一、建立有效的公司治理结构

（一）按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，内部设立股东大会、董事会、监事会、高级管理层董事会作为最高决策层，负责制定适合本行的风险管理战略及政策，并对全行的风险管理进行监管。董事会下设风险管理委员会等专门委员会。风险管理委员设立在高级管理层下。负责制定风险控制方案，为全行的信贷风险防范提供规范、统一的标准。对高级管理人员在风险控制状况的行为进行监督；针对不断变化的经济环境提出相应的内部风险控制意见。设立独立的监事会与内部审计部门，对全行所有业务活动进行监督与检查。值得注意的是董事长和行长要分离。明确界定董事会与首席执行官的职责范围，防止越权行为。同时，商业银行的高级管理层的任命应真正的由股东大会选出，而不是行政任命。

（二）进一步推行前台、后台功能的分离前台、后台分离，即贷款的调查岗位和审查岗位必须分离。整合内部职能部门，设立前台营销部门和后台风险管理部门。分别独立行使信贷营销与风险管理工作。发展专门的贷后监督人员队伍，上级监督下级、非现场监督检查与现场监督检查相结合，加强信贷业务的存续期管理和预警监控。

二、完善信贷业务流程

（一）评级授信流程前台业务部门客户经理对客户经性评级和授信前调查，对其所提供资料的合法性、真实性、有效性进行核实，形成评级和授信限额初步方案，提交授信审批部门风险经理提出审查意见。对需要提交信用审议委员会审议的，经审议后提交信贷审批人出具审批意见后，再提交业务签批人进行最终签批；不需用审议委员会集体审议的，直接提交信贷审批人和业务签批人进行双签。对于集体审议通过的授信方案。信贷审批人和业务签批人都拥有一票否决权。

（二）信贷业务调查、审查与审批流程客户经理受理客户的业务申请，对客户资信状况进行调查，提出初审意见提交风险经理；风险经理根据调查报告进行风险审查，提出审查意见后提交信贷审批人和业务签批人进行双签。对超权限的信贷业务，经双签后报送上级行。

（三）信贷业务办理流程客户经理按照审批意见与客户沟通落实放款前提条件，核查客户提供的资料，通知抵押品价值评估人员评估价值。价值评估人员将核保意见报送风险经理确认，最后通知客户经理是否可放款。

（四）贷后管理与信贷资产质量分类流程在信贷业务存续期内，客户经理要做好贷后检查，通过现场走访了解客户实际经营情况、信贷资金使用情况，形成检查报告报送本部门领导与贷后风险监管人员。若发现风险，需要及时分析其风险状况，制定出风险防范措施。

三、优化信贷风险控制信息系统

（一）形成集中式的数据库结构把原先信贷综合管理系统分布在各分支机构的数据库进行重新设计，改造成为大规模集中式数据库结构。包括应用体系结构的改造、数据模型的重新构造等。

（二）与会计核算系统全面链接全面整合会计系统中的信息，两个系统要链接好。会计系统中记录的放款、利息偿还、贷款账户资金变动情况等信息能自动同步到信贷风险控制系统中，同时信息系统中的记录更新时也要同步到会计核算系统中，保持两者信息的一致性与互补性。

（三）信贷业务操作全过程实现电子化信贷业务的贷前检查、信贷审批、贷款发放、贷中检查、贷后监督等环节都要做电子化记录与控制。要对信贷业务授信审批系统、贷后监督系统等操作流程进行优化设计，提高操作的简便性与运行的稳定性。并且要对不同环节的系统设定不同的权限，防止越权操作，提高信贷风险控制系统的安全性。

四、改进不良贷款处置方法

（一）针对不良贷款的机构差异，深入推行分类管理根据分支机构之间信贷资产质量的悬殊差别和不良贷款状况的巨大差异，我国商业银行提出了“划分类别、差别管理、统一调控、整体推进”的分类管理方法，并在实践中取得了一定的效果。面对不良贷款在机构之间的差距及其继续扩大的趋势，其中潜藏的深层次风险将逐渐暴露，并可能成为银行改善信贷资产质量乃至实现改革与发展目标的阻碍因素，因此我国商业银行针对不良贷款比率高低不同的分支机构需要实行分类管理。首先，主要是依据各机构不良贷款的具体情况，制定不同的经营目标与考核要求，实施不同的管理方式，采取不同的清收处置策略，引导分支机构调整业务定位，提高信贷资产质量。然后，修订经营绩效考评方法中的资产质量考核内容，加大信贷资产质量的考核权重；按照各机构所处的不同类别，对应设置一定比例信贷资产质量指标权重；减少不良贷款下降比例的考核权重，增加不良贷款绝对额下降的考核权重，通过风险拔备缺口压缩指标的考核优化不良贷款结构；设置贷款劣变率与不良贷款收回率指标并分别考核。最后，优化资源配置，调整业务授权，实行分类指导。

（二）制定清收处置策略，推行处置预案管理清收处置不良贷款前要制定科学的方案与详尽的处置方法。首先，对不良贷款进行细分，按照不良贷款的期限、结构、借款人的偿债能力等把次级、可疑、损失类贷款对应细分若干个档次，为制定相应的处置策略提供依据。其次，对现有的各类组织结构、政策资源与业务功能进行全面评价论证，分析其作用与技能，在优化整合的基础上重新作出调整与改进。再次，按照不良贷款的变动趋势，广泛吸纳国内外同业、专业机构、中介组织的清收处置经验，并结合本行不良贷款的实际，设置新的清收处置策略与预案。然后，树立商业化的经营理念，增强商业谈判技能，制定不良贷款营销方案与工作计划。最后，加强对不良贷款处置预案的动态监测与执行管理，开展预案执行情况的跟踪，并对一定时期内处置策略与预案的执行情况进行评议。

五、结束语

银行信用风险形势严峻，不良资产风险化解任重道远。在做好打风险防控持久战和攻坚战的同时，必须尽快处理好风险管理与业务发展的关系，综合考虑当前考核与长远发展的关系，市场风险、操作风险和信用风险的关系，授信审批质量与效率的关系，业务拓展与风险识别、风险控制和风险把握的关系，风险文化建设与员工职业生涯培养的关系，严守风险底线，全面强化风险管控能力，以确保银行持续稳健运行。

作者：周可文单位：中国建设银行股份有限公司温州分行