女儿接棒，而不是儿子。

尽管欧美家族企业在一些方面非常相似，但较美国企业而言，欧洲的家族企业更趋于传统。这可能与欧洲国家的封建制存续时间较长有关。瑞士国际管理发展学院研究家族企业的乔西姆.施瓦兹教授曾指出，欧洲家族企业前行的动力来自根深蒂固对企业控制的欲望。如果在增长与控制二者中选择一项的话，许多家族企业宁愿放弃增长机会，也不愿意将控制权拱手让出。欧洲家族企业甚至拥有自己的组织——LesHenokiens，只有那些仍由创始者家族成员控制的企业(历史(教学案例，试卷，课件，教案)至少达200年)才有资格加入。成员经常互相交流、研讨战略，他们甚至彼此交换继任者，以便使家族衣钵传者能获得本家族以外的商业经验。并且在家族成员对企业的占股比率上要比美国的高出一些，有些甚至达到70%以上。但是在缺乏合适继承人的时候，全盘出售自己所持股份，把企业卖出去;或是通过股份减持使家族成为普通股东，与其他股东一样，需要通过投票或竞争才能入主企业的董事会;或是虽持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。所有这些淡化家族制的做法仍会被采用。

2.日韩家族企业的继承特点

日本和韩国同属东亚的儒家文化圈，然而在家族企业的继承问题上却有着一些显著的差别。在东南亚，日本的家族企业比较早地突破了狭隘的家族观，接受了西方的所有权和经营权分离的观念，在企业中广泛接纳了非家族成员从事企业的经营管理。家族企业的社会化程度较高，家族企业的家族股权比例日趋缩小。在家族企业的继承问题上，日本人注重的不是传统意义上的传宗接代，而是作为生活共同体和经营体的家的长盛久兴。日本的家以家业为中心、以家名为象征，家的延续不局限与血缘的延续，更注重的是家业的延续(郭跃进，2003)。而这种特有的不同于一般儒家家文化的家理论跟战后美国在日本实行的解散财阀等改革措施是分不开的，也使得日本企业，如丰田汽车公司，在经营权继承人的选择上很有选用外人的魄力。

与日本相比，韩国在家族企业的继承问题上经历了不同的阶段。首先，所有权和经营权高度集中，由创办者一人决策。由于受儒家思想的影响比较大，韩国家族企业的家长制比较严重。企业的重大决策都有家族中的家长一般也是企业的创办者一人作出，家族中其他成员作出的决策也须征询家长的意见或征得家长的同意。企业继任者的经营压力很大。在经营权继承方式上基本上是子承父业的世袭制，长幼有序，一般由长子继承。金融危机过后，韩国政府实施了一系列新的经济政策。开放公司产权市场，引进非家族成员的优秀管理人才，建立外部董事制度。家族企业的社会化程度大大增强，企业不再是一个人的企业，也不再是一个家的企业，外部的监督制度和对中小股东利益的保护令家族企业渐渐摆脱了原有的传统观念，很多企业开始接受西方的两权分离说。现代集团的会长郑侗辰就曾说：“不管是谁，只要有能力，就把企业的经营权交给他。”而在企业的所有权上，韩国企业往往通过交叉持股的方式牢牢控制着企业。

三、国外家族企业继承经验对我国的启示

首先要声明，企业发展阶段和所处制度环境的不同将直接导致继承问题的差异。在上面的论述中我们已经看到了这种差异。而以上的论述笔者更多的是从所有权和经营权的角度考虑企业的继承问题。并且在家族企业渐渐实行两权分离，家族成员基本不掌握企业的经营权时结束讨论。这样做是由中国家族企业所处的阶段以及笔者在引言中所关注的前两种家族企业形式决定的。

从国外家族企业的发展看，它们有两个明显的特征：一是所有权与经营权日渐分离：二是社会化程度越来越高。这两者造成的结果是家族制的淡化，家族外部成员越来越多地参与企业的经营，握有企业的股票。这样在家族企业继承人的问题上，不会止步于对血缘的刻意追求，即使对那些家文化浓郁的国家，也将考虑的重心放到了对家族基业的继承上，企业成了社会的企业，尤其对那些经受时间的考验发展到一定程度的企业。这些企业在处理继承人问题上已经形成了一套规范的制度，制定了可行的继任计划，从而实现权力的顺利交接。而我国很多才发展起来的民营企业，成立时间比较短，不少正处在第一代向第二代的交接期。因而面临的问题很突出。

首先，目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系。“子承父业”是个自然的选择。然而，如同过去帝王选储君一样，“子承父业”在今天仍面临着诸多问题。最简单的一个问题是中国的计划生育令一些企业家只有一个孩子。这就涉及到对指定唯一继承人的经营才能和兴趣的培养以及女性在家族企业中的继承地位，必要时还要涉及外部经理人的引进。首先对继承人能力的培养可以借鉴美欧等西方国家的企业继承人辅导机制。为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人。当意外发生时，继承人在他们的辅佐下，自然不会乱了阵脚，从而降低了企业因领导人突然更替而造成的经营风险。现在中国已经出现了专门针对企业继任者的培训机构，教授他们有关企业经营和管理的知识和才能。其次，有关女性接班的问题。女性擅长团队工作和沟通。家族企业发展到一定规模这种能力显得很重要。在对西方国家的调查中，一些小型企业就表示乐意选用女性接班人。而目前，尽管鲜有选用女儿继任企业的案例，但随着女性受教育程度的加深和管理能力的培养，尤其在独生女的家庭将会首先尝试。其次，在存在多个继承人时如何分配继承权。这种情形其实由来已久。在实际中很多企业都处理得很好。常见的做法如希望集团的刘氏兄弟的分家，以及对股份的分配。这与西方国家的做法类似。但由于我国家族企业中能够上市的仍占少数，股权的分配很难实现。而家族企业发展的目标一致性使得其他继承者选择继续留在企业，参与企业的利润分配。而另一部分不满的人会选择离开家族，造成分家。但家族的荫庇仍会起着作用。在这个过程中，由于中国的情形跟日本和韩国都不同。日本和韩国都讲究长子继承制，尤其是日本，家族的大部分财产，包括企业都由长子继承，次子受传统观念的影响一般会离家去发展，因而兄弟之争的情况很少发生。而在中国受传统的“诸子均分制”的思想，强调“公平”和“均有”，只要是儿子甚至女婿都可获得部分家产继承。因而对那些没有继承最高权位的承继者要采取一些安抚性的辅助措施，平衡协调各方的关系，防止发生“父子反目，兄弟成仇”的悲剧。而要处理好这些关系关键要加强彼此间的对话和沟通。有时还需要局外人的参与。德鲁克就认为可以将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦——甚至是导致分裂的后果。而这个观点其实与我国传统的做法是相似的。

其次，从国外的经验看，在企业传承中，制度和文化的作用很大。我国的很多家族企业仍是建立在个人感情上，信赖机制源于家族成员间的血缘亲缘纽带，实行更多的是“人治”，缺乏一套制度化的体系，将继承人问题通过一套“继承人计划”和“领导力培养”计划实现接班人的产生、培养和更替。与此同时，强调“家”的作用，推崇家长制。首先，“家”在企业初创时期发挥了很大的作用，并且在中国这样一个“家天下”的传统背景下，“家”对于家族成员的聚集力和吸引力将继续存在下去。但过于讲究“家”，就会只关注“小家”，不顾“大家”，排拒外人，而这对于一个稳步发展的现代企业来说是有害无益的。为此，在企业文化的创建上应向日本的家族企业学习，应创造一个相对开放的企业文化，使企业中的家族成员感受到家族的荣耀，又令家族外部的职员感受到企业对他们的培养和重视，并最终带给社会更大的财富。只有从制度和文化着手，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，重新认识家族企业的“家族性”。家族企业的继承问题才能得到根本的解决。

参考文献

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