预期机遇就是2001年以前互联网时代的飞速越进。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密战略时，问题和机遇就同时出现了。思科案例中，网络设备市场的饱和以及竞争对手的强势为思科带来了问题，而等待并抓住意外机遇的出现或许能成为继．com泡沫破灭之后又一挽救思科的动力。

周密战略与偶然机会的例子屡见不鲜，早在20世纪60年代，日本本田公司管理层就做出决定，试图在每股供摩托车市场占得一席之地。本田公司的战略是:生产可以与竞争对手(哈雷˙戴维森公司和欧洲品牌凯旋汽车公司)匹敌的摩托车，然后以低价销售(当时日本的劳动力相较西方而言非常便宜)，企图抢占市场。他们理应从摩托车进口市场抢走10%的份额，但是，结果却是，该计划差点毁了本田公司。原因是，本田在美国似乎是穷人用的牌子，无法与哈雷这样品牌抗衡;更糟的是本田发现他们的摩托车漏油，美国人喜欢骑快车并且跑很远的路程，本田摩托车对这个嗜好看来是“吃不消”;再有，本田在美国的经销商没有能力对此进行维修，于是本田公司不得不花掉在美国那点本就紧张的资金而将摩托车空运回日本修理。问题与意外机遇总是同期而来，在当时，本田除了销售大型摩托外还运了一些较小的摩托车到洛杉矶，但事实上，当初没有人认为美国顾客会购买这种小型摩托，它们被人们称为“超级幼兽车”，然而正是这只“幼兽”挽救了本田摩托的美国市场。

这种车主要用于车水马龙的街道，由于身形较小便于灵活穿梭，总之与美国发烧友的喜好完全不同。随着本田在洛杉矶的资源变得日益紧张，总部允许员工在市里用这种“超级幼兽车”当跑腿工具。有一次周六的时候，本田团队有个成员骑着他的“幼兽”来到洛杉矶西边的山上，由于山路崎岖，车子一下一下地颠簸，他很享受这种感觉－－在这个偏僻的山区他可以将心里所有的不满发泄出来，要不是那个失败的大型摩托项目，他也不会到这来。

不久以后，西尔斯公司的采购员便联络本田公司，问是否能把这款小型摩托放在西尔斯公司的销售目录上销售。起初，本田管理层对这个想法很是冷淡，因为他们的周密计划是大型摩托的销售，尽管这个计划并没有获得预期成效。但是，随着时间的推移，他们渐渐看到小型摩托的市场，意识到这才是本田在美国的生存之道。没有人想到本田以这种方式打入了美国摩托市场－－虽然他们做了详细的哈雷摩托竞争计划，但显然一个更好的机会出现了。最终，本田管理层顺应形势，拥抱了这个机会，取得了意想不到的成功。他们按大型哈雷成本价的四分之一来定价，不再把小型摩托车销售给原来的目标客户群，而是寻找了一群全新客户，这些客户群被称为“越野车骑士”。

战略管理的过程从来就不是一蹴而就的，而是通过一个个措施，不断发展演变而来的。从这个层面来说，适时地依具体情况调整战略并不违反公司的预期目标。哈佛大学教授克里斯坦森说:“战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高管会议上根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程”。此类案例比比皆是，仔细分析会发现，机遇的出现往往只是需要企业稍加修改既定的周密计划，而并非全盘否定。换句话说，应机而变并没有使原定初衷改变，更多的是讲企业推向更为符合实际的成功。这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但几乎所有的公司都是通过这个过程获得制胜战略的。

作者：许玥单位：安徽大学商学院