一、钢铁企业成本管理现状

2013年12月6日举行的2014年我国钢铁企业总需求量的预测中发现，钢铁企业发展很迅速。但是钢铁企业依旧是一个典型的高资源、高能源消耗的企业。成本管理方面观念落后，意识淡薄，范畴过窄、管理手段老化及原材料釆购成本高、依存度高等诸多不足，不利于保持企业的长期竞争优势。

二、战略成本管理模式在宝钢的实际应用

（一）战略定位企业经营环境对战略目标的制定有很大的引导作用，战略目标的制定对战略的实施有着决定作用，所以应当把明确目标作为工作的基础。我国目前政治环境稳定，经济发展又迅速，因此宝钢的外部环境良好，宝钢总部在上海，处在长江三角洲地区，地区优势很明显。我国钢铁业面临国内外双重激烈竞争，钢铁集团战略联盟规模越来越大；不比钢铁业的涣散，钢铁业的上下游产业的集中度较高，因此钢铁企业市场压力巨大；由于钢铁业产能扩大，原料供应与运输出现问题，制约了钢铁业的扩张。通过对经营环境的分析，宝钢制定了战略目标：成为全球最具竞争力的钢铁企业，源源不断的提供优质钢铁，具体如下：在国内板材市场确立主导地位，战略性跨越的实现主要表现在产品结构、规模、布局和相关产业；实现企业的可持续发展，继续走新型工业化道路；公司发展战略体系由市场营销、采购供应、生产运营等等方面构成。

（二）SWOT分析对宝钢的优劣势以及机会和威胁四方面进行S、W、O、T分析，具体见表1：

（三）价值链

1．内部价值链。宝钢主要从以下三个阶段来进行成本控制以此消除不增值作业，重组内部价值链，提供条件来降低产品成本，为企业获得竞争力。其一，新产品研发阶段。本阶段由产品的研发费用、制造成本、使用成本三个部分组成。宝钢设计出属于自己的产品价值链，以此对直接材料、直接人工、制造费用等等方面进行节省，优化内部价值链。其二，原材料采购阶段。本阶段由材料订购成本、采购支持成本和采购后续成本构成。宝钢利用直供的方式使得供应链扁平化，减少采购支出。通过招标降低材料的订购价格，建立了预防措施降低采购后续成本支出。其三，销售和售后服务阶段。销售成本包括营销成本和售后服务成本，宝钢采取了控制广告支出，促销费用以及市场调研费用，制定标准化的售后服务质量管理等措施降低这两方面的成本。

2．外部价值链。其一，行业价值链分析。2011年，宝钢开始关注行业价值链，把加强上、下游企业的合作作为工作的重心，充分发展行业价值链。最有纪念意义的就是“义达”轮任务的完成。这次首航的顺利完成，标志着宝钢的纵向价值链越来越成熟。这是宝钢发展企业外部价值链的一个新的起点。从2011年至今，宝钢已经对上、下游价值链进行了长期的合作关系，近两年来发展显著，应继续保持。其二，竞争对手价值链分析。通过与河北钢铁、首钢、武汉钢铁几家知名钢铁企业对比，分析其财务指标，了解对手，从而明确自己的优势，制定价格、产品战略来战胜竞争对手（以下数据来源于2013年各企业年度报告）。宝钢流动比率比河北钢铁、首钢、鞍钢高，说明宝钢流动负债得到偿还的保障大，而且该比率并没有过高，说明资金利用也还可以。宝钢速动比率、现金比率远远高于别家，说明宝钢的资产流动性好，短期偿债能力强。同时宝钢的资产负债率低于50%，产权比率远远低于其他三家，可见从财务结构来说，宝钢的风险并不大，且有很强的偿债能力。

从营运能力指标来看，宝钢应收账款周转率远远低于其他三家，可见宝钢应收账款的流动性比较差，管理成本也相对较高，应该对销售策略进行调整，减少应收账款的坏账，保障回收率。宝钢存货周转率只高于河北钢铁，说明宝钢企业库存管理并不是很到位，有一定的存货积压。宝钢总资产周转率只低于武钢，说明宝钢的周转速度缓慢。从流动资产周转率来看，宝钢只优于河北钢铁，说明宝钢的流动资产周转速度相对较慢，并不能节约流动资金。可见，宝钢的营运能力相对较弱，应该加快各种资产的周转速度，提高营运能力。从盈利能力指标来看，宝钢销售净利率、净资产收益率和销售毛利率是最高的，而且与其他三家差距很大，说明宝钢的盈利能力很强，应该继续保持。

三、结语

通过两方面分析，对宝钢实现降低成本但又不失去竞争优势这个目的指明了出路。同时，为了更好的将战略储备管理模式应用于实践，还需要树立战略成本管理思想，把全面成本管理的思想融入到每个环节里，通过全员学习与层层宣传来提高员工的管理意识。同时学会科学运用战略成本管理的分析工具，以及对企业原料采购价值链进行优化。

作者：冯晶张婧婧金逸馨廖果平单位：常州大学商学院