绩效预算范文第1篇

一、绩效审计与预算绩效评价的共性以及差异性

（一）绩效审计与预算绩效评价的共性。在现阶段所开展的绩效审计工作，以及预算绩效评价当中，有着一定的相似之处。在进行工作时，往往二者之间的理论基础、工作目标、评估对象，以及对于构建出来的指标体系当中，都有着较为明显的一致性，同时也都可以及时的对公共支出，进行结果的有效反馈，为此就可以很好的进行衔接。1.共同的理论基础。在上个世纪七八十年代的时候，经济的发展普遍出现了一定程度的膨胀问题，以此在政府的运行过程中，出现了一定程度的赤字扩大、工作效率低下等问题。以此，就使得传统的财务审计模式的落实过程中，已经无法有效的对现阶段的局势进行扭转。而对于英美国家而言，则利用起了一些私人部门的管理方式，进行了一场新公共管理运行。同时也大力的在市场当中进行了绩效管理，对政府的绩效进行针对性的测量以及评估，使得有效的提升了政府部门的工作质量性。以此，在这个时期，出现了3E形式下的绩效审计与绩效评价体系。对于这种工作方法，可以有效的应用在评估的构架以及过程当中，以此是一种将二者工作进行衔接起来的重要基础。2.相似内容。在进行工作的过程中，无论是需要提升政府部门的公信力，还是提升执行力的绩效评价，都需要能够保障政府支出的合理与高效。在现阶段的发展过程中，其形成的评价系统当中，其二者都是对某一个项目，进行计划、政策、目标的效率以及效果进行分析，因此二者有着相似的工作内容。3.相同评估对象。对于绩效评价与绩效审计工作而言，都是基于现阶段财政资金而开展的监管工作。以此有着较为相似的评估对象。

（二）预算绩效评价与绩效审计的差异性。1.主体差异性。在现阶段对于差异性的分析中，其绩效评价在进行主体的评价中，往往呈现出多元化的发展趋势，例如需要对财政部门、支出部门以及中介机构等，都进行评估。但是对于开展的绩效审计工作，就有着较为单一性的评价对象，基本上都是针对国家审计部门进行审计。以此有着一定的差异性。同时，对于主体进行评价的过程中，其独立性也不尽相同，审计机构是一种有着相对独立的组织和功能性的机构。而对于预算绩效评价而言，则需要在落实的过程中，主要针对财政部门，以及各类型的支出部门开展，其项目的实际负责人，以及各种利益相关人员，都需要在评估工作范围外，以此对于这种工作而言，独立性相对较弱。同时，对于工作对象上的专业化程度也不尽相同。一般来说，在绩效评价人们工作的过程中，其本身并不一定是专业的人士，但是对于审计人员而言，则需要在工作之前，能够获得会计师以及注册内部审计师的相关资格。虽然在参与到绩效评价的工作人员，需要严格的依据专业规范和标准进行工作，但是一旦出现了问题，也不会受到严重的处分。但是对于审计师而言，一旦出现了工作方面的问题，就会导致专业资格证被吊销。2.评估重点差异在开展绩效审计与绩效评价的过程中，全都是一种针对现阶段财政资金方面的监管工作。但是不同的在于，开展的绩效评价工作，基本上是一种内部的监管工作，而对于绩效审计工作而言，则是主要负责进行外部的监管。以此在工作的过程中，工作侧重点有所不同。

二、绩效审计与预算绩效管理的衔接机制

（一）评估依据的衔接。在现阶段的绩效审计以及预算绩效评价工作而言，都是在严格的依据法律法规进行构建起来的工作模式，但是二者之间的法律基础有所不同。对于绩效工作而言，在进行工作的过程中，主要依据的是财政部门的评价制度，进行有效的落实。而对于审计工作而言，则是依据例如《预算法》等法律条文进行工作，以此在进行二者之间的工作衔接的过程中，需要首先能够进行评估依据的衔接，以此能够在工作的过程中，有着一致性的评估依据，进而才可以有效的推动工作的开展。在现阶段的绩效审计工作过程中，能够针对绩效审计工作的法律依然不够完善，以此一定程度上，就对绩效审计工作的落实效果造成了一定的影响。为此，就需要在未来的工作过程中，能够由相关部门有效的依据现阶段的工作效果，出台相应的针对性的文件，以此可有效的完善绩效审计方面的法律文件，进而保障在评估依据方面，能够有着一致性。

（二）实施主体的衔接。在绩效评估工作以及所形成的绩效审计工作，其工作的实施主体有着差异性，同时对于其独立性以及专业化程度上也有着一定的区别。一旦在工作的过程中，都在相应的绩效评价当中进行工作，就会大大提升工作量，以此就会直接导致工作的信息出现差异性，以此无法有效的发挥评价以及监督的效果。在现阶段的发展中，需要能够进一步的针对资源浪费的问题进行解决。现今许多国家都在进行绩效评估体系的优化。对于中国而言，在现今的部门绩效自评的过程中，其工作模式还不够成熟，其中自评报告的质量需要进一步的提升，一旦采用的是传统的工作方式，就会在工作的过程中，为审计部门的工作造成较大的麻烦，提升了工作量，一定程度上还会进一步的加强绩效结果与预算分配挂钩的难度系数。为此，就需要在未来的工作过程中，能够有效的依据财政部门与审计部门，进行绩效管理机制的联合，尽可能的进行职责的分工，降低工作量，避免在工作的过程中，存在着资源的浪费问题。

（三）绩效指标的衔接。在工作过程中，其一旦让绩效审计与绩效评价都进行指标的确定，就会导致在工作中，其评估的结果出现较为严重的分歧。以此就会直接降低绩效结果的有效性和质量性。以此在进行工作的过程中，为了实现有效的衔接，需要此采用政部门的绩效指标体系，以此可以有效的将其绩效审计的特征融合到工作当中。因此，需要有效的发挥出财政部门和预算单位的优势性，能够重视起审计指标的合理引入，以此能够在工作当中，实现符合绩效审计与绩效评价的指标体系。在这样的体系下，便可以有效的提升信息的可比性，以此能够让评估结果进行有效的衔接。在现阶段的审计机关工作当中，需要严格的依据相同的体系，充分的结合内部评价的资料信息，以此能够开展针对性的绩效审计工作。

三、结语

绩效预算范文第2篇

【关键词】高职院校;绩效预算;绩效考核

近年来,我国高等职业教育蓬勃发展,为现代化建设培养了大量高素质技能型专门人才,对高等教育大众化作出了重要贡献。但随着高职院校办学规模的进一步扩大,教育经费需求与有限教育资源供给之间的矛盾日益突出。建立高职院校内部绩效预算管理系统,能有效提高资金使用效率,对缓解这一矛盾有举足轻重的作用。而绩效预算考核是绩效预算管理系统不可或缺的部分,它既是保障绩效预算指标实现的重要手段,也是进一步改进工作的依据。

一、高职院校内部绩效预算考核的思路

绩效预算考核的目的是判断绩效预算执行结果是否达到相关目标和标准,因而必须有科学的方法作保证。由于高职院校各部门,尤其是教学部门,绩效是多样化的,所以不可能用一两个指标概括整个部门的绩效,指标较多。绩效考核时,往往容易得出单一指标的实现程度,可这些独立的单一指标无法体现部门整体绩效。基于以上原因,笔者认为对高职院校内部预算绩效进行考核,有必要运用综合经济效益评价模型将单一预算绩效指标系统化,得出一个综合的考核结果。所谓综合经济效益评价,就是遵循整体性原则,在分别使用各项指标对总体现象的各个方面进行单因素评价的基础上,对各单项指标的评价结果进行综合,将总体各方面的特征用一个指标表示出来,用以对经济现象的状态作出全面、统一的判断。在实际工作中,一般按四个步骤进行:首先,设置一套能全面反映高职院校内部各部门各个方面的指标体系;其次,确定评价标准,作为考核的基本依据;再次,将各项指标与评价标准进行比较,分别对现象的各个方面进行单因素考核;最后,用指数法对各项指标的考核结果进行汇总,形成一个全面反映预算绩效的综合考核数值。

用指数法得出综合考核数值时,必须确定考核指标体系权重。层次分析法(AHP)是解决这一问题行之有效的方法。它是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,并在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂上世纪70年代初应用网络系统理论和多目标综合评价方法,提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法实用性强、计算简单、容易操作、适用于结构较为复杂,准则较多而且不易量化的决策问题。它可以紧密地和决策者的主观判断及推理联系起来,对决策者的推理过程进行量化的描述,可以避免决策者在结构复杂和准则较多时产生逻辑推理上的失误。高职院校的教学部门,绩效具有多维性的特点,因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。

二、高职院校内部绩效预算考核方法的运用

这里以某高职院校N学院教学部门——管理系为例,运用综合经济效益模型,结合层次分析法进行预算绩效考核。

(一)确定绩效预算考核指标体系和标准

在绩效预算指标体系设计里我们运用平衡计分卡的基本理念,结合高职高专人才培养水平评估指标体系,以总体目标为出发点,从财务、客户、内部运作和发展四个维度对N学院的绩效指标进行了总体设计;然后各个部门再根据自身特点和定位提取其关键指标,形成一整套的指标体系。这一指标体系既编制预算的出发点,也是绩效预算考核的指标体系。N学院管理系的定位是在保证教学质量的前提下重点发展专业,采用专业领先战略。因而该系应以该定位为前提,从总指标体系中提取关键绩效指标作为该系的考核指标。

在选定关键指标后就要对其赋值,该值既是确定行动方案和制定预算的依据,也是绩效预算考核的标准。绩效预算考核的标准,是指作为比较和衡量预算绩效好坏程度的尺度。依据不同的尺度,考核的结论也往往不同。常用的考核标准有计划标准、历史标准和社会标准。我们选用计划标准,在制定计划标准时考虑社会和历史水平。在对关键指标赋值时,对与高职高专院校人才培养工作水平有关的指标参考社会标准,即高职高专人才培养水平达到优秀的标准;其余考虑历史水平,比历史水平略有增长。

该系提取的关键指标及赋值情况如表1(表中标*的为社会标准,其余为考虑历史水平赋值)。

表1中发展维度指标中的“院省部级课题立项数”和“院省级以上优秀教学成果”,1个院级折合为1个,1个省部级折合为2个。

(二)利用层次分析法,确定考核指标体系权重

1.根据相对优先次序,构建第一层次判断矩阵由考核小组根据该部门的特征和定位,对财务、客户、内部运作和发展四个维度在预算绩效中的重要性进行两两比较。为了使各元素之间进行两两比较得到量化的判断矩阵,参照有关心理学的研究成果,引入了下列的标度指标及含义(表2)。

鉴于管理系的定位,与专业建设的相关度较大的发展维度指标最重要,客户和财务指标其次,而内部运作指标重要性更低,据此可建立判断矩阵如表3。

表3中权重系数的确定:

发展=(1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12)/4=0.52

客户=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20

财务=(0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12)/4=0.20

内部运作=(0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12)/4=0.08

根据以上计算结果,经综合考虑,发展、客户、财务和内部运作的权重系数最终确定为0.50、0.20、0.20、0.10。

2.构建第二层次判断矩阵

同理,分别对四个维度下的关键绩效指标建立判断矩阵。对发展维度下的关键指标建立判断矩阵如表4。

表4中权重系数的确定:

双师型教师比率=(1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733

+0.2/4.819+0.143/1.898)/6=0.07

硕士学位比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/4.819+0.111/1.898)/6=0.04

高级职称比例=(0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733

+0.143/2.152+0.111/1.898)/6=0.04

公开数=(3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819

+0.2/1.898)/6=0.14

省部级课题立项数=(5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819

+0.333/1.898)/6=0.25

省级以上优秀教学成果=(7/16.666+9/26+9/26+5/8.733

+3/4.819+1/1.898)/6=0.46

同理,其他维度下的关键绩效指标权重也可分别算出。

(三)进行单因素考核,汇总计算绩效预算综合考核数值

首先,将各项预算绩效指标报告期的实际水平与考核标准对比,计算出该项指标的指数。计算公式为:某项指标指数=该指标实际水平/该指标标准水平。其次,将各指标重要程度的权数乘以该指标的权数,得出该系每一指标的得分。最后将每一指标的得分加和,得出综合预算绩效指标,即该系考虑各指标实现程度的综合考核得分,根据得分结果衡量该系绩效。

整理的管理系绩效预算综合考核指标体系各指标权数、、单因素考核结果及综合考核数值如表5所示。

表5中:③=①×②;当实际数值≥考核标准时,得分为满分;当实际数值≤考核标准时,计算公式为⑥=(⑤/④)×③。

三、高职院校内部绩效预算考核应注意的问题

(一)要重视考核结果应用,并注重与激励相衔接

考核和奖惩是预算管理的生命线,只有通过科学合理的考核和赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。高职院校应当在对预算编制准确性和及时性、预算完成情况进行考核的基础上,肯定业绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。高职院校可根据自身的实际情况,结合对各部门的考核,制定相应的配套奖惩措施。一方面,对预算绩效良好的部门给予一定的精神和物质上的奖励;另一方面,对绩效较差的部门,处以一定的惩罚,如对其进行批评、取消该部门的评优资格、在下年度该部门的预算中扣除一定的额度等。通过考核与奖惩的结合,可以充分调动高职院校内部各方面绩效管理的积极性,更好地做好高职院校预算管理工作。

(二)加强预算绩效的反馈

绩效预算管理作为一种有效的管理手段,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施,更重要的意义在于它能为高职院校提供一个促进预算工作改进和绩效提高的信号。绩效考核的结果如果不进行反馈,耗费了大量人力和物力的整个绩效考核相当于没有进行。这与高职院校最终想要的结果大相径庭。因此,不能忽视考核结果反馈在整个绩效预算管理中的作用。高职院校应将结果反馈给每一个部门和每一位教职员工,让教职员工将考核结果与相关自己的责任与付出联系起来。这样才能扬长避短,不断地提高自己,从而提高预算管理水平。在绩效反馈阶段,如果绩效考核发现了绩效低下的问题,最重要的是找出原因,进行进一步的反馈。

【参考文献】

[1]王同孝.高等学校预算绩效评价体系应用研究[J].会计之友,2008.3.

绩效预算范文第3篇

现代经济学与公共管理学认为,一个典型意义的社会应由政府组织、企业和非营利组织三类社会组织所构成。我国普通高等学校属于“事业单位”,具有“非营利性”,但不满足西方非营利组织“民间性”和“志愿性”的核心特征,相当于准政府组织。本文正是以高校“非营利的准政府组织”特征为出发点来研究绩效预算制度供给与需求。

一、绩效预算与高校绩效预算管理模式

绩效预算是美国在1949年首次提出的,将政府预算建立在可衡量的绩效基础上,即干多少事拨多少钱。随后相继出现了“项目预算”、“项目-计划-预算”以及零基预算等方法。二十世纪九十年代以来,OECD国家推行“绩效基础预算”,又称为新绩效预算。它更强调结果导向和支出责任,其核心做法是根据活动结果来进行资源的分配。绩效预算已成为各国预算改革的重要参考与发展方向,我国也已引入绩效预算理念。“绩效预算是要阐述和明确请求拨款所要达到的目标,为实现这些目标而设定的计划需要花费多少钱,以及用哪些量化指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作情况”(财政部办公厅编《以“三个代表”主要思想为指导逐步推行公共财政框架》)。

高校绩效预算管理模式是以绩效预算相关理论为基础,结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理模式强调效益为宗旨,财随事走,事因财定。以目标管理和部门预算为支柱,畅通的信息传导与反馈渠道为保障,协调发展的内生制度与外生制度为条件,构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。校内部门提出部门项目建设目标和预算规划;财务部门形成部门约束性预算,按照项目管理要求进行预算控制和调整,并根据项目绩效评估和部门预算执行情况考核、奖惩。该模式能促使资源配置机制转变,实现“目标-投入-产出-效果-新目标”的良性循环,促进高校教育服务能力得到保全和提升。

二、高校绩效预算制度需求分析

我国高等教育经费投入持续增长,筹资渠道呈多元化的趋势。庞大的预算支出的合理性、效益性及校内各单位预算收支的经济责任,引起广泛关注和高度重视。近年来财政和教育主管部门也开始启动了“绩效预算”制度创新进程。

(一)制度创新收益

1.资金节约。高校绩效预算制度创新的基本出发点是解决“高等教育资源匮乏与浪费并存”问题,其基本收益是高等教育资源节约。高等教育服务再生产的资金循环过程表明,高校预算内外资金通过各种支出科目最终归集到办学成本中。项目管理注重“投入-产出”阶段的效率问题,提倡成本核算,能有效地降低政府提供公共产品的成本。目标管理强调“产出-效果”阶段的有效性问题,要求绩(目标)-预算-效果(结果)之间有高相关性,能促使部门科学决策,使资金使用效益提高。这两个环节客观上均能促进资金节约。

2.教学质量提高。绩效预算引入了项目竞争和资源效益配置机制。学校战略目标具体化为专项事业发展规划和部门发展目标,目标管理以项目为依托,部门预算以项目为基点,从而形成“项目为载体、效益为标准”的教育资源配置机制。部门财力分配转变为项目竞争,项目建设质量和项目成效成为项目争胜的关键。高质量项目集合必然会提升高校教育教学能力,促进学校教学质量持续提高。

3.教育科研服务能力保全。高校主要任务是提供教育科研服务,高校财务管理的生产性功能使教育科研服务简单再生产和扩大再生产得以实现。而生产性功能的核心就是绩与效的高度统一,使高校发展进入“低投入-高产出-高服务能力-高收入-高投入”的良性循环,实现教育科研服务能力保全的目标。

4.高校管理体系创新及责权利整合。首先,绩效预算按照企业化经营模式,建立起“公共品-公共品成本-预算”的模式,从管人转向管事、从收支核算到成本核算,以权责发生制为基础建立高等教育科研服务成本核算制度。其次,绩效预算要求重塑学校和部门之间权利分享模式。就整个权力共享矩阵而言,学校与部门之间权力划分不再是层级式分割。在目标管理中,学校占主导地位,但目标越具体,部门的权力越大。在部门预算的编制中,部门占主导地位,而学校依然保持着足够的宏观调控权。再次,绩效评价取代了传统的业绩考核,赋予了绩效预算民主化的功能。可见,绩效预算是整个高校管理理念的一次革命,它必然会推进高校管理体系创新。

(二)制度需求主体及创新收益分享

绩效预算制度的需求主体包括管理层、运作层和追随层。从新型高等教育基本关系图中可以看出,国家及其职能部门,如财政主管部门、教育主管部门是管理层制度需求主体,其主要目的是决定财政资金投入方向、规模和效益。高校管理者是操作层制度需求主体,其主要目的是通过责权利的合理安排促进资源优化配置。学生(家长)、高校教职工、高校其他相关利益者等是追随层制度需求主体,他们主要是期盼新制度能带来高效率、高质量和高收益。在创新收益分享中,不同主体关注不同方面的利益。

对于资金节约,一般情况下财政部门最为关注。但如果采取生均综合定额或基数加增长模式,财政部门主要考虑财政资金的初始分配,即根据财政供给能力核定经费、包干使用。加上监督意愿、监督技术和监督力量的限制,财政部门往往不管资金的具体使用及使用效果。单位预算批复后,高校作为自主办学主体,是教育资源实际支配者,也成了资金节约的最大收益者。

对于教学质量提高,教育主管部门和高校管理者尤为关注,如教育部近年来开展的教育质量评估。而实际上学生、家长和社会是高质量教育服务的需求者和真正受益者。如学分制改革后,按照学分差别定价机制,即以教育服务质量决定校内教育资源配置,以教育服务质量决定学分价格,可能会出现“低成本-高质量-高价格-高回报-高投入-高质量”的持续发展势头;或者让学生享受“低投入(低成本)-高质量-低价格”带来的质优价廉。

对于教育和科研服务能力保全,高校管理者应该是最为关切。但是,即使出现不能保全的情况,只要不倒闭(普通高等学校倒闭的可能性毕竟很小),高校管理者和其他既得利益者就不会受到太大的影响。最大的受害者是学生、普通教职员工。学生可能面临低质量的服务和难就业的困境;教职员工可能面临低收入、低社会地位、艰难的教学科研环境,甚至重新选择学校和岗位的危险。

对于高校管理体系创新及责权利整合,因为主要涉及高校内部权力和利益调整,受影响最大的是高校管理层。但最终受益者是学生、教职员工、社会和国家。

三、绩效预算制度供给分析

(一)制度供给主体及供给方式

高校绩效预算制度供给主体包括正式主体和非正式主体。制度供给的正式主体只能是财政、教育主管部门和高校管理者。他们的区别在于该制度适用范围是全国性、地方性或个体性。正式主体往往采取从上至下的供给方式,具有强制性、权威性和及时性。非正式主体主要是指非政府组织(学术或社会团体)、高校内部自发性创新个体或群体等,往往担当制度创新的发现者、传播者和推动者。他们对绩效预算制度的供给常常是局部、零散、缓慢和非强制性的,可能会从下至上引起制度演变。

(二)供给主体的供给意愿、能力及供给成本分担

正式主体站在提高资金使用效益,发展国家高等教育事业,更好地服务于人民和社会的立场,有强烈的供给意愿。而且它掌握着组织和调动国家、部门和社会力量的权力,因而具有较强的供给能力。另外,高校绩效预算制度创新涉及财政管理和监督体系、高校管理体系、新型高等教育关系的塑造和完善,成本很高,非正式主体也难以承担。因此,理论上说,没有正式主体的主导,该制度难以供给和施行。

在正式主体中,高校管理者处于关键地位。由于行业不同、同一行业中个体差异很大,与其他制度供给类似,绩效预算制度供给主体也往往需要分工。实践中,财政部和省级财政部门已经提出了一些绩效预算管理的要求和原则,他们都要求更下级的管理部门提出具体方案。因为高校管理者具有信息优势和直接利益驱动,并扮演制度实行者和供给者双重角色,能在制度的实行中充实供给内容,调整供给方式、步骤和速度,能最终决定制度创新成败和效益大小。而且在上层供给主体缺位的情况下,它具备独立供给的能力。

非正式主体在制度供给中的地位很特殊。一方面,他们供给意愿可能很强,但供给能力单薄。学术研讨或个体创新会唤起正式主体的制度供给意识,在制度供给过程中也能提出很有价值的建议和意见,但他们不具备独立供给能力。另一方面,他们主要会对制度供给起推动作用,但由于非正式主体在供给中不可避免地存在某种程度的片面、无序甚至混乱。同时,非正式主体在制度供给成本的承担上具有间接性,其设计的方案可能会忽视或低估制度供给的困难和成本。这些可能成为制度供给的阻力。

四、制度供求矛盾与协调

高校绩效预算制度创新过程中,制度供给是瓶颈。供给与需求的内在矛盾延缓了制度供给。

(一)制度供求矛盾分析

高校绩效预算制度供求矛盾主要表现在三个方面。

1.供给主体与需求主体之间存在不对等现象。如学生、高校教职工、高校其他相关利益者是制度需求主体,而一般情况下,他们很难成为制度供给主体,或者处于弱供给地位。相反,财政主管部门、教育主管部门和高校管理者,他们处于强供给地位,但由于种种原因,其对制度需求往往并不强烈。对于非政府组织,可能成为制度供给主体,但与制度需求没有直接联系。

2.供给成本与创新收益不一致。供给成本包括制度创新成本和制度运作成本,制度创新收益包括制度创新成果和制度运作收益。制度供给的正式主体无疑承担制度运作成本,但收益往往是国家、社会和高校师生。另外,制度运作成本是不确定的,每个高校差异很大,一旦制度运作成本高昂,制度创新风险会很大,这会导致高校管理者个体成本与收益的极不均衡。对制度供给的非正式主体而言,主要承担制度创新成本,但其在创新成果和运作收益上分享甚微。

3.制度供给主体的供给能力与供给意愿不一致。如非政府组织和高校内部创新个体,是强供给意愿、弱供给能力。高校管理者,他们代表学校,但同时又有自己的利益关注点,即使有很强的供给能力,出现与自己利益不一致时,可能会延迟制度供给甚至阻碍供给。上级主管部门在财政拨款占学校总经费比例不高或者财政拨款与项目竞争无关时,其供给意愿也不会很高。

(二)制度供求矛盾协调与制度供给路径

1.绩效预算制度供求矛盾一是导致制度供给结构性失调。非正式主体零散的、低水平的、重复或雷同的制度供给越来越多,正式主体局部的、原则性的一般性制度创新已开始出现,但制度供给仍然处于经验介绍、模型认知、初步摸索阶段,各主体远未达成共识、形成合力,更不必说系统、成熟的制度供给了。二是导致制度有效需求不足。表现在有强烈制度需求的学生、家长、社会和教职员工因为预算管理专门知识缺乏而供给能力弱,或者因为预算管理民主化、法制化进程滞后而难以参与制度供给;有制度供给职责和供给能力的国家主管部门和高校管理者又因为创新的高成本和高风险与部门利益、官员利益不匹配而无供给意愿。

绩效预算范文第4篇

关键词：高校财务；预算管理；内部控制；绩效管理

预算管理是高校内部控制的起点与基础，也是高校开展各项经济业务活动的重要依据，它具有系统性、复杂性和专业性等特点。2018年9月，财政部关于落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》通知的下达以及随后《财政支出绩效评价管理暂行办法》等一系列文件的出台，进一步推动了高校预算管理改革进程，高校预算编制、预算执行、监督评价、绩效考核既相分离又相衔接的一整套预算管理机制得以建立，预算管理水平相对有所提高。但从制度的落地与效能上看，高校预算管理仍然存在较为突出的问题，如预算口径不统一、预算指标偏离因子较高、预算指标框架系统不够科学合理、预算管理模式粗放、内部控制制度不完善等。在实践中，大部分高校仅仅通过财务系统的资金流无法确保资金使用部门的业务事项与预算目标相一致，更无法根据项目重要程度和影响范围进行财务分析与监督，结果导致预算执行结果与预算目标出现偏差。预算绩效管理是一项有效的财务管理手段，其质量直接关系到高校运营的稳定性［1］。因此，总结和改进预算管理方法与流程，对基于内部控制的预算绩效管理进行研究，切实发挥预算管理在高校发展中的作用，具有重要的现实意义。高校要建立全过程全覆盖的预算绩效管理机制，将预算下达、执行效果和绩效考核挂钩。基于内部控制的预算绩效管理分为单位层面和业务层面，笔者主要从业务层面即预算编制、预算执行、监督评价、绩效考核四个方面进行研究。

一、优化项目管理，细化预算编制

流程控制是内部控制的主要手段和方法［2］。为使预算编制更加精细、科学、准确，更好地凸显预算编制的统帅作用，应在提升部门预算编制效率的同时，依托绩效管理对业务流程进行再造与控制，将预算编制的科学性、精确性运用到预算绩效管理流程中。

（一）正确设立目标导向

在编制预算时，应以学校的长远发展战略为导向，根据自身发展目标将预算的规划性、事业的前瞻性、管理的统筹性进行有机融合，提高预算统筹能力，加强对预算的管控。高校应建立跨年度预算平衡机制，依据大收大支的原则实行全口径预算管理，将那些影响高校中长期发展战略的项目用数字的形式固定下来，并落实到相关的职能部门或负责人，从而为预算项目绩效管理打下基础。

（二）整合预算编制方法

高校应基于实际发展需要和原有编制经验，突破固有思维，整合预算编制方法，将统计分析与经验评估相结合，既保证预算收支平衡，又给出合理的调节空间。高校预算编制需要一改按项目总额控制的粗放做法，以预算部门所提供的测算依据和文件为基础，对预算项目按支出功能和经济功能分类进行确认编制，提高预算编制的科学性和规范性，优化项目支出预算。高校可以根据工作实际对项目库进行分级设置统筹管理，针对不同的项目采用不同的编制方法。项目分级体系原则上可以按支出功能分类科目的类、款、项进行三级设置。首先依据学校发展战略和年度目标将预算项目按照轻重缓急排序设置一级大类，然后按照部门中期计划将业务类别进行归纳设置二级项目，三级项目按照所开展的具体工作内容进行具体设置。将三级项目所分别对应的支出功能科目信息随项目一并导入预算编制系统，同时将其适用支出标准、数量依据及具体测算过程等信息一并录入项目库系统，让项目支出预算编制真正满足科学化绩效管理的要求。例如，X高校根据学校的发展战略及年度目标，将重点学科建设列为当前学校发展的重要方向，据此首先构建该高校重点学科建设项目库（一级）；然后将该项目分解为若干子项目分年度纳入项目库中长期规划，并对其进度进行全方位滚动监控（二级）；最后以分解的子项目为依据将具体的功能性科目（三级），如师资队伍建设投入、教学条件建设投入、生均经费投入等相关数据一并纳入预算平台进行科学化管理。项目论证体系的完善是资源合理有效利用的重要保证，学校全面预算管理委员会应本着客观性、可行性和必要性原则，对申报项目的预算部门进行实地考察并定期对项目库进行充分的科学论证。

（三）细化指标系统

细化指标系统是将年度工作计划分解为与之相对应并细化至明细科目的预算模式。高校预算管理部门在项目立项依据充分、级次清晰的基础上，通过预算绩效管理控制，精准测算、细化结构，建立完善、科学的指标系统，从而保证各个节点的有效运作，使预算编制更具科学性、全面性、规范性和专业性。高校还可以跨平台、跨专业联合引进定额标准制定方法，清晰直观地反映各部门的工作业务内容，制定符合高校实际的、科学合理的、精确完整的具有规范性、灵活性和可操作性的定额标准体系，以提高预算绩效管理的实施效率。在完善细化的指标体系下，通过财务系统可以及时发现预算执行过程中发生的资金用途或结构改变以及费用列支等不符合预算编制要求的偏离，预算管理部门可以利用会计手段通过预算凭证的编制实现对预算指标的实时干预，从源头上及时作出调整。

二、科学把控预算执行力度和进度

预算执行是整个预算绩效管理的关键和核心，高校的预算管理者要改变“重预算轻决算”的观念，强化预算刚性约束，加大预算执行力度。可以适时尝试用经费“包干制”代替“报销制”，借助预算执行信息化管理平台对预算执行进度和管理情况进行实时跟踪，及时掌握资金走向，加强信息交流与反馈并对反映出的问题进行及时整改。将下达后的预算项目支出控制数输入其所对应的财务管理系统会计科目，在财务管理系统具体运行中，当出现超出此控制数时，系统会发出提醒，此时经费负责人需要加强真实性、合法性以及相关性审核，对预算偏离原因进行重点分析，对偏离因子进行适当调整，确保每笔支出的范围和标准均有章可循、有据可依。目前高校预算执行情况分析工作还只是停留在对内部财务数据的分析与汇总上，而实际上，预算管理部门不仅要对日常预算执行中的问题进行差异性分析且进行有效化解，还要提出整改意见，形成预算执行情况的总结分析报告。年度终了，财务部门要会同全面预算管理委员会下设的预算管理部门对预算执行情况进行分析，总结在预算执行过程中出现的问题，形成年度预算执行情况汇报材料逐级上报。高校的管理者及预算的参与者应正确理解“管理”和“效率”的辩证关系，将“严格执行”与“必要的合理调整”相结合，使预算绩效管理在具体执行中发挥最大效益。在预算执行过程中，要对责任管理绩效进行考评，部门负责人对与本部门职责相关的预算数据增减变化情况等负有责任，对超范围、超标准和随意改变资金用途的情况予以通报，切实保证预算的严肃性。以预算信息公开为抓手明确主体责任，建立项目决策、管理、实施全覆盖的逐级问责机制，通过对预算执行情况的管控和绩效评价实现资金的合理利用，从而减少预算资金在执行过程中的流失，保证资金使用效益最大化和预算执行的有效性与科学性。

三、建立监督评价长效机制和标准化的评价体系

对预算管理实施有效监督是高校内部控制体系建设与实施的重要环节，它对强化依法理财、规范支出等具有不可或缺的作用，能为预算绩效管理的实施提供有力的保障。高校预算管理者对财经法律法规应有敬畏之心，只有在内部控制框架内建立完善的预算监管机制以及标准化的评价体系，才有可能使高校在规避风险的前提下发挥预算资金的最大功效。高校要建立内外部监督和民主监督三位一体全方位全流程的监督体系，监督部门要切实履行查错纠弊、防范风险以及对财务管理工作提出合理化建议的职责。监督部门应根据相关要求对整个财务预算及执行进行事前控制、事中监督、事后审计。在进行风险评估时，不仅要关注预算管理的单位层面，更要关注预算管理的业务层面。如果风险预估的结果表明风险发生的可能性较大，就要对风险进行干预控制。通过建立风险预警机制，合理规划监督的内容、标准及时间，以预算实际执行数据对预算管理各个流程进行分析。在监督过程中，依托信息化系统对预算项目进行实时监督和考核，对流程中的关键节点予以重点监控，对日常财务数据进行汇总分析，依托不断完善的内部控制体系及时发现缺陷从而对风险结果进行控制，提高风险预警及化解风险的能力。高校要逐渐完善内部控制体系，加强预算监督体系建设，通过预算公开促进预算绩效管理的科学化。对于社会监督渠道公众反映的问题要及时核实处理反馈，部门负责人要据实回答预算管理委员会对机构设置、相关职责以及预算数据增减变化等情况的质询，扎好制度的笼子，做到预算全过程公开透明，推进权力运行公开规范，维护预算的权威性。

四、实施全过程的预算绩效管理

2019年新修订的《中华人民共和国预算法》的最大亮点就是强调预算的绩效管理，要求将预算绩效管理贯穿于预算编制、执行、评价、反馈等全过程。因此，高校应发挥预算的指挥棒作用，提高资金使用效益，实施全过程的预算绩效管理。绩效管理是确保高校预算管理有效实施的重要一环，它包括绩效考核指标体系的建立、绩效考核评价的实施以及绩效评价结果的应用三个方面。高校通过建立系统、科学的预算绩效考核指标体系，对考核的内容、目标、程序以及结果进行细化，对预算资金收支情况进行全面分析与评价，并据此奖优罚劣强化激励，从而促进预算管理体制的不断完善。

（一）建立健全预算绩效管理考核机制

预算绩效管理有效实施的关键是评价指标体系的客观性、合理性、科学性。高校应根据自身的实际情况和办学特色，将学校的战略目标和年度目标分解成符合目标定位和专业发展的指标体系。高校的预算要与高校未来发展规划相契合，以学校战略目标为主线、以同行业项目实施最优为基准，通过对目标效应的研究和科学分析，对数量、质量、成本和效率指标进行定性及定量描述，以是否与年度任务或计划数量相对应、是否与投资或资本预算相匹配来进行考量，使绩效目标与客观现实相一致，保证有限资源的合理配置和资金的有效使用。遵循PDCA（Plan、Do、Cheek、Action）循环原理，高校应将绩效考核的理念落实到每个部门、人员、岗位、环节及关键控制点，坚持定性和定量考核相结合的方式对预算执行过程和结果进行绩效评价，及时对预算执行情况以及资金使用效益作出分析与评价，保证预算绩效管理有效实施。高校可适当采取预算管理目标与部门工作目标直接挂钩并对经费实行上下浮动的激励措施，使预算与部门的工作任务目标捆绑在一起，对预算执行良好、绩效突出的部门予以表扬和奖励,对违反或不执行预算管理规定的部门进行批评并适当削减一定比例的预算经费。

（二）建立预算绩效管理考核指标体系

高校要以预算绩效管理的要求为指导，遵循全面、重要、可比的绩效考核原则，结合自身的特点构建以量化标准为基础的绩效考核指标体系。比如可以尝试采用模糊网络分析法进行构建。模糊网络分析法是先建立评价因素集并由专家作出评价等级，再据此进行单因素模糊评价，在确定相应权重后再计算特征向量的一种方法。比如D高校根据专家团队的意见，首先建立教学绩效、科研绩效、社会满意度等一级指标体系和生均经费投入、科研活动收入、学生就业率等二级指标体系，然后分别赋予相应的权重并计算综合评分（见表1）。与此同时，要特别关注同一标准部门间指标的比较和评价，确保各部门间分类标准的可比性。对各部门也要按支出结构类别对项目支出进行评估，明确工作责任，将预算执行情况、审计情况、项目实施结果等作为绩效考评指标，分别计入各评价指标所设置的定量区间，填入对应的评分，从而实现最终的综合评价。年度终了，高校根据既定的量化后的预算评价指标对预算管理绩效进行评价，将评价结果直接反馈给预算管理委员会和预算执行职能部门，并以此作为相应的奖惩依据，提高预算执行的效率和效果。

（三）预算绩效管理考核评价的实施

高校需建立一套与预算绩效管理挂钩的预算评价体系，对预算管理工作进行综合评价。预算绩效管理评价结果可以与部门年度预算安排以及个人的绩效、晋升、待遇等挂钩。高校可以尝试将没有行政职务的一线教授聘到预算管理委员会中，使其以独立身份对预算管理评价结果进行审阅及参加质询。根据项目的性质合理分配不同评价指标所占权重，采用定性指标与定量指标相结合的评价方法形成综合性的评价结果。预算绩效管理评价结果最终要体现在落实“目标经济责任制”上。各部门间的预算绩效管理评价结果应实现数据共享。通过完善部门、岗位和重要控制点的考核体系，落实“目标经济责任制”；通过绩效问责奖惩机制，将高校、部门、教师和工作人员纳入统一的责任共同体，从而客观公正地实施预算绩效管理。

（四）预算绩效管理评价结果的应用与有效激励

高校可以分类分层对预算项目的绩效进行评价，加强对评价结果的应用，逐步建立和完善预算绩效管理评价体系。根据预算绩效管理考核结果分别采取奖励、返还、没收等激励和惩罚措施，对考核优秀的单位，除了大力宣传和表扬外，还可以预留一定比例的预算经费，运用经费调节手段提高预算管理实效。这样就可以建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制［3］，营造奖罚分明的工作氛围，使预算管理改革真正落地。作为公共服务部门而非营利性组织的高校，预算管理是一项复杂的系统工程，它是高校财务管理的灵魂，是高校可持续发展与科学发展的重要内容，是对高校经费使用监督、管理、控制和考核的主要依据，更是高校提升发展质量的重要手段。全面推进预算管理改革，树立和强化“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的绩效管理理念，将预算管理需求和学校未来发展目标相结合，在完善单位内部控制体系建设、切实保障内部控制实施有效性的前提下，使绩效理念与预算控制相融合，建立用量化指标对预算过程实行控制并对执行结果进行考核评价的现代财务预算绩效管理模式［4］，实现高校财务预算收支平衡与教育资源的合理配置，促使高校预算管理工作的重点由传统保障型向现代管理型顺利转型。

参考文献：

［1］王宁宁.新时期高校预算绩效评价体系的创新［J］.财会学习，2019（18）：27-28.

［2］岳臣忠，孔祥忠.高校预算内部控制评价研究［J］.财务与金融，2018（3）：74-78.

［3］肖新花.基于内部控制视角的高校预算绩效管理研究［J］.中国总会计师，2018（4）：102-104.

绩效预算范文第5篇

1.财政预算规范发展的需要我国的财政体制改革不断深化，逐渐形成了财政预算编制、执行、监督相分离的管理模式，构建了较为完整的公共财政体制框架。这些改革改变了财政资金的流动和管理，如果政府仍然按照过去的模式对财政预算执行常规审计，是很难达到实质性效果的。而且，政府不能仅仅关注财政资金的使用而忽视了使用效率，这与审计方法息息相关。目前在实际审计过程中，审计人员倾向于重视财政资金的运行状况，没有将资源配置与广为职能相关联，而且传统的审计方法和审计理念没有起到良好的监督管理作用，导致财政预算执行工作中效率底下，效果不明显。

2.财政支出管理的需要如今我国形成的财政政策对于稳定国民经济和社会运行起到越来越重要的作用，推动了市场经济的快速发展。此外，我国的财政管理工作也取得了一定程度的进展，建立了一套相对规范稳定的增长机制，我国的财政预算规模也随着社会经济的发展和进步逐渐扩大。传统的财政管理模式已经无法适应经济发展，从而出现了一系列问题，包括财政预算执行过程中资金被挪用、占有、滞留的情况，财政预算管理工作中缺乏监管等，有损于国民经济和人民利益，不利于政府工作的执行和工作效率的提高。所以，加强完善财政预算管理在当前是十分必要和迫切的，而在财政预算管理体制中引入绩效审计，能够及时检查预算的执行情况和预算资金运行情况，从而调整预算结构，从根本上解决财政支出管理中的问题。

3.社会经济协调发展的需要目前，我国根据社会经济发展实际，明确了经济建设的目标是全面建设小康社会，保持经济平稳较快发展，经济结构战略性调整取得较大进展，转变经济发展方式，提高我国综合实力和国际竞争力。在这种背景下，财政预算资金作为国家公共基础建设的重要保障承担了更大的社会责任。因此，审计工作要加大对预算资金的监督控制，积极有效地开展绩效审计工作，实际发挥其在预算资金执行工作中的效用，提升财政预算资金的使用效率和效益。而且，我国经济体制改革深化，经济社会领域的难点也反映到了预算执行上，审计部门也要把握经济发展趋势，重视改革过程中出现的新问题，加强对预算资金执行过程中重点项目和领域的审计，充分发挥审计的制衡作用，保证社会经济协调发展。

二、提高财政预算绩效审计水平的策略

1.加强对绩效审计的理论研究目前，我国对绩效审计的理论研究仍处在探索阶段，还需要对实际工作中出现的问题加以研究。这方面需迫切解决的问题有绩效审计的原则、标准、方法，绩效审计的评价和反馈以及结果和跟踪等，包括前期中期和后期三个阶段。只有对这些问题深入分析研究，才能使理论联系实际，更好的发挥理论的指导作用，从而解决操作层面的问题。同时，还应该借鉴国外先进的经验，吸收他国优秀理论，提高我国绩效审计的理论研究水平。

2.完善绩效审计法律法规完备的法律法规对于绩效审计的执行具有基本的保障作用。我国在财政预算执行中实行绩效预算仍处于初级阶段，还缺少配套的法律法规体系，绩效预算的重要性不断突显，政府必须制定相关法律法规。首先应该在《审计法》中明确对绩效审计含义、内容、对象的规定；其次，借鉴发达国家相对较为成熟的准则制度，制定符合我国实际情况的标准和程序。

3.规范财政预算执行管理和绩效审计体系财政预算执行工作中的绩效审计是适应财政管理需要的，对于财政支出管理具有十分重要的作用。所以政府应该对预算执行过程中的一系列不规范问题加强管理，严格按照预算法的规定进行工作，规范预算执行程序和调整审批程序，完善预算执行的激励措施和监督机制，以保证预算执行的规范化。同时，也要完善绩效审计体系，强化绩效审计准则，加强内部监督控制，推动绩效审计的信息化建设，以顺应社会发展趋势，满足更大的财政预算规模。

4.明确绩效审计评价标准，建立绩效审计评价体系在财政预算的绩效审计中，评价标准的确立十分关键，每一项财政支出都有不同的评价体系和标准，因此，政府需要在审计准备阶段就开始明确评价标准。为此，审计机关要搜集财政预算资金相关标准，针对不同的审计机构，分析不同审计目标，建立相应的合理的科学指标。同时，要根据实际工作需要建立完善的评价体系，重点考察预算执行过程中的工作效率、效果和经济效益，从定量和定性两方面分析指标，优化绩效审计效果。

5.建设高素质财政预算资金绩效审计队伍开展绩效审计对审计人员提出了更高的要求，需要他们拥有完备的知识理论和相应的应用技能，还应具备法律意识和管理意识。因此，在绩效审计的队伍建设方面，必须优化人员结构，更新审计观念，引入更多专业人才。同时，要定期对在岗工作人员进行培训，增强他们在审计方面的专业知识和相关法律知识、经济管理知识，提高审计人员综合素质，此外，还应吸纳其他相关专业人才，促进审计人员构成多元化和审计队伍的发展壮大。

三、总结