1项目的不确定因素、风险因素、确定因素

由于该项目铁路的独特地理位置，赋予了施工不一样的承载压力。严峻的自然地质地貌对全项目工作人员也是一个不小的挑战，整个施工过程逐渐考验管理人员的相互分工以及协调处理各方面突发情况的能力。铁路项目的建设，从其自身建设而言，是一个浩大的工程，同时也是一个考验的过程。技术标准的严格实施，是控制成本的措施之一。针对几个控制工程以及几个重难点工程的建设，除了技术上的严格把关，同时项目成本控制也是重中之重。路基施工、桥梁工程、涵洞工程隧道工程都有比较大的风险因素。资源的配备、管理措施的实施、施工规范的要求等都是有必要控制的不确定因素。对项目建设过程的控制，从其基本原材料、机械用工、人员管理制度的标准化均起着至关重要的作用。项目的部门职责、部门的内部机制、部门之间的协调公式，都要严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”来量化，实现从内而外的质的飞跃。

2项目的管理措施及项目成本控制

2．1项目管理总措施

哲学上讲求“具体问题具体分析”。根据当前项目，分析与预测影响要素的变动与项目成本发展变化趋势，结合预算的目标成本控制方法以及经验的成本管理方法，以此提高项目建设效率、保障项目质量、加强项目的成本控制。项目的特殊地理位置要求技术施工部门遵守安全、环保原则;结合每个地区的地貌形态，做到不浪费资源、不破坏农田、不摧毁生态环境。

2．2项目内部管理

明确各部门的分工职责(如表1):定期开展工作会议，加强员工之间、部门之间项目的紧密联系，做到及时发现问题，随时变动计划，做到“与时俱进”。建立相应的项目经理责任成本组织管理图，便于项目的组织管理。该项目路基工程复杂，涵洞、桥梁较多，涉及道路改移，较长的4座隧道施工难度大;铁路最小曲线半径困难地段达到800m，区内地形起伏大，山体高大，地形陡，背斜、向斜、褶皱等较多。老院子特大，其安排作为重难点工程、汪家寨隧道作为项目的控制工程，施工过程中必有困难之处。这就要求施工队伍加强施工技术，以基于标杆的目标成本控制方法，灵活运用先前的经验。

2．3项目成本控制要点以上种种因素，项目部必须要明确其项目的成本控制。

2．3．1项目责任成本的核算流程。

2．3．2项目责任成本基本计算公式责任成本(预算)=直接费+现场经费+税金上交收益=项目收入－责任成本责任成本节余=责任成本－实际成本

2．3．3项目组织管理层的运行要点明确总体目标，缩小建设成本，合理正确的管理方式要求项目建设有更加具体的计划与实施。建立以主动控制为主的控制工程造价，把控制立足于事先，主动采取决策措施，尽可地减少以至避免目标值与实际值发生偏移。建立有效的成本控制系统。采用网络计划对施工项目成本进行控制，定期更新与计算已完工作的价值，并将价值依据成本编码进一步细分。比如将铁路建设项目划分为多个具有联系又相互独立的部分，设置各自的成本计划体系，严格规定时间进行检查分析与纠正，好的方法计划就加以利用再改造，成为价值的再利用。量价要相互协调，既要控制工程量的计划值又要控制人材机的价格。项目经理部严格按照“计划－控制－核算－分析－考核”实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标，综合管理制度计划、人员配备计划、现场管理计划、过程控制计划。

2．3．4项目人、材、机生产费用的控制人工费的内包或分包控制是项目人工费成本控制的重点，项目部按照合同控制内包或是分包人工费，各内部的费用管理由各自的管理方式确定。内包的人工费，按月估算计入项目单位过程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位过程成本。分包的人工费，由分包单位自己计算，但必须做好相应的记录工作。内包、外包或是分包的合同履行完毕后，再根据分部分项的工期、质量、安全和场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实际调整项目的实际值。人工费中要注重控制的一些要点。规划好人工费基本工资的发放点，财政记录要准确，做到收支清楚。适当规划安排职工福利费，充分调动员工以及生产人员的积极性。加强内部人员的管理，制定相应的规章制度。注重提高劳动生产率，减少用工数量，确保用工记录的准确性。项目计划中已经规划好项目材料的用量以及大致的单价，项目部的生产只需要按照相应的定额量执行即可。关于分包队的材料用量和单价，已写在合同单价里，无论是自采还是甲控，分包队自行控制。自有施工队的材料用量必须注重以下几点:周转材料实行内部租赁制，以租赁的方式反映消耗情况，按“谁租用谁负责”的原则，核算其项目成本。按照周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费，租赁费用按租用的数量、时间和内部租用的单价计入项目成本。注重机械的安装和拆迁、场外运输费用的管理。减少二次搬运费，提高可回收的材料，减少材料的浪费。项目结构件的使用必须要有领发手续，按照单位工程的使用对象编制“结构件耗用月报表”，结构件的单价以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额计入项目成本。材料部门要建立完善的材料出入库记录制度，保证出入库的数量。机械费用要根据项目特征确定使用费的定额值，并加强控制管理。机械设备实行内部租赁制，并反映其销售情况，按“谁租用谁负担”的原则核算其项目成本。租赁费根据机械使用台班、停滞台班和内部租赁单价计算。控制机械使用费用，加强控制机械燃油的消耗，拟定综合消耗指标，并照此执行。机械的小修尽量由内部成员解决，大修也要注重成本，先调研再确定相应的单价。针对本次项目，具体管理落实到每一处金额的支出，对支出的计划、人员工资、设备资金、建设资金、材料资金、安抚资金都必须做记录。实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并随时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。

2．4项目责任成本要遵循以下原则

中心定位原则，项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负责的成本管理体系;“两挂钩，两不准”原则;市场导向原则，编制责任成本预算应结合公司、子公司和项目的实际，尽最大努力靠近市场的价格水平。项目经理部购买原材料、租赁机械和劳务分包等重大成本支出事项，充分利用市场的竞争，从优中选低。预控到位原则，建立以投标方案和成本预控为主要内容的预控机制。过程控制原则，通过实施施工管理、管理督查、核算分析、考核评价等各项制度，强化公司、子公司对项目成本费用的过程控制。

2．5项目施工队伍造价成本控制

施工队伍制定并完成“计划—动态跟踪—再计划”的循环过程。满足合理质量标准和保证计划工期的前提下尽可能降低成本费用。做好三个阶段的成本控制。

1)做好目标成本的项目划分。直接费项目价格要适当注意市场价格的变化规律;根据公司的工薪体制，结合项目工期以及管理人员数量，以项目总额包干方式确定项目管理费。

2)检查督促指导项目经理部的日常管理，根据差异分析，

2．6项目成本管理的其他要点

1)强化合同管理，建筑工程的合同管理实行小组领导。

2)集体论证制度，合同档案实行集中管理，由资料部负责收集保管;制订管理办法，建立严格制度，由专门人员负责管理;向工地派驻具备相应资质、熟悉合同的管理人员。

3)建立相应的索赔制度。

(1)在分局下设立经营管理科，负责管理日常索赔的管理，工作项目经理部应加强与各方的沟通，协调处理好与业主方、设计方、监理工程师及其他各方的关系;

(2)各施工项目下设立索赔工作小组;再根据自己项目特点成立以项目经理为组长，有施工、质量、安全、管理等方面人员参加的变更索赔工作小组。每年每一季度由分局变更索赔领导小组对上一年索赔工作进行考核和总结，制定出本年度的索赔计划，落实变更索赔责任。

(3)分局实行变更责任考核奖惩制度，每半年考核一次，变更索赔的奖励基金按合同变更、索赔成功总额的0．3%～0．5%和3%～5%提取，奖惩按责任单位和责任人的贡献大小和实际效果分别进行考核。正确把握索赔时机，讲究工作技巧。

(4)解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则。索赔事项能够通过变更设计方法解决的，应尽量采取变更方式解决，以尽早纳入验工计价和中期支付。

4)建立工程项目责任成本管理监督办法。督察应包括责任成本管理制度和落实、过程控制、核算与分析、绩效考核与兑现、基础工作和管理效果等方面。督察组应采取考察工程、访问员工、查阅资料和现场核算等综合方式，对项目责任成本管理及其效果进行监督，在此基础上，按照督察内容逐项打分。

3结语

一个企业的发展历程与管理密不可分，实现企业的又好又快又稳发展，特别是针对本公司的项目特点来说，项目的关键实施点落在了项目的成本控制上。技术要求高、施工干扰大、控制因素多、低端跨度大、进场条件困难、环境保护与水资源保护标准高等等，这无疑要求项目在实施过程中，要积极搞好人员与人员的相互配合、人与自然的和谐发展、部门与部门之间相互沟通进步。本文主要从分析该项目存在的主要困难点，结合现实实际情况，从组织管理层、项目经理部和部门之间的逻辑与内部机制浅谈项目责任的成本控制。通过分析项目的现状、明确项目由始至终的众多不确定因素、风险因素、确定因素，结合成本绩效度量、净值管理和附加计划法以及管理层次的错综复杂关系的调节与管理，综合施工准备、计划、实施、竣工全过程，达到项目责任成本的控制，实现企业的经济效益。通过全面了解项目的概况、影响因素、以及项目成本控制过程中的方法措施和管理模式，能够更加深层次地做好项目。成本的控制不单只是项目经理一个人计划的事，更多的是部门之间的协作能力，计划与控制相结合。参与项目实施的各方在尊重大自然和生态环境的前提下，还要做好自身的规划，坚持理论与实践相结合的原则，目标一致，充分利用标杆和经验的控制方法，力求项目的顺利进行与圆满结束。（本文来自于《技术与市场》杂志。《技术与市场》杂志简介详见）

作者：赵松柏王一玉单位：中交三公局第一工程有限公司中铁二局第六工程有限公司