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石油工程单位成本过程控制分析

发布时间:2016/10/10 15:39:34   阅读:

摘要:在当前油价下跌、投资萎缩的市场环境下,石油工程单位采取什么措施才能积极应对、抵御“寒冬”?本文从成本控制角度入手,通过全过程成本控制方法探讨,为石油工程单位减亏脱困、强身健体、增强风险抵抗能力提供了借鉴。

关键词:石油工程;成本管理;过程控制;研究

2014年以来,随着国际油价呈“断崖式”下跌,国内石油石化行业普遍压缩投资、严控成本,部分油田采取关停措施,石油工程施工作业单位受到直接影响,工作量大幅萎缩,人员、设备停等,效益出现负增长,企业亏损面、亏损额不断蔓延和扩大。针对这种情况,石油工程单位在千方百计努力增收增效的同时,应更加注重从内部挖潜入手,强化成本全过程管控,走低成本、内涵发展之路。现结合国企实际,对石油工程单位如何加强全过程成本控制、降本增效粗谈几点体会和认识。

一、强化源头控制、实施全面预算,为经营收支戴上“紧箍咒”

(一)实行收支和工作量双向预算。按照全面覆盖、重点突出、统筹兼顾、量入为出的原则,实行成本和收入的双重预算,对各单位收入和支出分别进行测算,实现成本预算和收入预算的无缝连接,保证成本预算的准确性。

(二)实行零基预算。在测算各单位收入、利润指标时,不考虑各单位以前的收支、盈亏情况,在综合考虑价格调整、人力、设备资源调配因素后,按照零基预算原则,测算下达各单位预算指标。对完成预算指标有困难的单位,可以申请调整到资源配置较高单位,实现资源优化配置,预算动态平衡。(三)构建全面预算管理体系。探索建立横向责任承包、纵向层层分解,纵向到底、横向到边的预算管理指标体系。分别由机关主管部门和基层单位签订责任书。由各主管部门在公司基本制度许可和授权范围内,制定专项费用管理办法,健全内部控制制度,依规依法操作。

二、立足经营实际、创新管控办法,向成本超支抡起“金箍棒”

(一)万元产值单耗指标控制法。为客观、真实反映主要生产消耗的增减变动,确定与产值变动关联度高的材料费、燃料费、修理费三项费用作为万元产值标准成本控制重点,以历史最好水平为标尺,测定下达各管理单元万元产值单耗标准,每月计算实际发生额与标准成本的差异,综合考虑时间发生上的不均衡等客观影响因素外,按照规定的奖惩标准,逐月考核兑现。

(二)时效成本控制法。将成本控制延伸到生产组织和生产运行过程中去。公司各单位在成本控制过程中,在对材料、燃料等有形成本控制的同时,也要对生产时效、事故损失时效、设备修理时效等无形成本要素进行有效控制。既要把有形成本控制落到实处,更要把提高生产时效、降低事故和质量损失、防止发生因设备维修、车辆延迟施工造成停等而造成的无形损失降到最低。

(三)项目化管理法。针对公司生产经营的重点和成本控制的难点,有针对性的在生产、采购、科研、后勤、维修等关键环节设立降本增效立项项目,确定项目长、项目组成员,制定降本增效目标、措施和运行大表,按进度每月总结、汇报、分析项目进展情况,并及时采取纠偏措施。

(四)定额标准控制法。石油工程定额基本上反映了行业的先进成本管理水平。对照定额取费标准,分析成本控制差距,及时采取措施,赶超定额标准,并及时推广成效,实现定额取费与先进管理水平的和谐统一,达到鼓励先进,鞭策落后的作用。

(五)盈亏平衡控制法。对于亏损单位,由于单位变动成本等于单价减去单位边际贡献(单位边际贡献等于固定费用与目标利润之和除以预测完成工作量),可以通过提高工作量来提高边际贡献,增加单位变动成本的盈利空间,把成本控制变为增加业务量的管理,以规模效益减亏增盈。

(六)细节管理法。一是利用A4纸打印各类文字材料,除上报上级有关部门的材料外,公司内部材料,尽可能利用废纸双面打印;二是充分利用办公自动化节约费用。能用电话通知的,不用文件通知;对机关各部门尽量以网络形式而不用打印的文稿发放文件;能通过网络传输的,不打电话;三是严格控制各类标语、横幅的制作,凡是公司内部组织开展的各类活动,原则上不得挂横幅;一些印制品,能在公司简单印制的,不得在广告社进行豪华印制。

(七)基础管理法。一是划小核算单元,实行单车、班组、岗位费用核算,通过看板管理等形式,及时将信息传送到相关人员手中,并通过分析、考核等手段,促进每一个岗位人员积极参与成本管理,建立起广泛的群众性降本增效保障机制;二是在作业小队实行每月考核兑现,使职工从单一追求工作量目标向实现工作量、安全、质量、成本、效益等多元化目标发展,提高其整体管理水平。在2013年各项指标评比中,作业小队指标普遍提升;三是依靠制度加强成本控制,增强支出的计划性。通过制度管理,使各项费用的控制都有章可循,主要费用消耗有据可查,专项费用有专项管理办法,并严格执行落实,把成本控制落实到计划管理之中。

三、定期念念“紧箍咒”,不时挥挥“金箍棒”,以考核倒逼管理,促进管控目标的实现

(一)基层队绩效工资与效益直接挂钩考核。探索建立单队、单井完全成本承包制度,由公司直接对基层队下达单井完全成本承包指标,成本节超额按一定比例考核兑现。对已完成的且具备结算条件的单井,由公司及时提出考核兑现方案,出具基层队单井考核兑现通知,及时考核兑现,合理拉开单队、单井分配差距,彻底打破“大锅饭”现象,在职工中树立“干好干坏不一样”、“节多节少不一样”的效益观念,有效提升员工降本增效、提速提效积极性。

(二)机关、后勤单位绩效工资与基层队联动考核。公司以经济责任制形式给分公司、项目部下达工作量、产值、上缴利润额。分公司、项目部完成责任制指标,机关、后勤单位按所属基层队单井考核兑现额平均水平的80%-90%兑现并实行经费包干,包干经费按分公司、项目部机关后勤单位效益工资平均额的80%-90%核定,并与岗位系数挂钩,包干经费节(超),按节(超)额的一定比例奖(扣)效益工资。促进机关、后勤单位向一线看齐、上下联动,既有效降低后勤费用支出,又促进公司整体经营状况的全面发展。

(三)绩效工资与日常工作挂钩考核。首先是加强月度考核,为避免月度考评不深入、走形式,公司可对连续三个月不提出考评意见的部门,扣罚负责人规定额度绩效工资。其次是加强对公司领导、机关副科级以上干部、相关业务职能部门与基层队的安全、稳定、工程技术质量指标挂钩。每发生一起安全、质量、稳定事故,除分别扣减分公司、项目部党政正职一定比例绩效工资外,公司机关领导也要扣减挂钩单位正职同等额度的80%。再次是在单井亏损后加强对基层干部的考核。单井发生内部考核亏损,对基层队党政正职进行诫勉谈话;在规定时间内,单队、单井连续亏损在一定额度以上的,基层队党政正职就地免职。

(四)薪酬分配制度与持续提升企业效益挂钩考核。及时实施积极有效的考核办法和制度,全面推行单井完全成本承包模式,层层分解经济责任制指标,薪酬分配向一线、向关键岗位倾斜,不仅能有效提高公司的管理水平,促进队伍素质持续提升,更能有效树立成本节约意识,切实降低成本支出,提高市场竞争能力,为石油工程单位“战寒冬、求生存、谋发展”提供动力和支撑。

参考文献:

[1]财政部企业司.《企业财务通则》解读.[M].北京:中国财政经济出版社,2007:138-143

[2]河南油田分公司财务资产部.大账管细小账算精.[M].北京:中国石化出版社,2009:88-90

单位:刘尚平 单位:中石化华北石油工程有限公司测井(南阳)公司

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