随着《关于进一步深化电力体制改革的若干意见（中发【2015】9号）》文件的出台，电力企业的改革大幕已经拉开。在新一轮改革中，电力企业要在发展中赢得主动地位，必须提前规划，早行动，破除发展中的旧观念、就体制，激发企业发展活力。一个企业发展元素中最重要的是人，只有充分调动人的力量，激发人的动力，才有企业的持续发展，电力企业在改革过程中，人力资源是一个重要因素，必须深入分析电力企业人力资源特点，结合电力企业发展现状，制定合理的人力资源管理、激励和绩效考核体系，促进电力企业改革取得扎实成效。本文分析了当前电力企业人力资源管理的现状和存在的问题，并提出了作者的建议。

一、电力企业人力资源管理现状

（1）电力企业运营环境发生了变化，市场更加开放，竞争越来越激烈。

随着国家电力体制改革的不断深化，尤其是随着国家对其他企业和资本准入的放开，更多的市场主体加入到电力行业，电力行业的垄断被打破，电力企业原有的组织形式、运营机制和管理模式都收到巨大冲击，都必须在新的市场环境下今夕深入改革，以此来增强企业的市场竞争力，激发企业员工活力，建立电力企业核心业务团队是电力企业人力资源下一阶段的主要任务，也是决定电力企业在改革中能否成功的重要元素。

（2）随着电力企业逐渐建立起了完善的现代企业管理模式

电力企业员工的个人价值不断提升，人力资源的核心价值逐步得到体现。电力企业不断发展，垄断逐步被打破，竞争逐步转移到人力和知识技术的竞争，因此，电力企业要发展，必须合理组合人力资源，管理使用好人力资源，才能使电力企业的员工能够在促进企业发展的同时，充分体现个人价值，实现个人价值与企业发展的充分融合，个人目标和企业目标的有机统一。

（3）电力企业与员工之间开始产生新的利益关系。

经济的高速发展和市场的多元化，导致企业和员工双方的选择更加多元化，电力企业利益的主体更加多元，这种变化使得原先的人力资源管理模式、评价体系和分配体系已经不适合当前的劳资关系，必须加以改进，才能够适应当前电力企业的人力资源现状。

二、电力企业人力资源管理存在的主要问题

（1）电力企业未真正贯彻“以人为本”理念。

现代企业的市场竞争依靠的是科学技术进步和现代企业管理，这两个方面都离不开人才，电力企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，任何企业，缺少了人才的支撑作用，将无法立足于市场。在国外的企业中，都重视人力资源的开发和利用，比如说日本，人力被认为是重要的资源。而相比较之下，在我国，由于长期以来的计划经济体制和国企的垄断经营，体制僵化，绩效考核体系不健全，很多是形同虚设，随着改革的深入，很多电力企业没有改变原有的管理体系，不能充分体现“以人为本”的管理理念，从而不能有效而合理开发人力资源，发现人才，用好人才。

（2）不重视对人力资源进行开发。

市场经济条件下，国内大部分企业都希望每一个员工上岗即能为企业创造效益，殊不知，所有的企业都这样考虑，只会陷入一个恶性循环，每一个企业都在挖空心思招“合适”的人，不愿意花时间和成本去培养人才。当然，这也说明了国内企业在留住人才方面还有很长的路要走。一个员工从进入企业到成为一名富有工作经验的成熟员工，是需要一个过程的，而且，在这个过程中，还需要不断学习，这就要求企业在员工入职时候能够开展入职培训，在员工哥哥发展阶段，能够有培训的机会，能够得到自我提升。然而，国内企业都不够重视，电力企业表现得尤为突出，大部分电力企业都没有系统的员工培训计划和内容，少部分企业有碎片化的培训学习，所起到的成效并不大，往往都是为了补充某一方的技能进行的突击培训；电力企业经费安排较少，甚至很少的经费会被挪作他用，不能够发挥作用；同时，员工的自我提升计划往往也得不到公司的支持。

（3）尚未形成良好的电力企业文化。

一个企业只有形成良好的企业文化，才能为员工营造企业归属感，才能让员工感受到“家”的感觉，企业的凝聚力才能够真正的体现出来。这在国外很多企业已经做得很好，国内企业也有学习和借鉴。当前大部分电力企业基本上也都社里了专门的企业文化建设岗位或者指定专人负责，但目前的电力企业文化建设都局限在统一企业内外标识、组织几次集体活动的范围内，很多集体活动都带有行政命令式，并未真正调动起员工的兴趣，没有激发起他们的参与欲望，这是电力企业当前乃至今后很长一段时间应当思考的问题，如何让员工真正参与到企业文化建设中来，如果让员工的语言和行动体现的是一种企业文化，成为一个品牌或者企业最核心的文化体现。

（4）绩效考评体系形同虚设。

电力企业一般属于国有大型企业，管理体系健全，岗位设置也较完善，但是我们会看到很多岗位可有可无，管理体系也是一纸空文，停留在文件上，这与国企体制改革不完善有一定的关系，原有的激励机制比较少，企业没有活力，就阻碍了员工工作的积极性，改革之后，很多地方改革不到位，原有的内部管理结构未发生调整，原有的分配体系和方式未发生改变，以经济效益为标准的分配标准没有得到真正执行，旧的平均化吃大锅饭的分配方式没有得到改变，电力企业的活力没有得到有效激发。

三、电力企业人力资源管理改善措施

（1）“以人为本”，留住人，用好人。

当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的“家”，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（2）分析岗位工作内容，科学设置岗位。

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等，因此，要建立健全的人力资源管理体系必须开展这项工作，必须建立完善的岗位信息数据库。

（3）建立完善的绩效考评体系。

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

作者：吴蓉 单位：国网湖北荆州供电公司