1面临的主要问题

1.1任务不足

由于国际原油价格呈断崖式下跌，造成国内油气开采工作量严重萎缩，三分之二的作业队伍长期处于停待状态。

1.2规模偏大

前几年为服务“天然气大发展”战略而扩大的队伍规模如今成为了企业发展的沉重负担，设备资源闲置严重。

1.3收入降低

工作量的锐减导致了企业收入和盈利能力下降，不可避免地造成了员工收入的降低，存在安全和稳定方面的隐患。

1.4骨干流失

因收入降低导致生产骨干流失，培养熟练的技术工人需要较长周期，一定程度上造成了操作技能水平的整体下滑。

1.5结构失衡

机关冗员多减员少、井队减员多青工少。一线正式职工年龄普遍进入40-50岁区间，逐渐不能适应野外艰苦工作的岗位要求。

2采取的主要做法

2.1找准问题症结，明确发展思路

公司领导分头深入基层开展调研，认真梳理制约发展的各类问题，召开中层干部座谈会谈问题想办法，举办演讲比赛倾听干部职工的真知灼见，开展资源优化大讨论，为公司的发展明确了改革思路和奋斗方向。

2.2转变思想观念，汇聚发展合力

公司通过多种形式宣贯企业改革思路，及时传递公司发展讯息，每个月不仅分析当月的运行组织、技术应用和安全生产情况，还把公司经济活动分析常态化，主动亮家底，让大家清楚取得的成效，形成推进改革的广泛共识和发展合力。

2.3完善制度建设，夯实发展基础

公司围绕市场开拓、安全环保、提质增效、降本压费、资源优化、从严管理等重点，有针对性地制定完善了八个管理办法，狠抓制度建设、措施落实和监管创新，堵塞管理漏洞，规范经营行为，全面完善公司治理结构，实现精细化管理。

2.4坚持从严管理，加快发展步伐

2.4.1降本压费成效明显。

在年初职代会上，公司与基层单位和机关部门的负责人签订了降本压费考核目标责任书，将降本压费量化分解。今年前三季度物资采购成本、单位变动成本和单位材料成本与去年同比均大幅降低。

2.4.2资源优化纵深推进。

①进行设备优化。逐步淘汰封存部分陈旧老化、综合效益不理想的装备，将原有20台套设备优化整合缩减为18台套。②进行机构优化。将公司原有13个机关部室精简为11个，5个附属机构整合为1个附属机构和1个生产辅助单位。③进行非生产成本优化。退租了员工公寓，清退办公场所物业，封存冗余车辆，下调车辆租赁价格，调整设备存放地，全力压减非生产成本。④进行人员优化。公司与有辞职意向的服务外包工解除了劳动合同，为公司优化人力资源结构，提升队伍整体素质奠定了坚实基础。

2.4.3提质增效初见成效。

①创新技术管理模式。通过采取“技术一盘棋，上下一条线，一井一方案”的技术管理模式，改变了过去井队和技术管理部单打独斗的格局，提速率高达79.17%。②创新钻头采购方式。通过采取签订技术协议的方式，捆绑钻头使用效果与费用支付比例，提高了钻头供货质量和使用效率，降低了钻头直接费用和单井成本。③创新施工质量控制。通过开展“四标四比”竞赛活动，充分调动了工程技术人员的工作积极性，注重发挥团队作用，全力控制并有效地降低了工程事故率。④创新分包方管理。通过完善分包方考核管理办法，加强分包方管理，对能力弱、服务差的人员坚决更换，善于运用经济手段加大对分包方的管控力度。

3下步的对策措施

3.1资源优化重心从人员数量的减少向队伍素质的提升转移

运行生产员工公共管理平台，通过动态管理、优胜劣汰，建立起科学合理的人力资源管理机制，力争实现现有资源最优化，努力锻造一支人员精干、素质上乘的石油工程铁军。

3.2市场开拓重心从单纯的找市场拿订单向保质量要效益转移

既要发挥我们技术实力强的优势，又要努力缩短与民营企业和兄弟单位在成本控制上的差距，不仅要抢到订单更要实现盈利。大胆尝试全成本承包的成本倒逼机制，从施工各个环节入手，积极探索成本管控的新思路。

3.3降本压费重心从面上铺开向深度挖潜转移

继续加大降本压费力度，尽量从现有资源中调剂使用，能不买的就不买，能修复的就修复，在材料计划使用、钻井工具计划采购、人工成本、综合开支、费用报告等方面从严管控，把降本压费工作向底线推进。

3.4制度建设重心从事务管理向人员管理转移

坚决执行好八项管理办法,同时又要超前思考谋划加强干部职工队伍思想文化建设，对所有岗位人员的工作量化考核、动态管理，从根本上转变工作作风，提高工作效率。

3.5安全环保重心从事后处罚向事前预防转移

一是现场隐患排查工作小组继续强化监管力度，确保物的安全状态；二是落实HSE管理员考核管理实施细则，确保人的安全因素；三是运行好HSE监督站，落实好异体监督，从而形成三位一体的安全监管体系。

3.6提质增效重心从一枝独秀向百花齐放转移

企业目前的技术优化、指标创新都相对地集中在部分井队，还有相当部分井队没有跟上公司的节奏和要求，还需要多方对比调研，广泛实践总结，全面配合推广，形成齐头并进的发展态势。

3.7深化改革重心从结构调整向精细管理转移

一是加强关键环节管理，明确工作重点和节点，坚持执行好联系点制度；二是加强目标责任分解，细化工作职责和任务，形成齐抓共管的局面；三是加强三基工作的深入开展，通过井工厂模式的运行带动提升各基层单位的现场标准化建设水平和精细化管理水平。

作者：蒋达 单位：中石化西南石油工程有限公司四川钻井分公司