家族企业发展
家族企业发展范文第1篇
【关键词】家族企业；第二代领导者；发展
一、家族企业的综述
1.家族企业的定义
家族企业作为一个研究领域一直被学术界所忽视。直到20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。1998年，Family Business Review创办发行，家族企业的研究有了一个全球的学术信息交流平台，同时也越来越得到关注。
很多知名学者从不同的专业角度定义了家族企业。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”
美国哈佛大学教授唐纳利认为，同一个家族中至少有两代参与这家公司的经营管理，并且是这两代努力经营的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员的关系决定着企业经营管理权继承；（2）现任或者前一任的公司最大股东的直系亲属任职于公司重要岗位；（3）公司和家庭有着紧密的联系，价值比较统一；（4）家族成员的行为间接地影响着公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）家族成员自身认为持有企业的股票是一种义务；（7）家族成员在企业中的任职情况决定着在家族中的地位。
国内学者则从不同的角度分析定义了家族企业。郭美芳、杨静任认为家族企业，即同一个主要家庭有联系的企业，其范围从街头的家庭经营的小店到拥有上万雇员的跨国企业集团公司。姚贤涛，王连娟认为家族企业不仅包括夫妻共同经营的、兄弟几人共同经营的、父子共同经营的店铺，还包括一些广为人知、规模超级大的上市公司。并将家族企业界定为“是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族掌握相当部分的所有权并直接或间接控制经营权的企业。”李冉认为家族企业，是企业创始者及其家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。
经过分析可以发现国内外学者们这些对家族企业概念界定的核心是：家族共同经营的并且是所有权与经营权合一，所有权与经营权基本上掌握在家族成员手中。公司的所有权与经营权的归属关系，是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。资本在现代公司中，对企业的经营起决定性作用，谁有钱，谁就掌权。家族企业里，企业的经营权部分或全部掌握在家庭成员手中。
2.家族企业第二代领导者的选择与培养
在中国对家族企业的研究起步较晚，关于这类企业的研究长期得不到学术界的重视，相关研究只是从2001年之后才迅速增多。中国对家族企业的第二代领导者的研究主要包括培养和选择两方面。
总体来看，中国对家族企业的研究还有许多地方有待丰富与完善。随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题，目前国内对于家族企业接班人的研究，更多地集中在交接模式以及对接班人的培养和选择标准上，而鲜有对于目前接班人的现状研究。因此对目前我国家族企业接班人特点进行分析，针对家族企业目前面临的实际情况探索出我国家族企业接班的模式有着重要意义。
二、中国家族企业第二代领导人特征分析
从调查的26家中国家族企业，31位企业第二代领导人数据作为本论文的样本进行分析。这些企业全部是知名大企业，在行业内具有很大的影响力，可以代表中国家族企业的发展状况。以下分别从年龄、学历、留学情况、公司职务等四个角度出发，做出分析。
根据26家样本家族企业第二代领导者情况来看，年龄在28岁到52岁之间，平均年龄是36岁，30-45岁间者占87%。学历上除去一人大学没有毕业外，全部拿到本科以上学历，其中10人为硕士学历，2人为博士学历。他们大多具有留学经历，以欧美国家居多。现在全部在公司高级管理层工作。
中国家族企业第二代领导者具有以下几点特征：
第一，品德上受到中国儒家文化影响深远
华人家族企业受到儒家“仁”的思想影响深远。尤其是中国建国后第一代创业者大多缺少正规学校教育、经过长期的生活磨砺中，以超常的自信和胆识迅速成为私营经济发展的领跑者。相比较于第一代创业者，第二代守业者更注重理性，除了赚钱有更多的目标，具有一股向传统挑战的叛逆性。
第二，大多受到良好教育，有国外留学背景
26家样本家族企业样本中，绝大多数第二代领导者年富力盛，具有留洋学习深造经历。即使没有留学，也在国内大学获得了博士、硕士、EMBA、学士等学位。
第三，缺乏市场历练，实战经验不足
由于第一代经历了太多的磨练，总是有形无形的保护第二代，结果导致第二代避免了犯下大的错误，但与此同时失去了实战的经验。而且大多数第二代直接进入了公司管理层，没有经历太多的委屈和压力。
第四，思维发散，勇于创新
到目前为止，如横店、三一、美的、方太、这些知名企业，过去是而且今后仍有可能是家族企业，从这些家族即将登场的接班人来看，他们大都毕业于名牌商学院，有海外留学或工作的经验，和宽阔的视野。除此之外，国内下一代的接班人还具有现代二十一世界企业领导者特有的锐气。对于新鲜事物有着超强的好奇心与探索精神，并勇于将学到的知识付诸实践。
三、中国家族企业第二代领导者所面临的问题
中国家族民营企业占到了中国GDP的60%，对中国经济和综合国力有着深远的影响。因此，研究中国家族企业第二代领导者面临的问题，必须给予更多的关注。
1.家族企业的第二代领导者与职业经理人
在中国的家族企业的接班与经营与国外的家族企业有着很多的共同点。但是在经营权与所有权问题上却迟迟不能解决的干净利落。其实经营权与所有权是完全有可能完全分离的。企业家族以股权控股形式操纵企业，经营权则完全委托于职业经理人。
但是却还有令人担忧的问题—中国职业经理人机制。刚刚改革开放不就得中国，对于职业经理人的法律规范、约束、保护都有欠缺。职业经理人的法律意识和诚信意识在整体上也不能让人放心。在中国家族企业的发展中，两权的分离必将是第二代甚至是第三代公司领导人努力的方向。
2.管理的情感色彩浓重
家族企业要延续，必须有一个强有力的继承人，这是家族企业长治久安的关键。由于子承父业等传统思想的影响，家族企业在选择接班人的时候，必然是“先儿女，后子侄”，“男女有别，以长为先”。当然，子承父业理论上并不必然带来企业衰落，但现实中却常常伴随企业衰落。美国著名的王安电脑公司最后败在接力棒的交接上。血脉传承，子承父业引起的情感引发众多问题。
家族企业在创业初期产权不必也未能做出明确界定，这是家族企业创业成功的优势，但这又往往为企业日后的发展埋下祸根。首先，内部血亲容易挑战、干扰现代企业科层制度，使企业和管理变得更为混乱；其次，当企业出现变故，特别是主要创业者出现问题，内部权威一旦倒塌，因为彼此知根知底，且血脉相连、错综复杂，旁系血亲员工、甚至嫡系血亲中的受冷落者和心理不平者，往往容易最先做出分家产、挖墙脚举措，而且矛盾和损害因为情感相连，或者是彼此知根知底，往往更不好处理。由此推导多米诺骨牌，加速企业衰落。正所谓成也家族，败也家族，家族企业往往最终都很难走出家族的闭环。
四、中国家族企业第二代领导者的应对策略
中国家族企业的接班问题既是企业发展问题又关系到中国经济的发展。因此我们有理由对这一问题进行更深入的关注和更理性的思考。
1.中国家族企业第二代领导者成功与否，标志是能否使企业长久发展
国际研究表明，长寿企业能永续经营具备以下四大特征：第一，信用。信用对企业是生命之本。面对消费者、供应商、经销商，信用是企业每天都要面对的。信用不是实物，但它的作用却是可以与企业生产的商品相提并论的。第二，适应。环境在变，市场在变，消费者在变，竞争对手也在变。变是不变的法则。长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环境的变化，市场的升级和消费者的进步。第三，进取心。企业家与企业的进取心是企业发展的原动力。进取心是企业永恒发展的“核”动力。第四，战略。长寿企业似乎都有着自己独特的战略，这是与企业的文化息息相关的。每一个企业都有着不同的战略。在不同的时间点，相同的企业却也有着不同的战略。定位清晰地战略对于长寿企业是必不可少的。
2.注重企业文化
企业文化，是一个组织的价值观，信念，仪式，符号，处事方式等组成的特有的文化形象。建设有特色的企业文化，应将企业价值观、企业精神与企业形象三者有机地结合起来。第二代领导者在继承父辈企业文化的同时，也需要发展企业文化，同发展的社会接轨。
不可否认，中国第一代创业者为企业的生存与发展投入了太多的经历。这无形中是企业打着当初创业者的某些“味道”。这就是内在的企业文化。无论是企业内部员工办事机制上，还是企业精神上都有浓重的第一代创业者所留下的印记。当中国第二代守业者进入企业想要创新时候发现难于上青天。这不是因为第二代没有掌握实权，而是第一代留下了太多的规矩。这是无法在短时间内改变的。但对于第二代领导者来说，必须要在第一代的基础上在企业中打上自己的烙印。让企业精神与时俱进，与第二代领导者有更多的相同之处是使企业长久发展必不可少的。
3.必不可少的社会的关注
无论是政府、媒体、还是社会民众，对待家族企业的态度无疑深刻地影响着中国家族企业的发展。近年来，社会环境对家族企业的生存和发展不是非常友好。往往用，为富不仁，富二代，暴发户，等负面词汇来评价这些企业和企业家。在我们的调查中发现，中国家族企业中绝大部分的接班人企业家都是非常正直的，他们有远大的抱负、学业基础扎实、个人品行端正、是一代有理想，有抱负，有责任，敢担当的群体。真正的纨绔子弟毕竟是非主流的极少部分，社会应该给这些接班人更多的鼓励，支持与包容。
参考文献
[1]陈万思，姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理，2005（12）.
[2]Benavides-Velasco，C.A，al.Trends in family business research[J].Small Bus Econ，11，August，2011.
[3][美]钱德勒.规模与范围——工业资本主义的原动力[M].张人，等译.北京：华夏出版社，2006.
家族企业发展范文第2篇
张崎此时正独自坐在父亲张国强宽大而又古朴精致的办公室里。父子之间约好9点半将有一个会谈，张崎带着他最新的商业扩展提案给父亲审阅。因为太重视这次会议，所以张崎提早半个小时到达。张崎将打火机翻来覆去地把玩，火机上的双面雕花十分精细，全国能做到这种制造工艺的企业不超过10家。
张氏企业是张崎的父亲张国强一手创办的。上世纪90年代初张国强毅然从乡镇银行辞职下海，用自己的积蓄和从亲戚那里筹来的资金创办了张氏企业。期间搞过进口文具，也做过日化产品销售，最终定位于做金属打火机的代工业务。经过20多年的发展，如今的张氏企业已经从最初的家庭作坊成长成为全国顶尖打火机代工企业，拥有员工近3000人。每年成千上万的打火机从这个位于浙江小镇的工厂里被装箱装船运往世界各地，摆在从超级市场到专柜的货架之上。
张崎将火机翻了过来，火机底部刻有“LEO”字样。那是他在英国读书时的英文名字，因为喜欢美国好莱坞明星莱昂纳多，张崎用他的名字作为自己的英文名。当然张崎没有向别人提起过他喜欢莱昂纳多的主要原因。莱昂纳多没有受限于自己与生俱来的一副好外表，甘当花瓶，而是放弃英俊小生的定位，不断地向实力派演员努力转型，最终成为了大导演马丁・斯科西斯的御用演员，靠演技在好莱坞撑起了自己的一片天。莱昂纳多这样的定位及事业轨迹，无疑是被打上富二代标签的张崎所梦寐以求的。
来自父亲的期许
张崎放下了火机，整了整放在自己身前厚达300页装订精致的项目计划书。张崎回国的这两年，从给张国强做董事长助理开始，然后下放到从生产到销售的一系列部门轮岗，正好经历了这轮全球性的金融危机。因为是给全球几大著名的打火机厂商做代工，所以张氏企业几乎没有去做市场拓展，在产能产量上对代工订单的依赖几乎是100%。欧美市场萎缩的需求让张氏企业的订单数量减少了近30%，同时国内迅速增加的用工成本也在侵蚀着代工业本就微薄的利润，原有的15%左右的毛利率也下降到了10%以下。
张国强甚至在频频上门的私募股权基金的劝说之下，动过卖掉企业的念头。面对越来越严酷的国内外环境，张崎自己做了很多市场研究，他发现目前国内的金属打火机市场本土品牌众多、档次不高、工艺较差，还处于单纯的功能定位、价格竞争的状态，而有限的中高端市场又被张氏的代工产品等国际品牌占据。张崎觉得这个市场潜力巨大。他于八个月前向张国强提出开拓国内市场的思路，并且说服张国强重金聘请咨询公司为张氏企业制定了开拓国内市场的一揽子战略方案。张崎醉心于自己的雄心壮志，也投入了大量时间和心血在张氏企业自有品牌的商业远景里面。在第一、二阶段咨询项目汇报时，他都将一些自己对市场的见解提供给了咨询公司。
摆在张崎面前的这份项目计划书已经打上了他自己的烙印，他迫切地希望得到来自父亲的赞许。昨天晚上准备这些材料的时候，张崎并没有将装订工作交由他的秘书，而是自己站在办公设备前，看着报告一张张被打印出来，再亲手将它们装订起来。张崎很享受这一过程，期间他仿佛感受到企业的未来就在自己的掌控之中，美好的蓝图或许可梦想成真。
张崎是张国强的小儿子，在他上面还有一个哥哥张峰。“峰高千仞，崎磊落”，是张国强对两个孩子的期望。张峰中专毕业就没有继续念书，而是早早进入张氏企业。在张国强手底下，张峰一点一滴地学习如何去营运一间工厂，从原材料供应商到国外客户关系等企业管理的各个方面。张峰虽然不是特别聪明，但是做事一板一眼，多年以来也受到供应商、公司内部人员、客户的信赖。特别是近几年，张峰凭借着对房地产行业的信心，力主公司投资了商业地产项目并购入多处商品房。随着房地产行业的高速增长，这些项目的价值如今都大幅增加。因此，虽然张氏企业经营不太景气，但家族财富净值却迅速增长。
张崎在英国读了6年书，顶着硕士的光环回国加入张氏企业。张国强也非常器重他这个小儿子，在他最初的设想里，就是希望张崎能够肩负起家族企业发展的重任，特别是运用他良好的英文能力跟客户沟通，开拓国际市场。张峰管工厂生产，张崎管客户开拓，兄弟二人联手将企业做大做强，张国强自己就可以放心地退休回家安度晚年了。张国强开始有意地锻炼张崎，将张崎从自己的身边调动到基层去轮岗，让他感受一线的企业氛围并了解企业运营生产的真实情况，希望能把“地气”给儿子接上。张崎也很耐心地在各个部门学习。在各个部门轮岗期间，张崎在各个部门都找到了一些管理漏洞，并尝试着提了一些改进建议。当然也没有人真正拿这些建议当回事，权且听之。同时很多公司里的老臣对于这样一个年轻的海归来管理生产运营并不服气。有一次张崎告知采购处将实现一项新的原材料采购流程规定，采购处长仔细听了张崎的说明，并表示要认真贯彻下去。可是张崎刚一出门，就听见采购处长打电话给他哥哥张峰询问是否确有其事。在得到肯定答复以后，采购处长还忍不住用言语揶揄了张崎几句，虽然不外乎是眼高手低之类的老话，但这让门外的张崎真是无地自容。张崎在英国读商科，很大的精力都花在企业战略和市场营销等科目的学习上，现在回到了自己家的企业，他迫切希望能够通过这种真正的商业实践机会，把自己所学的先进的商业理念融入到企业日常的经营管理之中。如今张崎希望借着这个咨询项目，创立自主品牌，理顺公司治理结构，摆脱代工企业的地位，毕其功于一役，将企业牢牢打上自己的烙印，就如同手中这打火机底部的“LEO”一样。
兄弟阋墙
而在这一过程中，张崎和张峰两兄弟的隔阂也越来越大。面对弟弟，张峰一直有着“想当初，老子的队伍才开张”这样的“沙家浜”情结，觉得企业是自己跟着父亲一步一步做大的。这些生产管理上的流程、制度，既不是哪本教科书里教他的，也不是哪个聪明人坐在屋子里拍脑袋拍出来的，完全是在几十年生产管理中的经验积累。而张崎刚出校门就对整个工厂生产体系横挑鼻子竖挑眼，着实让张峰接受不了。
张崎也渐渐意识到了自己的设想有时候在他人看来是无的放矢。他抓住了公司在上马ERP系统五年之后，对于供应商和订单的管理还是信息孤岛的状况，提出要将企业内部的信息流理顺。张国强和张峰也意识到只在生产过程中使用信息管理系统显然是不够的，未来企业必然要走向全面的信息化，于是同意了张崎的提议并请信息系统解决方案公司来帮助公司上马一整套整合了原有生产管理系统的新ERP系统。而在理顺了企业信息流之后，张崎想抓住经济低谷的契机带领企业往整个价值链的下游走，推出自有品牌，开拓国内市场，摆脱代工企业这种处于微笑曲线底端的企业定位。
张崎所描绘出来的远景，虽然张国强和张峰不完全理解，但是他们也都隐约觉得代工企业对国际市场的依赖度太高，未来的发展空间有限。特别是张国强，他曾经考察过一家福建的制鞋企业，这家企业原本是给国际运动鞋品牌做代工，一双在终端零售店可以卖到600元的鞋子，他们的代工费用只有区区20元。后来这家企业决定推出自己的品牌，开拓国内市场。他们最初推出主打中低端的运动鞋产品。一双鞋子虽然在终端只卖200元，但他们的毛利可以达到80元。几年来，这家制鞋企业的营收翻了好几番，彻底结束了代工企业的身份，逐渐转变成为主打时尚的运动鞋自主品牌公司。张国强当然也想复制这样的企业转型故事，可是一方面他年龄大了，精力有限，而张峰在负责家族的房地产投资以后就有点瞧不上实业这点“辛苦钱”了；另一方面，相对来说高端打火机的代工收益还是有保障的，竞争原本也不是十分激烈。因此转型计划就一直搁置了下来。
如今张崎提出的企业转型之道正好契合了张国强曾经的设想。张崎提出要找顶尖的咨询公司来帮助制定相关战略，虽然耗费不菲，但张国强和张峰还是同意聘请这家由张崎选择的咨询公司。张崎这下子找到了兴奋点，在整个咨询项目进行的3个月时间里，张崎每天都要和咨询团队发邮件沟通，把他的很多理念和设想告诉咨询团队，并且会不断询问他们的专业意见来修订自己的一些行业认识。张国强和张峰起初也参加了第一次的项目汇报会，咨询公司使用的大量管理工具和行业分析手段对于他们俩如同云山雾罩，于是他们（尤其是张峰）对这个项目逐渐变得意兴阑珊。在咨询团队向企业索要内部数据时，张峰总是要等到张崎通过张国强来找他时，他才催促下面分管的部门领导去收集整理。
在一次屡屡索要数据未果之后，张崎给张峰打电话要求哥哥必须重视这个项目，及时提供数据。
张崎在电话里说：“你知道，我们做这个项目花了600万元，你这边数据迟到一天，就相当于损失7万元。”
张峰在电话那头没好气地说：“上个月我在市中心买的那个商业地产每平米涨了5000元，我持有的物业400平方，赚了200万元，正好给那帮假洋鬼子顾问们发工资。”
从那以后兄弟两人就没有再直接联系过，公司例会上也不说话。张峰彻底跟这个咨询项目划清界限，不再参与任何相关会议和讨论。
上周是项目的最终汇报会，张国强因为要参加一个与私募股权基金的商业会议而去了香港，张峰让秘书打了个电话告诉张崎他有公司例会走不开，但要求张崎在会议结束之后把会议纪要报送一份给他。张崎独自一个人参加了最终的项目汇报会。在他眼里这个项目做得很成功。咨询团队严谨、专业，对代工行业的整个发展认识深刻，同时对于企业战略转型有着丰富的经验和独到的见地。张崎在回到家族企业工作以后，对行业的发展趋势有一些不同于父兄的认识，但屡屡被批脱离实际，甚至连一直对他十分器重的张国强也有一次说他书读得太多了，这让张崎心里很不服气。通过这次做战略咨询项目，张崎修正了部分“纸上得来终觉浅”的认识，更坚定了他自己原有的关于企业远景的一些想法。张崎和咨询团队最终要把张氏企业从一个代工企业转变为一家以国内市场为主、自有品牌、中高端时尚打火机产品的现代企业。
张崎手指轻扣着这厚厚的项目汇报书，畅想着要让天下男孩人手一个他的打火机，抽烟的男孩用它点烟，不抽烟的男孩用它扮酷；还要让享受生活情调的女孩用它点燃生日蜡烛。想着想着张崎不由得出神。铛……座钟报时九点半的声音将他拉回现实，他知道说服老爸张国强支持他梦想的决定时刻到了。
父子对决
张国强准时走进了办公室。多年的实业经验养成了他精准的时间利用习惯，他曾经看过一个记录片，说在赛车手的世界里，时间不是一秒一秒的，而是精确到0.1秒的。他深以为傲也乐得告诉别人，在他的世界里时间和赛车手一样的精确。
张崎站起身来喊了一声：“爸。”只有在这样一对一的私密场合里他才会这样称呼张国强，平时在公司他都称呼张国强董事长。
张国强笑着拍拍儿子示意他坐下，张崎一直是他的骄傲。张国强有时会想，他和张崎之间他最开心的时光是张崎还小的时候，那时他还不是很忙，每天都要接送张崎上学放学。张崎在英国读书，他出去应酬，别人问到他儿子在哪时，他嘴角一扬说出“我儿子在英国读书”，那是多么的自豪。不管怎么样，在张峰和张崎这两个孩子里，他对张崎的期望更高一些。可是这几年看着张峰在公司里承担了越来越多的责任，并且投资房地产替家族赚得盆满钵满，他又有些摇摆。有时他也会想，是不是自己以前把所有复杂的社会关系、生活压力和家庭责任都替张崎拦了下来，导致这个孩子有点不食人间烟火。
“上周的项目汇报不错吧？我在香港和私募基金开会的时候就收到你的报喜短信了。”张国强一边说话，一边戴上了自己的老花镜。
“非常成功。”张崎提高了自己的声调，努力想用自己的激情去感染父亲。“我们应该立刻上马这个项目，已经有一家竞争对手抢先在做这个事情了，以我们的生产能力还是有很强的竞争优势的，我们应该赶在主要竞争对手之前完成战略转型抢占中高端市场。”
“嗯，不错。”张国强粗粗翻了一遍项目汇报书，因为很多图表和管理流程图他并没有看得进去。对于他们这一代企业家来说，做一个商业决定更多的是凭借自己的商业直觉和对团队执行能力的估计，而不是依靠精准的商业分析。“那具体怎么做呢？”
“我们今年年底之前开始组建一家新的公司，利用现有剩余的生产能力，主推中高端产品，分省选择10-15家一级经销商，进军一线城市和主要二线城市市场。利用三年时间扩大到所有的二线城市，这个时候再推出价格稍低的中端产品，将渠道下沉到东部的主要三线城市……”
“10-15家一级经销商，你从哪里去找这么多优质的经销商资源？”张国强打断了正在眉飞色舞的张崎，问道。
“招商引资啊。我们前几年可以不赚钱，先专注于市场份额，通过量换取未来。给经销商更高的渠道利润。”张崎显然是有备而来。
张国强心里暗地摇头，这种激进的商业扩张要不就是建立在动用大量资金铺货的基础上，要不就是建立在良好的经销商关系基础上。对于一个新品牌来说这种纸面上的诱惑再大也不足以吸引到优质经销商的加盟，更何况长期做出口代工的张氏企业在经销商的积累上几乎是零。其实张国强心里的备案是自建销售渠道，从浙江这一有着丰富人脉资源的地区先做起。在张国强心里，北、上、广巨大的市场潜力往往意味着血雨腥风的残酷竞争。可是眼见着儿子正处在兴头上，张国强也不忍心打击他的积极性。
“五年以后我们就可以形成从高端到低端的全系列产品，覆盖整个东部沿海区域的主要城市，我们将在2016年全面退出代工业务，专注于自有品牌的品牌建设。”张崎继续沉浸在自己的远景描绘中。
张国强微笑着看着儿子，又喜又忧。喜的是孩子能有这样的雄心壮志和长远规划，可谓家门之福；忧的是这么大的企业转型要如何说服包括张峰在内的管理团队？如此大的投入可能需要张峰出售地产物业来为项目供血，这样本已紧张的兄弟关系会不会一触即发？甚至在他自己心里也不知道是否有恒心和毅力完成这种所谓的“企业再造”。此时此刻，张国强心里有很多问题，有些要问张崎，有些要问张峰，有些只能问他自己。他又看了一眼报告中的方案综述部分，就一个他十分关心的问题向张崎问道：
“我们目前只有代工企业的管理经验，这种转型我们没有经验，我们如何管理这个新的品牌和企业？”
张崎嘴角泛起了胸有成竹的微笑：“我们将组建一个国际化团队来负责这个品牌的扩张和管理，聘请猎头公司为我们选择职业经理人来担任核心职位的领导者，其他运营职位我希望通过内部挖潜和内部竞聘来解决。”
张国强点点头：“看来你想得很全面了，很好，下面我还有一个会议，今天就聊到这里吧。回头叫秘书安排一下，看看这星期你哥跟其他几位董事的时间怎么样，我们董事会碰个头，开会仔细研究一下这个项目方案。到时候你也一起参加。”
张崎虽然有点意犹未尽，但是听到父亲希望自己参加董事会的讨论，还是觉得很开心。他站起身来，整理了一下自己的名牌西装，跟张国强道别。张国强送张崎到门口，最后习惯性地在儿子头上拍了一拍。
心事重重
送走了张崎，张国强不由得陷入了沉思。这几年张峰一直劝他少做一点实业，多购买一些房地产和金融资产，可是他总觉得对这些金融行业看不懂且里面有几分虚火，实业是他一直不愿意放弃的。可是因为房地产行业确实在以几倍于实业的速度增长，所以在具体的企业发展上，张峰要投的地产项目只要是在张国强的能力范围内，他也一直都在全力支持。如今金融危机来了，传统的出口代工项目眼见着下滑得很厉害，张国强也希望自己的实业能够成功转型，改变靠欧美订单吃饭的现状，但是他没有想到张崎的转型方案如此激进。如果真的一下子要投入如此众多的资源去做这个项目，影响到的不仅仅是现有的代工业务，还可能影响到张峰负责的企业投资业务。这个转变对于公司业务和家庭关系来说都是巨大的。20年的实业经营已经让张国强感觉到自己老了，他不知道什么叫供应链管理，也不知道什么叫渠道下沉，他懂得的只是用低廉的成本制造质量上乘的产品去赢得客户的订单。他隐约觉得两个儿子对于家族企业的定位是如此不同，自己也没有足够的资源去支持两个人的不同理念。
对于家庭观念很重的张国强来说，能不能做一个营收天文数字的上市公司，他其实并不在乎，在他眼中，家族即是企业，企业即是家族。当他听到在张崎的规划里需要聘请外部职业经理人来领导家族业务时，他心头不禁掠过一片乌云。张氏企业虽然也建立了所谓“现代管控”，但是与很多民营企业一样，董事会形同虚设。他这个董事长一不知道自己企业一年精确的营收数字，二不知道精确的成本结构。运营主管的权力是企业里最大的，这样的职位交给外人他不放心。何况张国强已经55岁，能不能做一个伟大的企业已经不是他最关心的，家和万事兴，如何能让张峰、张崎兄弟二人齐心协力才是他真正关心的。如今，张国强感觉到小时候亲密无间的兄弟之间的隔阂越来越深。张崎还没有结婚，结婚之后这两个小家庭之间的利益关系如何平衡？他自己在几年之后也会退出企业具体运营，到时候企业权力结构是怎么样的，兄弟利益如何划分，会不会像当地某些民营家族企业一样出现兄弟反目？
张国强望了望桌上的全家福，这张照片摄于张崎的毕业典礼，英式的硕士服将张崎衬得帅气十足，张峰和张国强虽然穿着定制西装，但仿佛是借来的，行头总是有些格格不入，但是父子三人笑容灿烂，一家其乐融融。
张国强上周去香港是和一个欧洲的私募基金谈收购问题。这家私募基金看上了张氏企业上乘的工艺和生产能力，希望全额将张氏企业买下来。虽然价格不是这几年来谈收购的私募基金中最优厚的，但是也给出了很有竞争力的报价。早几年企业代工业务还处于快速发展期的时候，张国强压根没有考虑过这个问题，如今金融危机之下，企业经营出现了一定困境，两个儿子又对企业未来的经营有着巨大的分歧。出售公司的想法在张国强心里被提起的次数越来越多。张国强的实业梦想在现实面前显得越来越飘渺了。到底是二次出发企业再造，还是减少实业专注于投资，或者索性出售资产断了念想？张国强越来越觉得自己年龄大了，站在这个岔路口上，他想不明白这家20年的家族企业该何去何从？
李睿：供职于某国际管理咨询公司
点评
因为兄弟俩的性格、兴趣、教育经历、企业家的潜质等方面差异很大，难以泯合，所以，让兄弟俩各自按照自己的兴趣和战略意图分头发展各自的事业比较妥当。
储小平
中山大学岭南学院教授、
博士生导师
张国强应该喜大于忧，一是创业成功，在商海的惊涛骇浪中持续发展二十年，成为行业的领头羊，属于民营家族企业的佼佼者；二是有两个儿子，并且都有继承家业的意愿和行动。这颇属难得，有的家族企业老板要么没有两个儿子，要么后代没有接班的意愿和兴趣。
张老板两个儿子的经营理念也有些特别，按理说，大儿子张峰很早就在父亲身边协助打理，应从行业和市场发展的趋势中提炼出传统行业如何转型的方案，可是却偏偏转向商业地产。这当然是受到现实商业环境诱导的结果。小儿子张琦从英国留学回来，按理对继续从事父辈的传统行业不太有兴趣，一般可能会热衷于玩玩资本运作或电子商务之类，可他偏偏对传统行业的转型升级有着浓厚的兴趣和热情。由于两个儿子的趣向不同，于是，张老板的家族企业发展就面临或即将面临一系列的问题：
1.战略意图分歧律。当有多个家族成员参与企业的投资与运营，并且企业发展到一定阶段后，往往会出现家族成员对企业未来的发展有不同的战略意图。这关系到企业发展的大方向，也是关系到企业未来的生死存亡的大问题。在一些小问题上，家族成员可能会更容易协商配合，但涉及到大方向问题，往往难以达成一致意见。
2.控制权争夺律。由于战略意图不同，若各方都想随己所愿，难免会在经营控制权的掌控方面形成争夺。目前，虽然张老板的企业在这个问题上表现得还不是很严重，但兄弟俩的沟通已经很困难，甚至难以在会议桌上心平气和地讨论问题，隔阂已经很深。张老板甚至想到，等张琦结婚，兄弟俩各自的家庭能否和睦相处，都难以料定。
3.家族情感淡化律和企业权威衰减律。由于战略意图的分歧和难以避免的控制权之争，往往会伤害家族成员之间的亲情，出现家族情感的逐渐淡化。到目前为止，张老板依然拥有绝对权威，但在家族企业代际传承中，新一代掌门人要继续保持上一辈的权威，实属不易。若家族企业没有一个权威，就难以维持统一。
笔者给张老板的建议如下：
1.让两兄弟各自分殖发展。因为两兄弟的性格、兴趣、教育经历、企业家的潜质等方面差异很大，难以泯合，所以，让兄弟俩各自按照自己的兴趣和战略意图分头发展各自的事业比较妥当。如果把他们始终捆绑在一起发展，想形成家族的抱团优势，就必然会造成很高的沟通协调成本，甚至会在很大程度上抑制各自企业家潜能的发展。要分殖发展，还得要考虑是主动友善分殖还是被动互伤分殖。所谓主动友善分殖是指创业的家族成员充分尊重彼此的意愿，对模糊的产权、市场分割等利益的分配都能友好协商，尤其是有的家族成员能在利益分割上主动让步，甚至作出牺牲。所谓被动互伤分殖就是相互之间的协调越来越困难，甚至发生或明或暗的利益争夺，于是不得不分家，而且由于对企业整体资源、市场的争夺，造成各自利益都蒙受损失。
2.审慎地实施企业的双元战略。所谓双元战略，是指企业在拥有一定冗余资源的情况下，把这些资源在探索式利用与开发式利用之间保持一个恰当的平衡。所谓探索式利用，即是把资源用于多元化发展，研发新的产品，以获取未来的竞争优势；所谓开发式利用，就是把资源用于现有产品的系列开发，其中应包括研发新一代产品，以维持目前稳定的收益。显然，开发式利用是相对保守、稳健的战略。
张老板的企业实施双元战略是有一定条件的，因为打火机产品市场收益没有完全失去，而且国内市场拓展有空间，加上大儿子张峰进入商业地产为企业赢得了不少的利润，企业有一定的资源能力进行转型升级。问题是，小儿子张崎的方案过于冒进，投资额大，风险自然大。所以，应对小儿子的转型方案做进一步审查和修改，使之切实可行，并要特别注意降低投资风险。
3.清晰界定家族成员的股权。案例中没有提到张老板的企业股权是如何界定的，这一点不明确，一定是企业未来发展的隐患。浙江方太集团董事长茅理翔先生传授的经验之一就是“口袋理论”，即在家族成员之间清晰界定股权，并明晰经营管理权的配置，在此基础上逐步完善企业治理和制度规则。
点评：
我核心观点是：实业不但不能放弃，更要坚持走转型升级之路；按照我的口袋理论，兄弟俩都是强人，最好分开经营；父亲要一碗水端平，兄弟俩各管一摊，各自控股，亦可相互持股。
茅理翔
方太集团董事长，基业长青接班人学院院长
张国强从来没有像现在这样心情沉重：一方面自己白手起家、苦心经营几十年的火机公司，遇到了前所未有的危机，已到了非转型不可的地步；另一方面，两个儿子对如何转型出现了严重分歧，尽管自己十分欣赏刚从国外留学回来的小儿子张崎，尤其是看到了他准备将代工转变成创立自主品牌的雄心与决心。但是，大儿子张峰放弃实业、热衷于投资地产业务并极力反对弟弟的转型方案，原本张国强希望两个儿子一个主内、一个主外的梦想已很难实现，搞得不好，两个儿子的矛盾还会升级，使整个家族企业陷入新的危机之中。
张国强痛苦迷茫，不知下步棋该怎么走。我们必须找到一个让三个人都乐意接受、既能攻克传承难题、又能让火机公司转型成功的方案。
我的方案如下：
第一步：分立经营
鉴于张峰、张崎两兄弟均是很有独立主见的强人，按照我的口袋理论：兄弟两个都是强人，最好分开经营。张峰成立张氏投资公司，张崎成立张氏火机公司，独立法人，独立经营，独立核算。这样，两个人完全可以按自己的意愿和抱负去大展拳脚、施展才能。
第二步：明晰股权
老集团公司分成三份，两兄弟各占30%，老爸占40%，两兄弟的30%均套现投入自己的公司，老公司代工企业仍由老爸留守。老爸将涵盖地产在内的张氏企业经过资产核算和银行抵押，以资产和现金两种方式分别投资给两个儿子的公司，老爸在两个儿子的公司里各占40%，两个儿子分别占自创企业的60%。
第三步：二次创业，扶持实业转型
老爸在老公司仍是董事长兼总经理，一方面仍接单国外高端订单的代工业务，另一方面也尽力扶持小儿子的实业转型，为小儿子企业的新品研发与产能代工全力以赴，同时也可利用自己几十年积累的政府、市场、客户、技术等方面的资源，主动帮助张崎开拓市场、创造品牌，为火机业务的转型再搞一次二次创业。
第四步：彻底交班
大约6年后，新品牌创立成功，市场局面打开，张氏火机用自己品牌开始全面进军国际市场，此时张峰的企业应该已经取得了很好的业绩。张国强还可以有一个新的计划：
1.彻底辞去董事长、总经理职务，并将他在两个儿子企业中分别持有的40%股份，再一次平均转给两个儿子，这样两兄弟在自己公司分别占80%的股份，兄弟之间又相互持股20%，既共享利益，也共担风险，让张氏家族企业有了一个更大的发展空间。
家族企业发展范文第3篇
关键词：家族可持续发展；交易成本；建议
我国家族企业自改革开放特别是实行市场经济以来，得到了长足的发展，并且占我国民营企业的90%。但随着家族企业的发展，出现了许多不利于家族企业继续发展的问题，如何实现家族企业的可持续发展成为关系家族企业生存和发展的核心问题。
家族企业可持续发展是一个动态的发展过程，指在可预见的未来，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，获得长期稳定的发展，成为长寿企业。家族企业的可持续发展是以可预见的未来为时间跨度。在这个跨度内，经营业绩应保持一定的增长，生产经营形态由低级向高级发展，企业的未来发展有合理规划。家族企业的可持续发展要求企业能更大规模地支配资源，不仅包括自然资源，而且包括人力资源。企业可通过内部开发及管理方式、方法的提高自身资源，做好人才资源规划，多渠道培养人才，使企业有合理的人才结构。家族企业的可持续发展要求企业要有明确的市场发展战略，以不至于在发展中迷失方向，家族企业应重视战略选择与制定，确定企业未来发展的方向、目的、任务等，并制定相应的措施，使企业拥有持续竞争优势，运行形成良性循环。家族企业的可持续发展要求企业不断超越自我，不断进取，以保持良好的发展势头，摆脱“小富即安”的思想束缚，成为长寿企业。
家族企业在我国所有企业中的比重也很大，中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80%是家族式。私营企业在全国大概是200万户，在这些企业中，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家族成员在企业中居首位。由于家族成员在家族企业占的比例很大，又受中国传统观念的影响，使中国家族企业可持续发展在交易成本中存在优势和劣势。
交易成本理论把企业看作是个人之间产权交易的一种组织形式，是一系列契约组成的组合体；它不仅用来说明企业的规模和发展，而且还被用于说明企业的产权制度安排问题。如果交易成本大于零，不同的产权界定将导致不同的资源配置。制度环境决定制度安排，中国家族企业产生于公有制经济的狭缝间，是我国特定宏观制度环境所内生的一种理性制度选择，企业组织形式的选择是交易成本比较的必然结果。然而，优势：家族成员间的信任忠诚关系是节约交易成本的一种资源；家族企业产权制度安排决定家族企业有着最优决策制度；家族企业产权制度安排有利于降低成本。劣势：家族企业的身份治理代替契约治理，增加了管理成本；家族企业融资方面带来的管理成本。
生于忧患，死于安乐。我国家族企业成长环境的特殊性及现代化企业管理要求家族企业建立企业预应系统，这是保持家族企业具有长期生命力的根本所在。企业应组建预应管理小组，定期收集信息，对可能发生的危机因素进行预测和定量、定性的条理化分析，定期发出预报，进行应对管理。建立预应系统首先要通过多种形式，强化企业管理层及广大员工的危机意识和忧患意识，对员工开展经常性的培训和教育，提高广大员工参与企业预应管理的自觉性。其次，除企业决策层直接参与预应管理以外，按照“能够熟悉、掌握企业和本行业内外部环境，敢于创新、善于沟通”的要求，从各个职能部门抽调精干人员组成小组，进行常规的预应调查、分析和研究。谨慎对待所有权与经营权的分离，在控制权上，家族企业不同于非家族企业，只有维护家族企业的最后控制权才能保证企业的性质。如在经营活动中，家族控制与企业发展发生冲突，一般会选择前者而放弃后者。家族企业融资结构的一个显著特点是在企业负债中，流动负债占据较大比重，而长期负债较低。由于家族企业有着与生俱来的优势和劣势，所以家族企业在继续发挥其优势，走带有自己家族特色道路的同时，不断吸收先进管理思想，完善自身经营模式，把家族企业的外壳与现代企业制度相结合，相信这是企业发展的必然。在这个过程中，管理的规范化和专业化可能成为家族企业发展的障碍，家族企业采用最多的应该是以“泛家族管理”“人本管理”方式来继续降低成本，即以亲缘、地缘、友缘为关系纽带，将外部经理人通过结亲、结友等方式将企业形成一个“大家庭”。在企业内部，以家族领导人为核心，在企业拥有绝对最终控制权的前提下，把“泛家族化”成员分布于生产、技术、管理等各个专业化岗位的各个环节，从而克服管理规范化和专业化障碍的瓶颈。
家族企业发展范文第4篇
［关键词] 家族式民营企业现代企业治理模式可持续发展
引言
改革开放后，我国出现了大量的民营企业，但平均寿命很短。据统计，我国每年新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60%的在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9岁。据2003年统计，家族式民营企业已占全国企业总数的90%以上，在工业生产总值中约占59%，在投资中占比达58%，在创造利润中占比达47%。 随着市场竞争的加剧,发展的加快,家族治理模式是否是我国民营企业最优的选择? 民营企业是否应自始至终坚持家族治理模式?
一、家族式民营企业的涵义和特性
民营企业家族式管理是指由家族出资、家族控制管理的一种企业管理方式，它的基本特征是：（1）企业的经营权和所有权高度统一，企业决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所掌控 。（2）企业各项专业化职能运作很大程度上是依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施。
二、对我国民营企业家族制的基本评价
虽然目前我国绝大多数民营企业实行外显的家族制,但理论界对民营企业家族制现象的认识、评价不一, 主要有三类观点,而且每一种观点在现实中都有大量案例可予佐证。
1.家族制阻碍民营企业的发展
认为传统中国家庭制度孕育出来的建立在个人特殊关系基础上的企业家族制度,强调“人治”,不符合市场经济的商业原则和市场规则,因此与高效率的现代企业制度背道而驰,严重制约企业重大决策的科学性,制约企业的技术创新、人才引进、资本扩张和管理水平。企业要增强竞争能力必须摆脱家族制的困扰。持这种观点的人目前占多数。
2.家族制促进民营企业的发展
认为家族制并不是落伍的代名词,更没有成为民营经济发展的障碍。在创业初期家族企业更易获得最需要的低成本组织资源;在经营过程中家族成员具有共同的目标,更易进行合作,具有更强的凝聚力,更能保证企业领导权威,保障决策的迅速和管理的效率,有利于降低管理成本和制度成本,在特定情况下甚至比市场和科层制更有效率和竞争力。更为重要的是作为企业制度的家族制更适应我国的人文环境和社会主义初级阶段的实际。
3.一分为二的观点
对民营企业家族制应作一分为二的分析这种观点既肯定家族制在特定条件下存在的积极意义,又注重分析其存在的弊端,认为家族制既是一种高效的工具,也可能成为失败的根源。正所谓“成也家族, 败也家族”。
三、我国家族式民营企业发展的历史背景
在我国，以家族、家庭的形式组织经济具有漫长的历史过程，曾主宰了几个历史朝代，从而决定了中国的国情和中国特色。以家族、家庭的形式组织经济是我国经济发展的必经阶段。
1.中国特色的社会主义的一个显著特点就是我国有9亿农民，近年来大批农村人口进入城市从工、从商、贷款无门、举目无亲，靠的是亲友的援助，家族的打拼，血缘的凝聚，家族式的经济组合就在所难免。
2.家族的血缘性对家族企业的强大粘结力是不容忽视的，投入精力的真实性、行为的可靠性、聚合的真诚性、力量的凝聚性是目前任何其他企业难以匹比的。
3.我国经济的发展具有较大的不平衡性，贫困地区和经济落后地区更适合家族式的企业形式。坐等发达地区的援助还不如行动起来，把家族的、家庭的、分散的资金集中起来搞经济、搞建设。
四、我国家族式民营企业存在的理论依据
据统计,目前在我国的非公有制经济中, 家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。家族企业是否能摆脱“一代创业,二代守业,三代败业”的宿命呢？不可否认，很多人认为家族企业是一种低效、落后的企业组织形式，大量事实表明，家族企业在当今全球普遍存在。松下，摩托罗拉，沃尔玛，太太药业，用友软件等等的家族式企业比比皆是。家族企业如此普遍地存在和发展,其原因如下:
1.家族式企业存在的普遍性
我国现阶段的民营企业的主体大多数是中小型企业，企业规模普遍不大，多数企业还没有实现规范的科层式管理的内在要求。在这种总体形势下，由企业主直接管理更为高效。综观世界范围内的同一状况，家族企业并非中国独有。资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球500强中，有175家为家族控制的企业，家族企业占GDP总数的比例：韩国%48.2,中国台湾61.6%，马来西亚67.2%,菲律宾和印尼最大的10个家族体现本国市值的一半，泰国和中国香港5个最大的家族体现了26%的市值总值，美国的家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。
2.中国传统文化的渊源
中国家族企业中的文化价值观念即“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，家庭成员间强烈的责任和义务是西方社会远远无法比拟的，由家文化传统形成的心理积淀对家族企业的生存和发展都产生影响。 家族企业将企业组织和经营行为视为家族的延伸, 很自然地将自己纳入经营活动中，更容易建立共同的利益和目标，这也是传统儒文化的影响。 因此,传统文化中的家族关系、伦理规范、家族制度与非经济因素形成一根强有力的纽带,将企业与家族紧紧地整合到一起。
3.家族式企业是我国企业制度的一种形式
在所有权与经营权分离的情况下，所有者和经营者之间形成委托关系，根据经营者可靠程度和努力程度会产生成本，家族式企业将所有权和控制权合二为一能将企业的成本降到最低。可见家族式企业并不是一种低效率的企业组织形式。
4.现代家族式企业的出现
随着市场经济体制的变革和现代企业制度体系的建立，我国家族式民营企业也可以在保持家族式组织结构的同时, 引入现代企业的许多合理成份, 来弥补家族企业的弊端。这种家族企业由于同时具备现代企业和家族企业的优点，以具有独特而强大的竞争力。近年来，在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下, 部分具有一定实力的家族企业已经开始在技术和资金密集型行业寻求发展，航空业及金融业成为新的热点，拓宽了我国非公有制经济发展的道路，为民营企业的发展注入了新的活力。
5.融资方式的多样性
经济环境如融资环境、制度环境和法治环境不断得到改善的条件下,中国的家族企业的生命力和竞争力实际上会进一步提高。例如近年来,许多家族企业通过上市融资而得以飞速发展壮大。据统计,截止2004年末,中国境内证券市场上共有118家家族式上市公司(仅为A股上市公司,未考虑2004年下半年通过买壳上市的家族企业),在境外上市的也有不少家族企业,如天通股份、康美药业、用友软件、太太药业和广东棕泰等等。这些家族企业通过上市融资而得到了长足的发展, 竞争力大大提高。
综上所述，家族企业有其存在的合理性。理论上说，企业组织形式中,能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式,就应当是有效率的。从现实情况看,基于不同的经济环境,家族式组织不一定是低效率的。在特定的情况下甚至比市场更有效率和竞争力。或者说,脱离具体的经济环境讨论家族式企业的优劣是没有意义的。显然,我们需要从现实的经济环境中和社会环境中寻找原因，对传统的家族式民营企业进行改良。
五、我国家族式民营企业可持续发展的思考
随着我国市场经济环境的逐步完善, 家族式民营企业是否会逐步失去活力和竞争力，许多人在这一问题上都表示置疑。 笔者主张我国的家族式民营企业有其存在的理由和发展空间，但需要在保留现有家族体制的同时，由古典家族企业向现代家族企业演进，逐步借鉴现代公司治理模式，采取增量改革的方式进行制度创新，建立现代家族公司管理体制。
1.现代家族公司管理体制的含义
所谓现代家族公司管理体制，就是所有权和经营权逐步分离，家族纽带和商业原则共同维系，让现代企业制度的比较优势在与传统家族式管理体制的竞争比较中逐渐被接纳和吸收，从而实现改造落后管理体制并保持企业平稳发展的过渡。
2.家族式民营企业可持续发展的对策
(1）经营者选拔机制上，制定长远的人才战略，应当更多地依靠职业经理人市场，通过市场的方式引进社会人才为企业发展服务，确立全新的用人标准和管理模式，善于运用“拿来主义”，大力选拔和招聘企业亟需并适用的外来专业化管理人才，给他们以锻炼和发展的平台，提高家族企业的竞争力。发挥经营者和全体员工的主观能动性，提高工作效率，促进企业的现代化改造。
（2）组织结构上，逐步推行所有权和经营权适度分离，由金字塔型向扁平型过渡，传统家族职能型金字塔组织结构中，创业者凭经验总揽一切，下属人员很少得到锻炼，而且创业者难以从日常事务中摆脱出来，专门从事企业战略性决策。企业管理者要适度授权和放权，大胆采用股东和管理层专设，董事会、监事会和经理层之间互相制约，关系平衡的制度。实行事业部或矩阵型的组织结构，给下层人员的自力增大，以便提高管理效率并培养人才。此外，还要进行有效的监督和控制，保证企业主的战略决策权
（3）激励机制上，与国有企业相比，民营企业的激励机制安排应该说是有竞争力的，但其缺乏科学性，企业要针对不同的人才，实行不同的分配和奖励制度，区分普通员工、知识员工和中高层管理者的职能差别，建立相应的考核制度和薪酬制度。 给予各类人才能够体现出他们价值的利益与报酬， 减少企业前进过程中的内耗。
（4）经营模式上，单一的经营模式已经不能满足现代社会经济发展的要求，根据企业本身的特点，新型的经营方式主要体现在产权创新上，例如由分散的个体、私营家族企业将各自的资金、技术、房屋、设备等生产要素结合起来，折价入股，合股经营，风险共担，利益共享的股份合作模式；有民营家族企业内部成员在清产核资的基础上将存量资产按原始投资来源和增殖资产来源划分股权，再吸收职工、社区成员的资金入股，制定章程并建立以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式；创业家族通过向其他社会法人增资扩股，使其狠心产业成为符合《公司法》的要求，但却依然由家族直接管理或见解控制的赏识公司公众模式；专业化企业群落中的优势家族企业，利用自身在资金、品牌、技术、营销上的优势将地理空间布局相对集中的其他弱势家族企业整合产权独立，但统一经营、统一品牌或统一进货渠道的新型合作联盟模式。
以上制度创新模式虽然形式各异，与西方国家企业成长路径也不径相同，但他们无疑都有助于民营企业在既定宏观制度背景下最大限度的伸展自己的利益边界，都有助于民营企业现有家族产权结构的优化配置，因此都可以认为对原有家族制企业产权关系的扬弃。
3.政府在发展家族式民营企业中的角色定位
当前家族式民营企业的发展受到中国特定政策环境、法治环境、行业与市场环境等有形或无形的制度约束的结果。因此，民营家族式企业的成长就不能仅依靠企业在微观方面的自主创新活动，同时还有赖于地方各级政府在宏观制度层面上尤其是市场发育和市场竞争环境方面的大力支持，我们认为，政府在推进民营家族式企业制度变迁中的作用应当体现在为民营企业家个体的自主创新行为提供足够的创新空间和创新激励，而不是预设创新制度的方向和结果，创造公平、公开、公正、公信的政策环境，给予民营企业“国民待遇”。任何“一刀切”式 的行政干预或“拔苗助长”式的强力推进可能事得其反。
六、结论
家族企业发展范文第5篇
【关键词】家族企业 可持续发展 制约因素
根据美国艾迪思研究所伊查克・艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段――学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。
一、经营者素质偏低
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。
四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵――摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业， 这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
[1] 陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.
[2] 陈红芳：家族企业生命周期管理模式的 “蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.
[3] 刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).
