供应商合同管理制度范文第1篇

 

引言

 

现阶段，电力企业的物资种类呈现多样化，风格特点迥异，与之相呼应的供应商也就呈现出了类别的多样化趋势。由于供应商众多，如果采用统一的方式进行管理缺乏针对性，无法做到科学合理，而且对管理成本的控制无法均衡。那么，应该怎样针对供应商的特点进行分类，实行差异化管理和协调，关系到电力企业物资供应任务能否顺利完成，已成为电力物资采购管理领域的重要考量。所以，电力企业应当在实践的过程中，针对电力行业差异和关注点的差异进行供应商的分类，制定切实可行的管理对策，加强电力企业对供应商的控制和有效管理。

 

一、供应商的分级分类对策

 

电力企业对供应商进行分级分类管理，主要是希望可以实现对供应商的科学有序、合理规划、降低管理成本，以此提高供应商的工作效率。所以，文章坚持对供应商科学合理的分类基础上，分别从监造/抽检、招标采购和合同管理方面，针对不同类别的供应商制定不同的管理策略，增强对供应商的管理和控制的有效性。

 

分析监造/抽检方面，主要是从监造方式的选择、抽检比例的确定及抽检项目规则的制定三个角度对不同类别的供应商制定差异化的监造/抽检策略，这样能够体现出对供应商的分级管理，尽可能使得供需关系平衡，双方实现双赢的目的，保证设备的质量和交货的进度。

 

1.监造/抽检的差异化管理

 

一般我们说的设备监造指的是监理单位根据和用户签订的委托监理和订货的合同而对设备在制造过程中的监督，通过运用双方之外的精英团队或专业人才，对设备能够实施全方位的监控，不断地能够促进制造商加强内部的管理，提高工作的人员的产品质量意识，保证所制造的设备能够满足人们的要求，实现预期目标。

 

1.1监造方式选取的角度

 

以我国现在的情况来说，针对“总部统一组织监控、省公司具体实施”的采购物资类别，主要的监造方式有以下几种，分别是驻厂监造、关键点见证、专家巡检以及抽样检测。其中的驻厂监造方式一般有全面跟踪、工厂验收和飞行检验三种检验方式。

 

1.2抽检比例确定的角度

 

电力企业中的物资储备中，电缆类物资是必不可少的。电缆的型号各异，所以供应商也会呈现多样化情况，针对不同等级的供应商，电力单位可以在达到国家电网公司要求的情况下，根据供应商的级别区分进行抽检比例，以此实现更加有针对性的差异化抽检管理。

 

1.3抽检项目及规则制定的角度

 

监造/抽检方面的差异化管理除了从上述两个角度分析之外，还有就是从抽检项目和规则制定的角度分析。在满足国网公司关于电缆类物资必检项目的基础上，依据供应商类别的不同，同样有针对性的制定抽检项目，进而确保产品的质量。

 

2.招标采购过程中的差异化管理

 

国网公司一般都是采取集中招标的采购模式，在此模式下，我们可以从投标保证金交付、合同条款制定和标包划分和授标三个方面来制定供应商的策略，来充分的展现供应商分级管理在在实践中的运用，最大限度的为双方获得经济效益和社会效益，以此来提升物资供应的保障能力。

 

2.1投标保证金提交方面

 

年度投标保证金一般是指投标人能够一次性上交固定金额的投标保证金，以此当做规定时间内的投标保证金。这种提交保证金的方式能够较好的适应电力企业单位大规模的统一招标采购工作，进一步的提高工作效率，一定程度上节约投标费用，降低投标的投入成本，同时又可以为候选供应商参与集中大规模的招标提供较大便利。

 

2.2标包划分及授标原则方面

 

物资的招标环节，需要依据所投项目的重要性和时间性对供应商进行划分，遵循四象限法则，将相对应的供应商分到四个象限中，可以结合实际情况选择最佳的供应商。对于部分既重要而且时间要求比较急迫的项目，要尽量从战略供应商中选取中标人，大部分相对较轻并且不急迫的项目就可以从预控型或一般型的供应商中选择即可，这样能够有效的提高采购物资的效率。

 

2.3合同条款制定方面

 

2.3.1?预付款额度：预付款、到货款、投运款和质保金四段式的付款方式的基础上，依据单位“对供应商需要实行等级管理，对评估结果比较好的供应商要优先考虑，谨慎认真的考虑未来的发展战略”的要求，严格规范对供应商的各项制度，预控供应商暂时停止投标资格，进而和战略供应商相互合作，建立长久的合作关系，相互支持，共同发展，形成战略联盟。

 

2.3.2质保金的额度和期限方面

 

因为一般或者是预控型的供应商，可提供的电缆类物资质量还需要评估，有待考量，所以，在实际的工作过程中，电力企业可以在符合要求的情况下，增加支付的比例，同时根据实际情况来延长质保金的日期限制，进而确保入网设备的各方面质量。

 

3.合同管理环节差异化管理

 

3.1合同签约方面

 

合同的管理是进行供应商管理的重要环节，在本环节中，可以根据供应商的登记不同，对于合同签订过程适当的进行简化，这样可以提高合同的履约效率，进一步加强工作的整体效率。

 

3.1.1经过等级不同的供应商的合同结算的完成时间、合同到货的完成率等相关指标进行的统计，确定部分合作密切的供应商，为了可以有效的提高合同的履约效率，可以保留合同签订的必要环节，对各环节的严密性有一个适度的放宽。

 

3.1.2如果合作的供应商只是一般供应商，那么就需要严格依据公司的各项规定，去履行合同签订的各个环节。

 

3.2履约保证金提交方面

 

3.2.1针对一些合作较为密切，且信誉度较高，保障性较好的供应商，电力企业可以依据企业以往的经营情况来适当的降低履约的保证金额，进而建立长期有效互信的战略合作伙伴关系。

 

3.2.2?对于一般/预控供应商，则应严格按照公司规定，督促其能够尽快及时的进行保证金的提交。

 

二、结论

 

市场经济的发展，进一步的深化了我国电力企业物资供应商的发展，为了适应市场的要求和变化发展，电力企业需要通过制定科学合理的评价体系，来帮助企业建立一支能与自己共谋发展、合作双赢的供应商队伍。所以，对电力企业的物资供应商进行分级管理，或建立完整的科学体系是很有必要的。电力企业符合要求的情况下，对供应商进行分类分级管理，有利于工作的有序进行，也对企业的未来发展树立一定的优势，通过各项措施的整体实施和控制，确保电力企业的快速发展，为我国的供电事业贡献自己的一份力量，促进国家经济的发展。

供应商合同管理制度范文第2篇

关键词：OEM 供应链 供应商管理

传统的制造企业中，企业与供应商之间多数只是一种简单的买卖合同关系，它们往往只关注自身内部的运作，彼此间很少有跨企业相互协作的联系。随着市场需求的不断变化、全球经济一体化发展，市场竞争越来越激烈，企业与供应商之间原有的简单买卖关系已不能适应新形势下的发展要求，企业要想获得竞争优势、保证产品质量的提升与稳定，必须转变当前的管理模式。OEM制造企业加强与品牌商的合作，共同对供应商进行管理，在生产制造、采购管理、质量控制、成本控制等环节与供应商保持密切沟通和配合，建立一个信息共享、合作双赢的科学、有效的供应链质量管理体系，对提高产品合格率、确保产品质量稳定性，提高客户满意度具有重要的意义。

1 DK公司供应商质量管理现状

1.1 DK公司介绍

DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。

近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。

1.2 DK公司供应商质量管理问题

①部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件（切削品、钣金、涂装）统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。

②供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。

③缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。

④与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。

2 基于供应链的供应商质量管理改善方案

针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善：①建立供应商综合评价选择标准；②签订长期合作协议，建立全面供应链关系网；③完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。

2.1 建立供应商综合评价标准

根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。

■

■

在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：

A=（∑WiPi/∑Wi）*100%

其中，A表示综合考评指标分值；Pi表示第i个指标的分值；Wi表示第i个指标的权重。

2.2 供应商评价、选择标准与激励机制

供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。

2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制

①对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。

②在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。

③每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。

2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性

①每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容（分别赋予不同的权重）进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。

②委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励；对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。

③建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。

3 效果分析

在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。

①供应商整合优化。

如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。

②供应链合作前后原材料质量合格率提高。

从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高；改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。

③

■

如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。

综合以上数据及具体生产情况，说明建立供应链合作关系对供应商质量管理有巨大的推进作用，达到了改善效果。

4 结论

本文以OEM制造企业DK公司对供应商管理分析入手，提出并实施了基于供应链的供应商质量管理方案，结果显示取得了一定的效果。供应链各企业负责人的合作意识显著提高，产品质量及其稳定性有了大幅度提高。

参考文献：

[1]林勇.供应链管理研究下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000，5.

[2]王金发，伍建军.ISO9000标准在供应链质量管理中的应用[J].化工质量，2005，3.

[3]徐晓芳，张伟，叶春明.基于供应链的企业质量管理[J].工业工程，2002，5.

[4]周叶，周建设，柴京富.供应链环境下的供应商质量管理研究[J].物流技术，2006，2.

[5]谢德琼.日化产品的OEM及其质量管理[J].空腔护理用品工业，2011，10.

供应商合同管理制度范文第3篇

（中国商用飞机有限责任公司，上海　200120）

【摘要】本文认为目标成本管理法是适用于主制造商- 供应商模式下商用飞机成本管控的一种管理方法，并对目标成本管理法和主制造商- 供应商研制模式的管理思想、目标等进行分析比较，认为两者本质上存在一致性，最后对目标成本法实施步骤进行了简要介绍，并对后续问题作了研讨。

【关键词】商用飞机研制　主制造商- 供应商模式　目标成本法

一、问题的提出

随着航空工业的日益全球化，以及商用飞机的高复杂性和高风险性等特点，使得飞机制造商越来越难以独立完成研制任务，随之演化的是从简单的配套、转包生产等的研制模式发展到今天的风险共担、利益共享的主制造商- 供应商模式。在这种模式下，主制造商在充分利用各方资源的同时，也将不可避免地面对成本管控的压力和挑战：在主制造商- 供应商模式下，主制造商不能只是专注于其内部成本的管理，而是必须对整个飞机研制成本进行规划和管控，引导整个飞机制造供应链上的成员单位共同降低成本，只有这样，才能最终实现主制造商和众多参与方多方利益的实现，形成多赢局面。因此，主制造商- 供应商模式必定是一种多方协同研制模式，而共同探索有效适用的成本管理理念和工具是最终取得市场成功、稳固市场地位的关键所在。

二、主制造商- 供应商模式下商用飞机成本管控方法

目标成本管理法是将目标管理和成本管理有效结合的一种管理方式，在引入市场竞争的基础上，实行“倒推法”，将成本目标从产品的设计开始，一直贯穿于产品的全生命周期，并不断反复实施，确保目标成本和目标利润的实现。这种管理理念是非常适合商用飞机竞争市场下演化形成的主制造商- 供应商模式的成本管理，尤其是在商用飞机的研发设计阶段。一般在立项论证阶段结束时作出的决策对飞机整个生命周期费用的影响程度达到70%，初步设计结束时的影响程度达到85%，因此在研发设计阶段使用目标成本管理法，能以市场的需求和成本压力引导设计的方向，从而真正有效地控制商用飞机的全生命成本。

首先，目标成本管理是适合市场竞争机制下的一种管理方式，其设定的目标是基于市场需求和压力，从而用来引导各参与方的成本管理目标。目标成本管理的成功与否很大程度上取决于各成员单位之间的良性合作和协调机制，各方都必须对市场有着共同的认识，从而共同遵守市场法则。在整体目标成本的前提下，按照各自的目标成本，自行挖掘降本潜力，形成多合作方之间的良性协作关系。这个管理理念和主制造商- 供应商模式的思想是一致的，风险共担、利益共享的主制造商- 供应商模式的宗旨也是要通过主制造商和多方供应商的协同合作，分别利用各自的优势，共同努力在市场上占有一席之地，实现多赢。其次，目标成本管理法不仅仅适用于组织内的成本管理，更是一种适合组织间的成本管理方式，这个特点对于需要全面协调多方供应商的主制造商来说，无疑是一种非常得力的管理工具。

在主制造商- 供应商模式中，客机主制造商为了赢得竞争优势，在业务上日益核心化，逐步将其非核心竞争力业务转包给其他适当的企业，致力于提高自身的核心竞争力。这种分工也必将影响外购成本在主制造商总成本中所占的比例，使得主制造商必须更加关注各供应商的成本，以期实现整个飞机的目标利润。因此对主制造商来说，寻找一种适合跨组织的成本管理工具非常重要。

三、目标成本管理在商用飞机成本管控中的实施步骤

根据某型号飞机的市场定位和客户需求预测市场价格的接受性，通过对类似机型的售价调查预测新机型的售价；预测该机型的预计利润，从而计算出目标成本；比较估计成本与目标成本并评估生产设计的可行性；将目标成本在各供应商之间进行分解，将目标成本分解到各成员单位，在各参与方实现子目标成本的同时，共同享有成本降低带来的收益。

四、有待进一步研究的问题

在主制造商- 供应商模式的商用飞机成本管理的过程中，对于主制造商来说，关键是在保证自身利润最大化的前提下，将总生产制造成本合理分到各分制造商，并使各分制造商有一定的盈利空间，达到双赢的局面。在未来，如何寻找可行的方法分解目标成本、细化成本分解颗粒度、提高成本分解准确度是有效管控商用飞机整机成本的重要问题。

参考文献

[1] 毕翠霞，徐峻，魏法杰. 基于价值工程的民用飞机维修目标成本分配[J]. 工业工程，2012(2).

[2] 张云玲. 目标成本管理在供应链成本管理中的应用分析[J]. 商场现代化，2011(3).

供应商合同管理制度范文第4篇

【关键词】供应商质量管理 问题 控制重点

一、前言

在现代企业生产中，对生产活动的分工越来越明细。只有找到适合企业生产的方法，才能在最大程度上提高生产力，并顺应时代的发展步伐。在一般情况下，不会只有一个企业来完成产品的生产到销售的过程，需要多个企业合作完成。产业链中一个重要的组成部分就是供应商，在形成一种模式的过程中较难把握的是管理制度。先进企业的关注重点就是如何将供应商的质量管理处理好，做到合理的供应商管理。

二、供应商质量管理在一些企业的实施中存在的问题

（一）因供应商质量管理不当造成的浪费

做好供应商的选择在企业生产链的运行过程中是至关重要的，如果没有进行合理的选择，会使得供应商、企业或是更多企业合作过程中的人力物力造成一定程度的浪费。这种浪费将会在很大程度上影响企业自身的经济利益，甚至影响了企业之间的信任度，阻碍了各方的继续合作，这将会对以后大规模的批量生产带来很大的隐患。所以企业一定要做好供应商的质量管理，在最大程度上保证整个合作链的有效运行。

（二）供应商质量管理没有专业的理论知识指导

中国已经有很多企业开始重视合作关系，不断引进供应商质量管理，但是许多企业对供应商质量管理的职能并没有进行专业性的了解，缺乏专业系统的理论知识作为指导。市场中仍然存在大量劣质的商品，企业所选择的供应商如果提供的产品品质比较劣质的话，将会在很大程度上影响企业在市场中的发展。因此做好供应商质量管理是至关重要的。企业要对其只能进行充分了解，能够保证供应商质量管理的制度不断趋于完善，这样才能从根本上保证供应商质量。做好供应商质量管理，可以在很大程度上确保供应商的产品质量，降低企业的成本，从而提高企业的利润。提高整个产业链的整体业绩。如果没有专业的理论知识来指导，供应商质量管理将会只是一个徒有其表的外壳，缺乏实际意义。

（三）企业和供应商不能认清共同目标和共同利益

在全球企业竞争激烈的环境下，合作已经成为一种不可缺乏的运营手段。各个企业已经认识到企业的重要性，开始寻找合作伙伴，供应商质量管理就是生产合作关系下的产物。但是市场的主体仍然是竞争，只有确保企业与供应商具有良好的合作关系以及竞争关系，才能在最大程度上提高企业的运行效率。企业确定何种方式来管理供应商的关系，已经成为企业的重要研究课题。如果在生产过程中，没有认识到供应商与自身共同的目标与利益，将无法产生共赢的效果。因此不断完善供应商质量管理，将合作关系与竞争关系处理好，已经成为企业的重要任务。

（四）供应商质量管理制度在一些企业中只流于形式

现在一些企业虽然存在供应商质量管理，但是并没有完善的管理制度，只是流于形式，缺乏实际的内容。这在很大程度上会影响供应商的质量、产品的质量以及企业的业绩。虽然表面上帮助了企业，但是没有起到根本性的作用，只是一种人力、物力以及财力的浪费。不仅不能帮助企业的整体运行，也将影响资源的合理利用。如果长期这种情况，将会限制供应商以及企业的合作发展。

三、供应商质量管理的主要方面

（一）设计质量的提高与管理

所谓的设计质量即产品的设计水平以及产品所能达到的预期技术性能，设计质量在很大程度上会影响产品的质量、生产成本、质量控制成本以及服务成本。对供应商实施质量管理的依据是设计图纸，在产品的设计过程中，要对产品所能达到的使用性能进行全方位的考虑，采用先进的分析软件对产品进行分析，这在很大程度上会降低产品的设计风险。

（二）与供应商技术协议的完整统一

这实际上是产品质量控制的辅助部分，采购部门在制定采购合同时，相关技术部门要与供应商签好技术协议。技术协议不但要对产品的材料要求、加工工艺要求、检验手段、形式试验、包装要求进行说明，也要对首件提供样品进行验收，对人员配置、不合格产品的处置方式进行必要说明。企业要确保供应商标准的完整性、技术合同的全面性，如果存在标准不同的情况，相关技术部门要在签订协议的过程中，与供应商做好沟通工作，从而达到共识，制定出统一的标准。这样可以对后续工作的进行有一定的促进作用，防止因标准不同，而出现不必要的质量事故。

（三）检验验证方法的合理性、统一性

工业生产的整个过程都贯穿了检验验证。在实际操作过程中，虽然具有同样的尺寸形位公差，但是采取不合理或是错误的测量方法将会导致结果发生错误。虽然在签订技术协议的过程中已经对检验指导文件进行规范，但是编制好更详细的产品关键工序以及最终检验的检测指导文件是至关重要的。只有对测量方法进行统一的管理，才能在最大程度上保证产品的质量。

四、结语

在新形势下，做好供应商质量管理是至关重要的。企业中若是存在只是流于形式的质量管理，需要加强现场审核，让有能力、且具有专业知识的工作人员在相关部门任职。企业只有认清与供应商双方的共同目标与利益，才能保证双方的共同进步，实现企业与供应商的双赢。合作关系中所然存在竞争关系，但是只有认清这种关系并且处理好二者的关系，才能保证企业在如今经济市场竞争激烈的环境中脱颖而出。

参考文献：

[1]宫永华.关于改进尚美公司供应商质量管理若干问题的研究[J].工商管理，2005.

供应商合同管理制度范文第5篇

中图分类号：X820 文献标识码： A

1、供应商管理发展的主要阶段

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应链管理从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理从购买方与供应商关系的转变过程来看大致分为三个阶段：

1） 传统管理阶段。在这个阶段，采购方与供应商是对立关系，价格是双方关注的核心。采购方虽然对供应商的资质进行审查，但从总体看，双方的关系是短期的，不稳定的，供应商随时被替换。此时，采购方完全忽视供应商的利益和价值。

2） 供应链管理阶段。这个阶段采购方开始与供应商建立长期合作关系，在采购中重视质量因素，通过控制供应商数量获得规模效应降低成本。这时，采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。

3） 战略协同阶段。在这一阶段，采购方更加注重与供应商的长远合作关系，业务及流程实现一体化，甚至企业文化进行融合以提高合作效率。双方有一致的战略和政策，通过电子商务实现电子信息流共享，成为战略伙伴关系。

2、供应商风险分类

本文将供应商风险归纳为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类， 便于对供应商风险进行定位分析。

1）竞争风险：包括供应商企业成本控制风险、交货可靠性风险、交货速度风险、质量保证体系风险、产品质量风险、生产加工柔性风险和技术创新风险等。这些指标主要反映的是供应商企业竞争要素[4]的风险，可归为“竞争风险”。

2）中断风险：通货膨胀风险、恐怖袭击风险、供应商重大事故风险、供应商破产风险和履约风险。这些指标反映的风险一旦发生， 将会给供应商造成毁灭性的损失，供应将会中断，对于买方企业来说，可能面临着重新选择供应商。因此，这些指标反映的是供应商的重大风险，风险一旦发生，供应将会中断，可归为“中断风险”类型。

3）制度风险：政治制度变革风险、文化冲突风险

和制度创新风险。这些指标主要反映的是制度方面的风险， 包括企业外部的社会政治制度变更风险和企业内部制度风险两个维度，可归为“制度风险”类型。

4）战略风险：战略投资风险、制造战略柔性风险和业务外包风险。供应商决定实施何种战略投资、采取何种柔性制造战略、是否实施外包策略，均属于企业战略的范畴。这些指标反映的是供应商战略的风险，可归为“战略风险”类型。

3、供应商管理对策与措施建议

挪威著名的风险管理学家Aven T在研究天然气和石油采购业的风险决策时， 提出了风险管理的二维矩阵（Uncertainties-Expected Consequence，以下简称U-EC 矩阵）。对风险因素的特征加以描述和定位，将风险决策问题分为复杂决策问题、高级决策问题和标准决策问题， 并且提出了各种不同风险问题的决策方案。这里，借助Aven T 的U-EC 矩阵，我们对其加以改进， 提出了如图2 所示的风险频度-风险损失（Risk Frequency-Risk Loss）二维矩阵，以便于对以上的四类供应商风险进行分析， 并给出相应的管理对策与措施建议。

1）竞争型风险。此类风险通常是伴随供应商企业的运作而存在的，很难根除，其根本原因是市场变化导致的需求变化。由于企业很难精确的把握顾客的需求，导致此类风险在供应商企业运作中的大量存在， 常常成为长期困扰供应商企业的“病痛”。此类风险的主要

特征是风险发生的频度较高， 单次发生给企业带来的风险损失不会过大， 但需要注意风险累加损失可能会伴随风险发生频度的增大而快速的增加。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将竞争型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。供应商企业在处理此种风险因素时应着重的关注于降低其风险发生的频度， 避免由于风险不断发生而造成风险累加损失快速增加的可能。具体可通过准确把握顾客需求来降低此类风险发生的频度，如建立基于顾客需求的信息系统、与供应链其它节点企业增强信息交流等。

2）中断型风险。此类风险的主要特征是风险发生的频度较低，但风险发生时造成的损失非常大，很可能造成供应中断，许多案例均说明了这一点。如2000 年美国新墨西哥洲的飞利浦电子公司晶片厂的大火造成了对爱立信的供应中断， 最终致使爱立信损失近4 亿美元，为爱立信退出移动电话的直接生产埋下了祸源。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将中断型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。与竞争型风险不同的是，中断型风险是风险频度较低，而风险损失较大。因此，处理此类风险应着重于降低风险的损失，具体可

通过一些社会手段来降低风险给企业带来的损失，如Bogataj D等人提出的购买社会保险的方法。另外，对于买方企业来说，也可以通过增加同一零部件供应商总数来降低此类风险的发生给企业及供应链带来的影响。

3）制度型风险。此类风险对于供应商企业及所在供应链的影响是较为复杂的。短期来看，其主要特征是风险发生的频度较低，风险的损失较小，可以定位于标准型风险（Standard Risk），般不需要采取相应的措施。随着供应链之间的合作不断深入， 此类风险往往表现得比较激烈， 企业与企业之间常常会由于制度之间的不协调、相抵触、相矛盾而给供应链整体造成损失，严重的会中断供应关系。因此，从长期来看，此类风险可以转化为中断型风险。企业在处理此类风险时，应着重于企业与企业之间的协调， 可以通过加强企业与企业之间的交流， 从双赢或多赢的角度实现制度与制度之间的协调。

4）战略型风险。此类风险对供应商企业及所在供应链的影响是比较明显的。一旦风险发生，其主要的表现是供应商企业将会失去目标， 企业内部将会出现紊乱现象，会同时激发众多其它风险因素同时发生，企业正常运作没有保障。但需要注意的是，鉴于企业制定战略的慎重，战略型风险往往不会发生，可以定位于标准型风险，甚至不是风险因素。一旦其发生会激发很多其它风险因素同时发生， 风险发生的频率和风险损失可能无法估量， 战略型风险则迅速的转变为复杂型风险（Complex Risk）。处理此类问题时，应从风险预警的角度去考虑，重在预防，如果此类风险发生，供应中断、供应商企业破产都有可能发生， 此时再去处理已经于事无补。可以通过建立供应商风险的预警系统来实现对此类风险的预警和监控。