本文以一汽大连柴油机厂为例，通过对其人力资源管理“五论”的模式的分析，提出了企业价值创造来源于员工隐性知识开发与转化的观点。同时指出企业要开发和利用员工的隐性知识应注重激发员工贡献隐性知识的积极性，建立将员工隐性知识转化为企业知识的制度模式和创造员工分享知识的组织文化氛围。

一汽大柴实施的管理变革，注重发挥了人力资本的作用，从表面上看是分配机制的改革，打破了原有的论资排辈、利益均沾的传统分配模式，精简机构和人员，但更深层的意义却是强化了知识在管理中的作用，通过企业的制度设计，激发员工贡献隐性知识的积极性。其理论的核心点是：“健美理论”精简人、“足球理论”选用人、“出租车理论”激励人、“冠军理论”重用人和“浇花理论”培养人。

第一，实施“健美理论”精简人。针对国有企业改革的难点——用人机制的转变，一汽大柴提出了要从人体健康学的角度理解企业问题，企业是一个有机物，是一个生命有机体，企业的发展，特别是国有企业要有竞争力，前提是要精简。但不是简单的裁人，减机构，目的是要精干高效。就像人体减肥一样，要健美，多余的脂肪要减掉，关键部位肌肉要发达。从1999年开始，一汽大柴进行了彻底的改革，将原有的29个处室精简到14个，实行一处一长制，处级干部由61人锐减到23人。中层管理人员平均年龄下降了6岁，本科以上学历占59%。与此同时，强化企业职能部门和管理员工的知识内涵。一汽大柴机构重组的一大特点是职能机构和人员减少，但业务职能不但没减反倒增加，这要求员工有更高的知识能力、更好的专业素养。企业在加大对员工系统培训的同时，将各职能部门“改名换姓”，细化管理制度，重新确定岗位职责。如将企管处更名为管理策划处，把行政处更名为人员服务处，把检查处更名为质量保证处；检查员更名为质量保证工程师，工艺员更名为工艺规划工程师，成本员更名为成本管理会计师，使原有岗位的职能、责任、权力、工作方向、工作目标都发生了质的变化，由传统管理向知识管理转变。此外，企业针对技术部门的技术骨干，增设了一二级“主查”岗位，享受与中层管理人员同等的待遇，使这些人专心发挥自己的技术专长。为员工个人隐性知识的发掘与利用创造了更大的空间。

第二，推行“足球理论”选用人。足球理论是指企业各管理层要大胆启用现在能进球的人，而不管他过去是否进过球，拿过奖。大柴的足球理论引导着大柴的人事制度改革。企业员工在不同的岗位发挥的作用是不同的。一般来讲，企业最有价值的资论文格式产在很大程度上存在于那些随时可能离开的关键岗位的员工和有重要专业技能员工的头脑中。因此，怎样吸引企业的员工参与知识的创造，怎样在重要的管理岗位上选贤用才，为员工隐性知识贡献创造更大的舞台，这是管理的组织难题，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不仅要突破过去重资历、能上不能下的做法，更重要的是用什么样的标准选用什么样的干部。在大柴看来，管理干部能否被聘用主要取决于在管理岗位上的业绩，即员工利用自己的专长为企业创造的价值。一位从事销售工作的员工将自己多年的销售经验总结出一套实用有效的方法贡献出来，为企业的产品打开外地市场发挥了重要作用，企业将其聘用到销售主管的位置，其工作开展得有声有色，并带动了一批销售人员的成长。2001年，大柴共有40多位中层干部落选。但却没有一位落聘者发牢骚或制造矛盾。大柴的选人范围，同组建足球俱乐部一样，充分利用了社会的人力资源，在挖掘内部人才潜力的同时，更注重引进人才，包括国外的人才。2000年起，一汽大柴开始招聘具有博士学位的研发人才，扩充企业的产品开发队伍。现在，一汽大柴已经建立了汽车发动机的博士后流动站。

第三，推行“出租车理论”激励人。企业认为：出租车司机为什么通宵达旦地工作，甚至除夕晚上还在满街跑？是政策机制产生的活力，是市场经济体制下利益驱动的结果。人只有知道去干什么、为谁而干，才能最大限度地发挥自己的能力，为企业、为个人创造出效益来。在此基础上，大柴推行的是岗位贡献工资制，实现了分配的市场化。大柴的科技人员比照国内外资企业的工资，月工资几千元，而清扫工则比照劳务市场上的工资，只拿几百元。2001年，产品工程处的一位一级主查员工由于在6110系列柴油机开发中贡献突出，受到企业4万元的重奖。这种分配模式从表面上看是加大对传统分配机制改革的力度，但实质上却体现出企业重视知识价值，通过逐步规范的实施手段建立以知识贡献为衡量标准的分配制度。企业根据不同岗位员工所承担的职责不同，对员工专业技能和业务素质要求也不同。管理岗位上的员工要具备大专水平，技术人员都是本科以上学历，这是指具有较高层次的知识内涵，这些人力资本在企业活动中所发挥的作用与简单的体力劳动不可同日而语。一些“干中学”所创造的隐性知识，没有相应的专业知识为基础根本无法开发与转化。所以，企业的制度安排就应该把具有不同专业知识要求的管理岗位创造价值的差别，通过分配机制充分体现出来，以激励员工贡献隐性知识。

第四，用“冠军理论”重用人。所谓冠军理论是指体育比赛中的运动员，尽管是初出茅庐，但只要拿到这个项目的冠军，就能得到金牌。而企业的员工就像竞技场上的运动员一样，不论年龄大小、资历高低，只要能为企业发展做出突出贡献，就要给予破格提拔或重用。根据这一原则，企业破格聘用了进厂不到两年、年仅25岁的助理工程师为高级工程师，该员工在计算机运用上有超常的天赋和良好的专业素质，为企业实施计算机管理，特别是产品研发、生产流程的PDM工程实施等做出了突出贡献，贡献者本人则获得了企业的重用。在大柴企业的人事制度改革中，贡献个人知识以及与他人分享知识的多少已成为企业考核人事制度的一项重要指标。因为个人层面的隐性知识不容易在个人和组织间流动，而且知识共享还会使员工长期积累建立的个人优势受到直接的威胁。例如，掌握了核心技术或具有独特技能的员工不愿意与他人共享知识，因为知识的垄断既能够保证该员工在公司中的优势地位，使其享有优厚的待遇，又限制了由于知识共享可能产生的竞争对手。但如果有良好的制度设计，贡献隐性知识的员工不仅能够得到很好的回报，而且还能够使其潜在的优势变为显现的优势，尽快地展露才华，就会激发员工贡献隐性知识的积极性。一汽大柴的“冠军理论”重用人就是利用这一原理。

第五，运用“浇花”理论培养人。人力资源培养如同“浇花”一样，是一种战略投资，应该从企业的长远发展来确定人力资源的培养与开发。企业的作用就是为人才的培养和开发提供一个舞台，让每一个企业员工在这一舞台上尽情地施展。在这一理论指导下，企业对各个部门与作业岗位的员工都规定了具体的要求并据此建立了一整套培训体系。所有管理人员必须达到大专以上水平，工人要达到中专水平，新进厂的员工先要接受为期一个月的上岗培训，认同企业的价值观，培养敬业和团队合作精神。在一汽大柴，受训次数最多的员工是最优秀的员工，也是最有培养价值的员工。走进大柴的厂区，最现代、最漂亮的办公机构是企业的培训中心，每年有5000多人在此接受培训，企业的每年培训费达上百万。此外，他们还与吉林工大、大连理工大学等多家大专院校和科研院所合作，建立人才共建基地，为企业培训更多的专业人才。在企业人力资本的培育上，知识的培育是重要的组成部分。这就需要企业建立多种知识开发和转移的途径，如专业培训、面对面的交流等。只有人力资本具有较高的知识水平，才能为企业提供更大的增值效益。但是，企业人才培养是一项长期的任务，不仅企业要在制度设计上规划系统、科学合理，还要形成员工良好的自主学习愿望，形成比学习、比贡献的组织文化氛围，一汽大柴则实现了这一转变。

启示。一汽大柴的人力资源管理模式是以提高员工作为知识源的创新能力，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识有效转化为企业知识。企业的这种“按知识贡献分配”激励机制极大地激发了员工的创造欲、成就欲和尊重欲，激发了员工增强自身技能，充分发掘个人的隐性知识为企业多做贡献的积极性。而企业内部有效的沟通渠道和良好的制度设计使员工乐于主动奉献个人的隐性知识迅速转化为企业层面的显性知识，使企业获得良好的经济效益，而贡献个人隐性知识的员工也得到了很好的回报。一汽大柴的人力资源管理模式贡献主要有以下三点：

1、激发员工贡献隐性知识的积极性一般来讲，隐性知识，特别是关键性的技巧、诀窍等的形成和掌握要经过长期的实践和积累，员工拥有的隐性知识是某种优势的象征，而与其他人共享会使他们在某种程度上丧失这种优势。另一方面，知识本身具有垄断性，如果将企业员工拥有的隐性知识视为“个人的独占品”，那么在共享过程中就意味着员工要将个人的知识转化成公共知识，作为知识的接受方经常会在没有付费的情况下轻易获得他人的隐性知识。因此，具有隐性知识积累的员工通常会采取各种手段保护自己的知识产权。如果企业缺乏一个良好有效的信息沟通系统、知识共享的组织和激励制度以及有益于知识传播的文化氛围，不利于将员工个人隐性知识转化为企业的隐性知识和显性论文格式知识，企业人力资本的作用也很难发挥出来，一汽大柴人力资源管理的“五论”模式，就是在此基础上的突破。员工将个人的隐性知识贡献出来与团队共享，提高了团队的作业效率，为企业创造了效益，同时，贡献者本人也获得了更大的收益，既获得了较高的物质奖励，也得到了组织和其他员工的尊重，使其原有的潜在优势成为显现优势。超级秘书网

2、建立将员工隐性知识转化为企业知识的制度模式知识管理强调的是吸纳人力资本中对增加企业价值有贡献的那一部分。企业在吸收、培育和使用人力资本时，必须能够识别哪种人力资本能够为企业的核心知识体系增值做出最大贡献。同时，建立一种能激发和评价员工贡献隐性知识的管理系统。大柴推行的知识管理的特色一方面是将员工工作态度原理、工作满意原理、个体行为激励原理等引入企业的管理制度中，在尊重和承认人力资本所有者产权的前提下，将企业人力资源管理中涉及的淘汰、激励、培养、选拔、任用等重要环节有机地衔接起来，通过强调隐性知识作用的发挥，形成以知识贡献为衡量标准的制度模式；另一方面将员工能力开发原理、技能培训原理等引入人力资本知识增值过程之中，科学的分类与甄别员工能力、注重研究员工个体与其工作任务相匹配以及相应的奖励制度，通过重奖、重用等方式鼓励员工间分享个体知识，通过团队协作，将个人拥有的隐性知识转化为企业层面的知识，实现了通过促进企业人力资本的形成与增值，提高企业的核心竞争力。

3、创造员工分享知识的组织文化氛围员工分享知识的愿望主要受企业的环境氛围，特别是文化氛围影响较大，这需要在企业内部创造一个自由讨论空间。“营造一个开放、自由的讨论空间”是知识管理方法的核心，也是隐性知识向显性知识转化的重要手段。Nonaka&Takeuchi认为，获得隐性知识的关键在于分享经验，从而达到分享和创造隐性知识的过程。研究发现，在多数企业中，员工并没有表现出管理者所预期的投入程度，而在知识生产过程中的实际贡献也相当有限。究其原因，并不在于员工的素质或态度问题，关键在于企业现行的管理制度与既有的文化模式没有营造出一种员工思想发挥的空间与氛围，员工的思维模式定式化甚至戒备化，这是非常不利于员工贡献与共享隐性知识的。由于隐性知识的发掘与利用具有较大的环境依赖性，企业推行知识管理，必须营造一个理想的讨论空间，促进员工愿意分享工作经验。通过人际间的互动、经验分享来激发创新的灵感动力。一汽大柴要推行其人力资源管理的“五论”，创造宽松的组织文化氛围是十分重要的，总结他们的经验就是：首先从企业管理高层做起，在企业内形成一种开放、宽容、平等的讨论氛围，员工可以与企业高层领导直接对话；其次，强化学习，增强员工自主学习的能力。企业的做法是鼓励和提供各种条件支持员工学习提高。在大柴内部，被派出学习次数最多的员工是最优秀的员工，每一个员工都以被企业选派学习而深感自豪。再次，打破论资排辈的传统观念，鼓励员工“冒尖”，员工不论年龄大小、资历长短，只要为企业做出贡献，就会受到尊重，得到重用。