1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论证明：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。正如Prahalad／Hamel所指出的那样：核心能力不会随着使用而递减，它不像物质资产那样会随着时间的流逝而损耗，竞争力却随着它们的应用分享而提高。但是，核心能力仍需要培养和保护。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？即公司核心能力如何具备可持续性？笔者认为，以下三个方面是值得注意和解决的问题。

一、对公司的核心能力进行保护

关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。

1、核心技术的保密与垄断

拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。

2、核心技术的谨慎推出

拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。

3、围绕核心技术的经济威慑

拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。

二、对公司的核心能力进行投资

鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：

1、对核心技术进行投资

公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。公司投入巨资于R&D时须把握以下几点：①从客户层面考察，核心技术能为顾客与企业创造巨大价值。这种价值的创造主要来自于公司的自主创新。②公司的核心技术是公司过去技术资本的累积，是公司对技术监测、吸收、变革能力的综合反映。③相对于竞争对手，公司独特的创新精神与团队精神是难以模仿的。④通过“技术——产品平台”与“信息平台”的中介，核心创新能力在公司是可以扩展的。

2、对人力资源特别是核心员工进行投资

公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。

3、对核心营销能力进行投资

核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。投资于公司的营销能力必须注意的方面是：①从客户层面考察，核心营销能力能够创造市场，为客户和公司创造巨大价值。②体现客户资本的价值的营销渠道与网络结构要能够被物化。这样，公司就不会受制于个别营销人员，并能在公司中延展这种价值。③全部营销的最终焦点，必定集中到客户忠诚度上来。事实越来越向人们表明，客户忠诚度的高低，高忠诚度客户群的大小，日益成为决定公司命运的商务战略指标。④先客户后对手，永远不可以专注于对手而忽略了客户，这是注定要失败的。

三、对公司的核心能力进行升级

如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。

1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业

夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKujiHayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。

2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场

如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。

3、以公司核心能力为主线实施资本运作

能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。

4、将核心技术能力升级到核心管理能力

著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。

参考文献

1．Prahalad,C.K./Hamel,Gary(1990):TheCoreCompetenceoftheCorporation,HarvardBasinessReview,May-June.

2．戴维·J·科莉斯等著：《公司战略》，中国人民大学出版社，2001年。

3．管益忻：《以核心能力为主线打造新型战略管理模式》，《哈尔滨工业大学学报》（社科版），2002年第1期。

4．范徵：《企业知识资本与核心能力的整合》，《经济管理·新管理》，2001年第22期。

5．谢企华：《核心竞争力——跨国公司之魂》，《上海企业》，2002年第1期。

6．陈佳贵：《培育和发展具有核心竞争力的大公司和大企业集团》，《中国工业经济》，2002年第2期。

7．余来文．《战略决定成败》[M]．北京：蓝天出版社，2005