摘要：文章参考价值流程图改善理论，结合C公司生产实际情况，介绍了价值流程图在帮助C公司改善M产品生产流程，提高生产效率，缩短生产周期的实际案例。探讨C公司在运用价值流程图改善的同时，通过引入精益管理方法来推进持续改善，整体提高企业精益化程度的新尝试。

关键词：价值流程图；精益生产；精益管理；持续改善；现场可视化管理；看板管理；标准化作业一、概述

价值流程图是精益生产理论中一个十分重要的工具。它是一张“包含着数据的流程图”，不仅仅反映出了生产流程，同时也囊括了生产过程中的各种数据，如在制品库存、生产准备时间、单位产品的生产工时、报废率、闲置时间等。它是精益改善的基础，应用范围广泛。对于任何期望减少过程中浪费的生产流程都可以应用价值流程图来进行分析，找出无价值的部分，以提高生产的效率，缩短生产的周期。价值流程图着眼于生产流程的整体而不是其中的某个部分。它起始于客户发出需求(即订单)的那一刻，结束于产品送抵客户为止。

在使用价值流程图进行分析的过程中，首先用价值流程图的形式描绘出生产流程的现状，然后将在现场实际收集到的生产过程中的数据，如库存、生产周期、报废率等转化为时间填入价值流程图的数据框中，找出其中对于企业经营增值的时间与非增值的时间，完成价值流程图现状的时间轴。然后，在根据客户的需求制定出改善的目标并完成价值流程图“将来时”的绘制后，对于所有需要进行改善的流程工序制定改善目标和改善计划，结合精益生产的各项工具，如6S，Kaizen，TPM，标准化作业等进行改善，降低流程中非增值的时间与整体产品周期，提高流程中增值时间的比例。

本文所要介绍的是C公司在研究价值流程图过程中，针对本公司内M产品的生产过程所进行的改善实例。

C公司所生产的M产品的生产过程分三个主要阶段，分别是注塑、测试和包装。在这三个阶段中，生产方式主要分为根据库存生产及根据订单生产两种。根据库存生产(MaketoStock)主要针对于前期的注塑和测试阶段，生产计划会根据市场预测制定库存计划并下达生产工单到生产部，生产后的半成品储存后预备包装出货；根据订单生产(MaketoOrder)主要针对最后的包装工序，在接到客户的订单后，计划员会根据需要出货的产品编号下达包装工单进行生产，完成后的产品将根据出货指令进行发货。由于客户订货的种类繁多，且所要求的交货期短，因此为了能够满足客户的需求，C公司生产了大量的半成品库存以应对客户需求的多变性。但是在实际供货过程中却发现，由于市场预测准确性不高导致了半成品库存的种类与客户的实际需求始终存在较大的差距，同时包装工序的生产效率不搞，无法满足客户要求的出货速度。为了弥补这些问题，C公司不得不预备更多的半成品库存及安排长时间的加班来完成交货任务。虽然客户的订单被满足了，可是却导致了产品库存量大、周转率低、现场拥挤、员工长期疲劳等问题。为了解决这些问题，C公司决定使用价值流程图这一分析工具来对于M产品的整个生产流程进行评估并实施改善，力图降低库存量，提高生产效率。为此，C公司按照如下步骤开展了为期一周的价值流程图改善活动：

二、价值流程图改善活动

(一)建立价值流程图改善团队并启动计划

价值流程图分析着眼的是产品的整个生产流程，起始于接到客户订单，结束于发货至客户。所覆盖的流程包括了工厂内所有的职能部门，因此团队的成员必须包括各个职能部门与该产品相关的工作人员，如计划员、生产主管、产线组长、工艺工程师、质量工程师及产线的一线员工等。同时，由于需要改善的是整个流程而不是流程中某个环节，改善团队必须有一个组织者通过全局来控制各个改善活动的进展和成果并协调资源，这样的角色通常被命名为价值流程经理。他是组织者，也是联系所有职能部门的桥梁，并直接向工厂厂长汇报改善的进度及结果。

在确立了团队成员后，通过下表将改善活动的时间、地点、改善对象及简要的改善目标描述出来，做好项目启动的前期准备。

(二)制定改善活动计划并开始改善项目

在确定好改善活动的开展时间后，价值流程经理对于每日的改善活动内容都进行了具体的安排。为了保证活动期间团队成员能够全身心地投入，每日的改善活动都从下午开始持续到晚上，使得成员能够照常完成每天的日常工作，同时也需要成员投入额外的业余时间。因此在活动开始前，时间表必须得到所有成员的同意，保证改善活动的进行得到每个人的支持。

一周的活动安排包括了简要的精益生产知识的培训及沙盘游戏，价值流程图现状的绘制和现场数据测量收集，价值流程图将来时的绘制及后续改善活动计划的制定。计划表被张贴在了进行改善活动的会议室里，确保所有的成员都明确日程安排。

(三)明确改善范围与目标

在进行了为期一天的精益培训后，价值流程图改善活动也正式开始了。在绘制流程图前，非常重要的一点就是要选择好分析的产品并给予明确的改善范围的定义，这个范围定义包括了产品族、项目类型及流程的起始与终点。在这过程中，简单的“是”与“不是”的描述是一个简单又实用的工具，可以快速地将改善的范围界定清楚。在明确了改善范围后，制定一个明确的可以量化的目标对于所有的项目活动都是至为重要的第一步。通过活动前的精益评估，对于需要改善的生产线从精益文化及实际的改变这两方面进行了评分。提高精益评分正是这次改善所需要完成的目标。

(四)绘制价值流程图现状

在明确了改善范围和目标后，接下来要做的就是绘制价值流程图了。绘制价值流程图的工具非常简单，大幅面的白纸、便利贴和水笔就足够了。团队的所有成员根据产品实际的生产流程将工序步骤写在便利贴上后贴在白纸上，然后一起将写有重复步骤地便利贴拿去，调整后所有步骤按照生产顺序排列，并用水笔把流程中的“信息流”和“物料流”添加上去，将代表着每道步骤的便利贴串连起来使其形成流程图。然后，需要将当前生产过程中的数据，如库存数量、报废率、生产周期等添加到流程图上。在添加数据的同时，把那些非时间的数据转化为时间数据，并在流程图的下方将时间按照增值与非增值区分后绘制成时间轴，得到产品的周期及增值时间的总合，并计算出增值时间占总周期的比值。所得到的价值流程图如下图所示：

(五)绘制价值流程图“将来时”

在开始绘制价值流程图“将来时”之前，有几个问题能够很好地帮助团队来拓展思路：

1满足客户需求的生产节拍应该是什么?

2在根据客户订单生产的流程段中是否可以设计物料超市进行拉动生产?

3在流程的哪些阶段可以设置“单件流”?

4哪道工序会是控制生产节拍的工序?

5如何平衡多品种的生产呢?

6现有的生产流程可以做哪些改善呢?

在对以上问题自问自答的过程中，团队可以明确客户对于产品的需求，并通过在流程中增加“单件流”、物料超市及建立现场的拉动将价值流程中的物料流域信息流简化，得到如下未来的价值流程图。

在未来价值流程图中，C公司减少了生产计划下达半成品生产指令的流程，将成品包装工序设计为节拍工序，根据半成品使用的速度来控制后续压机上半成品的生产及测试。不仅简化了生产过程中信息流的传送，同时也减少了流程中库存积压的问题。最主要的是，半成品的生产不再是通过对于市场预测及经验数据进行，而是通过客户实际对于产品需求而进行拉动，真正将产品的生产与客户的实际需求联系在了一起。

(六)制定行动计划，实施改善项目

绘制完未来的价值流程图后，改善团队针对于流程图中物料超市的设计、生产批量大小的确定、看板的设计、现场布置图的重新规划等制定了行动计划。同时，团队对于价值流程图现状中的所有非增值时间的原因进行了讨论分析，并结合了讨论中各部门所提出的生产过程中存在的问题，分别制定了改善项目，包括了现场6S改善、TPM、减少换模时间、动作研究等。然后，对于所有的行动计划及改善项目制定了日程时间表，并设立了现场定期会议来跟进行动及改善项目实施的进度，确保改善项目按时完成。

在为期一周的价值流程图改善活动结束后，根据活动时所制定的改善日程表，改善小组的价值流程经理组织团队对于改善项目的开展及行动的完成进行定期回顾和跟进。为了使项目开展的进度变得清晰可见，团队在产品现场设置了项目看板，将开展的项目进程用甘特图的形式展示在看板上。同时在每次改善活动结束后，将改进指标的前后数值对比贴在看板上以展示改善所取得的成绩。这样，不仅可以使团队对于已完成的，正在进行的及将要做的事情了解，同时也通过成绩展示的方式激励改善团队将行动坚持下去而不因为过程中的困难和阻力而中止。

三、精益管理方法的引入

在整个活动的开展过程中，最大的困扰就是如何将每次改善活动的成果保持下去。在导入精益生产的过程中，通常每次改善项目都可以取得不小的成绩，可是在活动结束后，所得到的成果很难被长久地保持下去或在随着外部、内部条件改变后进行持续性的改善。要解决这样的问题，单纯地使用精益改善工具是不够的，关键是在于用精益的理念对于管理方式进行改变，这其中包括了将管理者从传统的职能部门主管变为流程管理者，全面地引入可视化管理及标准化作业，这里的标准化作业不只是单纯的作业员的标准化操作流程，也包括了所有管理人员的工作标准化。在此基础上，除了进行价值流程图改善外，C公司还针对产品线进行了如下三方面对于流程管理的改善：

(一)制定管理层标准化作业

C公司对于与产品流程相关的所有管理人员进行了标准化作业的制定，包括了一线组长、生产主管、质量工程师、工艺工程师、生产计划、价值流程经理等。所制定的标准化作业包括了工作任务的频率、任务内容及完成所需的时间。标准化作业不仅仅是告诉管理人员要做什么，同时也间接地告诉管理人员不要做什么。它将管理人员每日、每周甚至每月要关注的流程工作内容列出，防止管理人员单纯根据本能反应去解决现场发生的临时问题，而要求管理人员去不断关注流程的稳定性及可持续的改进。在标准化作业制定后，相关人员的标准化作业都会被贴在工作现场，每个管理人员每日都要确认自己是否完成了所规定的工作内容，而上层的管理者确认下属完成情况也是自己的标准化作业的一部分。这些标准化作业需要每年进行更新，确保每个管理人员的工作都是与流程的状态保持一致。

(二)现场可视化管理

在各项改善项目的目标中，很重要的一点就是让所有人都能够对于产品生产过程一目了然，这其中包括了6S内容、生产设备的运行，生产节拍，现场的定制定位，在线物料库存等，而这些内容正是管理人员在标准作业中需要时时关注的部分。为了不使现场的看板、数据表格等成为摆设，管理层对于数据的关注能够敦促数据维护的纪律性。为此，C公司在管理人员的标准化作业中增加了对于现场可视化看板的巡视，参加每日生产前的现场会议来了解前日产线的生产状况并快速解决现场的问题，对于上层管理者则要求每周进行现场巡视，找出流程中的问题来督促持续的改进及执行流程规定的纪律。

(三)每日产出跟踪

在可视化的改善中，改善小组在产线前设置了每日产出看板。产线组长每天负责将当日生产的目标产量和实际完成产量记录在看板上。并在每天的班组会议及管理层的产前会议中，通过这块看板对于前日产出情况进行了解。不同于大批量生产关注于产量完成，精益生产中所注重的是产量没有完成的原因，通过查找导致产量不按时完成的原因来了解、解决导致流程异常的因素，从而保证流程的稳定性。将关注每日产出作为每日的工作流程，可以将对于流程关注转化为纠正流程中存在的问题及持续改善的行动计划。

对于那些导致生产异常的问题，班组长将他们记录在每日产出看板旁的快速反应板上，并在每日的现场会议中由不同部门的工程师对于问题实施快速解决方案，并进行至少3个班组的效果跟踪，确保问题不重复出现。

四、总结

通过价值流程图分析及上述精益管理方法的使用，C公司对于M产品生产流程制定了清晰的改善计划，同时也将体现精益转变程度的评分纳入了年度的考核计划中。

在改善计划中，改善小组通过运用不同的工具，如6S，动作研究、时间分析、TPM等对于流程进行改善。通过6S及／PM活动，公司针对M产品的生产设备制定了如下的标准维护作业指导卡片，规范了作业员现场作业及实施的标准。

同时，通过对于作业员生产时间进行测量及分析，找到了改进模具以降低作业中修剪半成品的时间。经过对于模具的调整，产品的飞边如下图所示得到了明显的改善，半成品修剪作业时间减少了50％，每班产出提高了10％。

除了改善项目索取得的成果外，管理层标准化、现场可视化管理等方法也改变了员工传统的工作方式，将关注流程改善及推动持续改善变成了日常工作的一部分。如下图所示的现场QRB看板要求产线组长记录当日发生的所有影响产出的问题，并在每日的现场会议中由相关工程师制定解决方案并进行快速解决。

在使用QRB看板的过程中，M产品线的相关工程师及管理人员将关注的重点放在了流程控制和管理上。通过上述一系列的活动，M产品生产线的各项精益评分有了很大程度的提高。

通过评分可以看出，精益管理评估分值平均提高了2.16分，各项平均分值为3.8分，说明整个精益管理体系已经基本构建完成并得到了员工的认可。而改善活动也使现场管理方面得到了很大的改善，基本上已经建立起了良好的可持续改善的5S、可视化管理、标准作业等流程，而下一步需要继续提高的是在M产线建立单件流的生产方式及实现从实际需求到生产的拉动系统。

在企业实行价值流程图分析技术，能帮助企业将管理的重点转移到了流程控制及管理。同时，结合运用精益管理方法，可以带给企业的组织结构和管理体系的变化，完成从传统型企业向精益企业的转变，提高竞争力。