作者：陈明崔碧波单位：大连交通大学

20世纪80年代,企业外部环境变化频繁,竞争不断加剧,甚至威胁到战略的实施,使企业认识到必须在环境分析的基础上进行MCS设计。企业所处的生命周期阶段是选择绩效考核指标时要考虑的因素,处于成长期的企业比成熟期的企业更少运用财务指标进行绩效考核,战略、技术、规模、经营环境是影响MCS的权变变量[3]。但是,这些框架强调企业外部环境变量对MCS设计的影响,却忽视了组织结构、员工行为与能力、企业文化等内部环境因素对MCS设计的作用,不利于企业正确制定和实现其战略。

20世纪90年代以来,经济全球化进程加快,顾客需求呈现个性化特征,知识资本和组织创新的重要性日趋增强,很多学者开始探讨MCS与组织创新的关系。RobertSimons(1995)认为企业面临的环境是动态的,管理者须依据环境和企业战略不断调整MCS,开展组织对话、鼓励创新,提出交互式MCS的应用有助于创新理念的产生和创新战略的实施[4];LouiseKloot(1997)认为MCS通过在组织中交流与传递信息,推动组织创新与组织学习,但是,MCS需要拓宽范围,不能受制于传统的预算与会计系统[5];Otley(2003)认为MCS的适当使用有助于推动强调创新的组织战略的执行[6];陈国辉,崔刚(2004)认为管理控制有利于开展创新活动,保证创新活动的有效性,创新水平的提高有助于增强企业管理控制能力[7]。综上所述,MCS框架是随着时代环境变化不断发展完善的,管理控制对企业创新具有重要的促进作用。但是,如何使MCS更好地发挥这一作用,以往的研究侧重于强调财务业绩的评价体系的改进,而没有结合企业的具体创新战略和创新特征设计MCS,不利于发挥MCS对企业创新绩效的促进作用。至于如何构建支持企业创新战略的MCS框架,如何对现有MCS各环节的运作方法进行创新与整合等问题有待于进一步探讨。

创新导向的管理控制系统框架的构建

管理控制系统本质上是以内外部环境及信息系统为基础,上接企业战略、下连流程与活动的计量与监控、伴随战略管理全过程的体系,其一般框架包括战略规划、预算控制、偏差分析、业绩评价与激励4部分[8-11],比较有代表性的是Anthony构建的MCS框架[1,8]。Anthony以系统论、控制论为基础,提出MCS的4个要素:计量、评估、执行、沟通,就像自动调温装置中的探测器、评定器、受动器与传输网络。探测器(计量)的作用是向管理层报告组织中正在发生的事情;评定器(评估)是用来比较任务实际完成结果与预算标准;受动器(执行)用来纠正实际结果与标准之间的偏差;传输网络(沟通)向管理层报告出现偏差的具体位置。但是,该模型存在一系列先验性假设,要求决策信息的确定性、控制主体与受控对象的确定性、控制目标与标准的确定性,也没有提供一种有效的战略目标分解机制,过分强调财务指标的作用,忽略组织管理机制、人力资源素质等影响战略实施的重要因素,这使得他的MCS模型在指导当时企业管理控制实践方面遇到了一定障碍。创新导向的MCS的主要目标是促进创新理念的产生、实施企业创新管理战略、提升创新能力。因而,需要从一般MCS的控制理念、过程与方法方面着手,在一般框架的各环节突出创新导向,以将管理者与员工的行为和注意力转移到产生创新理念、实施创新战略、提高创新能力方面。基于此思路,建立如图2所示的创新导向的MCS框架。

1创新导向的战略规划

在创新导向的战略规划环节中,关键问题是确定创新战略总目标的分解方法。从Anthony开始,以往的MCS总是过分强调财务指标的作用,而忽视其他因素。我们在进行创新导向的战略规划时,将创新战略总目标分解为财务目标与非财务目标两方面,并针对这两大方面分别制定具体战略目标及相应的绩效指标。这也是对Anthony的MCS框架没有提供有效战略目标分解机制的一种完善。财务具体战略目标及相应绩效指标借鉴一般MCS的控制标准从以下方面确定:增加利润———利润总额;扩大销售规模———销售增长率;提高资产利用效率———应收账款周转率;提高投资报酬率———经济增加值[12]。非财务方面的目标内容广泛,我们首先将非财务目标分解为人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项[13]子目标,然后再分别确定各子目标的具体战略目标及相应的绩效指标,以保证目标及绩效指标的针对性。各子目标的具体战略目标及其绩效指标的确立,借鉴MichaelH•Zack(1999)提出的战略缺口与知识缺口分析框架[14]。他认为企业竞争能力与竞争目的之间的缺口称为战略缺口,体现为企业已具备知识与实现其战略目标所须具备的知识之间的缺口。依此原理可以找到人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力各自不同的战略缺口,确立非财务目标的各项具体战略目标及绩效指标。以某高新技术企业为例,其主营业务是个人电脑和软件开发、软件外包、系统集成等,企业通过分析人力资源现状及实现其战略所须具备的人力资源素质,发现人力资源素质方面的战略缺口体现在经验丰富的高素质员工缺乏、自有工程技术人员比例较低、员工工作效率有待提高。因此,人力资源素质方面的具体战略目标确立为:提高员工素质、提高专业人员比例、提高员工效率;相应绩效指标分别为:员工培训时间、自有工程技术人员比例、每位员工增加值[15]。组织管理、市场开拓能力方面具体战略目标及绩效指标的确立与上述过程类似。组织管理能力方面的具体战略目标及相应绩效指标:提高技术开发能力———科技经费投入率;提高产品开发能力———产品开发投入率;提高自主研发能力———自主知识产权比重;提高知识共享程度———内部知识库点击率。市场开拓能力方面:提高开拓新市场能力———自有产品市场占有率;提高顾客满意度———顾客品牌忠诚度;获取新客户———新客户增加数;增强合作能力———战略联盟数[16]。当然,不同企业应根据其行业特征、业务特征和不同战略缺口,选取不同的战略目标及绩效指标。具体战略目标和相应绩效指标确立后,必须将这些目标分解至企业各部门,向各层管理人员和全体员工传递各自的目标与责任,确保创新战略目标的实现。

2创新导向的预算控制

创新战略总目标制定及具体战略目标分解后,企业要在预算控制环节为具体战略目标的实现提供资源支持和保证,把企业财务与非财务两方面战略目标结合起来编制战略预算,进行创新导向的资源配置以执行预算。企业创新导向的预算控制包括非财务预算与传统财务预算两部分,并应努力实现二者的整合。其中非财务预算的编制遵从“目标———行动———资源”的思路,根据非财务战略目标制定预算目标,规划企业在目前情况下实现这些目标需要的创新管理活动和努力,估算这些活动和努力所需要的资源支持及投入数量。另外,非财务预算与传统财务预算要从形式和内容方面进行整合:形式上可将两类预算呈现于一张表格中;内容上,将实现非财务目标拟耗费的资源作为现金流出的一个方面,与其他现金流出一并构成该作业环节的现金流出总额。最后,根据各作业环节的整合预算编制企业的总体财务预算,如现金预算、预计资产负债表、预计损益表等,以形成包括企业财务预算与非财务预算的全面预算体系。全面预算体系的重点在于执行预算,基于已编制预算所要求的行动和资源基础采取措施,把战略目标转化为现实。

3创新导向的偏差分析

偏差分析环节,管理者需对创新战略具体目标完成情况及预算执行情况进行适时监控,依据创新战略执行与预算控制结果进行偏差分析。通过战略执行过程中产生的定期或不定期报告和数据资料,分析战略实际完成情况与预期标准之间的偏差,调整管理行为或预算标准以纠正偏差,保证完成目标任务,并将这些信息作为业绩评价与激励的依据。战略及预算执行过程中产生的各项数据和资料来源于基础工作,主要包括书面报告和各项考核指标。书面报告包括月度/季度/年度收入、成本、费用等预算执行情况表;考核指标主要包括财务指标和非财务指标2个方面,财务考核指标主要有利润总额、销售增长率、净资产、现金流量、资产周转率、资产负债率等与企业经营密切相关的指标,非财务考核指标主要是依据战略缺口原理制定的人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项子目标对应的具体战略目标。

4创新导向的业绩评价与激励

在此阶段,企业要依据财务与非财务具体战略目标的完成情况、预算执行结果和偏差分析结果进行创新导向的业绩评价和报酬激励,把企业推进创新的业绩表现纳入管理者与员工行为的业绩评价与激励系统中。同时,将业绩评价和偏差分析结果逆向反馈,管理者根据反馈信息调整战略目标和预算编制,而战略目标的调整又会引发MCS其他各环节的动态调整。企业创新导向的业绩考核与评分的关键是确定财务与非财务各项绩效指标的权数。各项评价指标权数的确定通常采用专家意见法和层次分析法。运用专家意见法时,应根据企业创新战略类型、自身业务特征及其所处环境特点确定财务与非财务战略目标的权数及各具体指标的权数。利用层次分析法确定各指标权数时,(1)建立包括业绩评价总体目标、财务与非财务具体指标在内的阶梯层次结构;(2)向管理人员和部分员工发放问卷,根据被调查者对各层次指标重要程度的判断结果构造判断矩阵,计算出财务与非财务各自权重以及各具体指标的权数;(3)结合评分标准计算实际得分[17-18]。在完成业绩评价之后,还需对管理者及员工进行与业绩评价结果协调的报酬激励,制定合理的激励方案。传统的责任会计系统按管理人员的职责分为成本中心、收入中心、利润中心、投资中心4个主要类型,重在考核与激励各责任部门的管理者[19],这种做法不利于各部门之间信息的共享及交流。创新导向的MCS,需要培育创新理念与创新知识生成与共享所依赖的参与、合作、创新型文化。所以,企业应以部门整体、价值链各环节的综合为对象进行业绩评价与激励,鼓励企业部门内部和部门之间的合作创新。

结论

除财务战略目标外,本文将企业非财务战略目标纳入一般MCS框架,构建了创新战略导向的MCS框架,并具体分析了每一环节的运作方法,既丰富了管理控制的理论研究,也为企业进行创新管理提供了依据,有助于指导企业利用管理控制系统有效进行创新管理活动,提升企业竞争优势。需要注意的是,由于各企业所处的内外部环境及自身特征不同,企业在具体运用该框架时,应在一般框架的指导下,依据自身特征确立财务与非财务具体绩效目标。