理财团队工作计划范文第1篇

关键词： 财务管理； 财务监督； 资金管理

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0178-01

财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它围绕利润最大化为目标，通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心，优秀的财务管理对企业而言犹如一张极富粘性的网，任何的风吹草动都会由它直接触动企业的中枢神经。因此，要正确认识财务管理工作的重要性，认真分析出现的问题，切实做好财务管理工作，努力提高财务管理水平，充分发挥财务管理工作的核心作用，才能保障团场经济的健康发展。

一、如何发挥企业财务管理的作用

（一）强化财务监督意识切实提升团场管理水平

财务监督是财务管理工作的重要组成部分,它对保证收支预算的实现具有重要意义。企业要在当前市场经济竞争中占有主导地位,就必须加强对财务的监督作用,杜绝腐败,使各种资源得到合理高效的利用,为企业创造更大的利润。财务工作人员要对财务收支以及经营管理活动进行监督、管理，及时发现财务管理工作中存在的问题、不足以及财务管理制度方面存在的薄弱环节,并有针对性地提出改进建议和补救措施,从而使财务管理制度更加完善,提高财务工作质量。为了确保企业财务目标的实现,提高企业资源的使用效率,消除无效率的资源占用和适时地为企业各项业务活动提供所需资金，企业必然要在其经营活动过程中,充分利用企业信息化系统所提供的各种信息,对企业的资源分配进行合理的监督和控制。

（二）提高企业经营管理者和财务管理者的理财水平

1. 要从注重聚财转移到既要聚财更要注重生财。聚财是手段，生财是目的。生财要抓住三个方面，一是要适应经济结构的发展，挖掘非国有经济的潜力，用好用活现有资产，找出适合企业生存发展的路子，开辟新的财源；二是根据市场需求，适应产业结构调整，实行扶优，扶强及扶持支柱产业的策略；三是适应分配结构的调整，强化国有资产管理，提高国有资产的积累在对考核资产的保值，资产的风险抵押方面要考虑货币的时间价值。

2. 要从注重节支转变到既要节支更要注重优支，作为财务管理人员要深刻把握住优支的内涵，确立企业最终产生的效益。如果是节约了成本费用，而增加了非生产性支出，增收节支就无实际意义。节支的重点放在非生产性支出和消费性支出上，不断优化支出结构，从量上提高理财水平。

3. 加强财务队伍建设不断提高会计队伍整体素质，把对财务人员的培养教育纳入全部管理干部整体教育培养规划中，由此使财务工作者从核算型向管理型转变，提高财务工作质量。

4. 合理划分财权。建立统分结合的管理体制，建立企业财务预算约束制度，规范财务收支行为，强化财务管理基础工作，盘活存量资产，加强资产管理，严格控制成本费用支出，以制度管理人、激励人、约束人，抑制经营者短期行为，只有这样才能真正为企业带来效益，发挥出财务管理在企业管理中的中心作用。

二、盘活资金，强化资金管理，充分发挥资金的使用效益

资金好比企业的“血液”，资金活动好比企业的“血液循环”，是企业运作的关键。因此，应采取多种办法，通过各种渠道广开门路。

（一）坚持自身积累，适度负债为铺

兵团团场大部分企业没有积累，生产经营靠向银行贷款维持，每年支付利息数额较大，有的高达几百万元。近几年来，团场积极推行股份制入股形式承包土地，大大缓解了团场资金短缺的状况，使资金周转步入良性循环轨道，增加了团场积累提高了职工收入，通过股份制入股：使职工成为生产经营，风险，利益的主体，极大地调动了职工生产积极性。一是增加了责任性，职工与劳动效益紧紧捆在一起，改变了过去的只负盈，不负亏的现象，再不等、靠、要了；二是由于利益机制的作用，风险机制对职工产生了强烈的刺激，最大限度的调动了职工的积极性，为增加干部的风险意识，不论是团场机关还是生产连队，所有干部一律交纳一定数额的风险金，与年终奖金挂钩，年终对单位进行指标考核。完不成计划指标的从风险金中扣除，充分调动干部的积极性。

（二）严格实行资金使用审批制度

加强企业财务支出审批制度是企业内部管理制度的主要内容之一。它是明确企业财务支出审批人员，审批权限，审批程序和审批人员责任，据以强化资金管理的一种制度。因此，建立良好的企业财务支出审批制度，可以增强企业财务工作，加强企业财务监督，促进企业有效地节省开支，从而提高企业经济效益。为切实管好，用好资金，有效地控制和使用资金，对基层单位在银行开户一律取消，集中财务科统一管理，避免乱批、乱开口子等财务管理混乱的现象发生，努力提高主管审批财务收支工作人员的政治思想觉悟和技术业务水平。从政治思想上讲，主管审批财务收支工作的人员经常与钱打交道，头脑不清醒思想不端正，就会染上“一切向钱看”的恶习。从技术业务上讲，主管审判财务收支工作的人员首先要学习“会计法”，只有熟悉国家各项财政方针、政策和规定。因此，加强对主管审批财务收支工作人员的政治思想教育，提高其基本业务技术技能，是健全企业财务审批制度刻不容缓的大事。

（三）加强对历年陈账的催收力度，组织资金回笼

对于以前年度的应收款项，实行谁欠谁负责收回，不在本单位的人员通过法律手段令其限期收回，同时团场对于脱欠承包土地欠款，采取多种方式清收，如“交一免一”“交一免三”优惠政策，减轻职工负担，让职工轻装上阵，首先，各企业要抽调财务，审计、司法等部门得力人员组织清欠班子，从组织上保证追债工作顺利。要把两年滚存的应收帐款按帐龄，收回的难易程度详分类，并准备好相应的凭证和催债记录，有计划，有步骤地进行追债工作。其次，要核实每一笔应收帐款的责任，应收帐款历年陈账的形式原因相当复杂。在人力清欠的同时，建立应收帐款的内控制度，防止前清后乱，发生新的债权沉淀和坏帐损失以保证企业资产的安全完整。

（四）加强连队经费的控制

连队经费是指连队管理人员为组织生产而发生的各项费用，包括管理人员的工资，办公费、电话费、烤火费、办公室取暖费、差旅费等正常经费开支。对连队经费的控制实际预算管理，由团根据连队管理的需要，定岗定员合理的限制编制人数，核定出各连队经费支出总额。同时，实行经费支出总额与主要农作物计划单产挂钩办法，即将预算经费总额，分解到连队的主要作物上，主要农作物完成规定的计划单产，返还全部核定的连队经费，没有完成计划单产的作物，按未完成的产量和每公斤连队经费的含量和扣减返还;超额完成计划单产的作物，按照产量与每公斤连队经费的含量增加返还，增加部分就是对连队的奖励，连队干部等管理人员的奖励工资与其挂钩，激励连队领导采用科学方法提高产量增加职工收入，改善干群关系。

参考文献：

[1] 王斌.财务管理.

理财团队工作计划范文第2篇

一、打造高效财务团队的必要性

优秀高效的财务团队是各级领导层的战略要求。世界经济的发展以及全球一体化的经济浪潮，使得我们山东地矿系统也不能置身度外，“走出去”、“并购”、“资本运作”“战略”、“投融资”经常出现在我们财务人员的视野。单位中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求。这要求我们必须从传统的、狭隘的核算型财务部转为参谋、管理型控制型的财务部。可喜的是地矿山东地矿的领导顺应形势，适时提出了“依托科技、人才、管理三大支撑，打造百年地矿”的愿景目标。这为我们财务人员指明了努力的方向，也对财务人员提出了更高的要求。

二、如何打造高效财务团队

（一）架构控制型财务部

人才是团队建设的基石。一个团队的核心要素是人，优秀的人才是实现企业目标的重要保障。架构一个控制型的财务部，首先是选人，财务人员面对的风险和诱惑要比其他人员要多。所以选人首先要德商第一，责任心强；德商的内涵包括诚实守信、履行受托责任，即要对得起单位赋予个人的责任与使命。其次是要具有较强的专业能力。此品质和能力是团队成员在平等自尊的契约基础（成员与单位的契约关系）上履行职责，为企业识别风险创造价值的基础。在此基础上要注意从年龄、知识结构、性别等方面考虑团队的结构。同时，重视男女成员在性格、心理等方面的差异，合理组合，实现团队成员在社会和心理上的相容和互补，使团队成员融洽相处，形成凝聚力。其次是职能的分配。会计的两大职能是核算和管控。核算仍然是会计的最基本职能，也是财务分析和管控的基础，核算借助现在信息化的手段，很多工作可以借助工具来完成；管控是企业为创造价值对财务部门提出的新要求。要想让企业按着设定的战略运行，财务部门借助全面预算、成本控制、财务分析等手段识别风险、创造价值就显得尤为重要。所以核算和管控的人员比例分配可以是3∶7。

（二）设置好流程和内控

一个好的流程能解决跑道不通、效率低下问题。据了解目前我局多数的财务部或多或少都存在依赖少数几个“能人”的问题。导致能干的人天天忙于具体事务，无法腾出更多的精力来做一些管控问题，而另外有些人则无所事事，效率低下。要解决这个问题，需要按照内部控制互相牵制的原则设置好流程，把合适的人放在合适的位置上，每个流程由不同的人去执行，分工明确，各司其职，各负其责。工作理顺，跑道畅通，效率提高。

（三）良好的沟通和协作

财务团队内部沟通十分重要。现在，财务人员都是在高风险、高压力状态下工作。良好的沟通一是有助于舒缓财务人员的压力，更好地放下包袱工作。二是能够更好地让团队成员理解团队的工作目标和要求，减少不必要的浪费和低效。

团队沟通中重要的是团队领导和成员之间的沟通。首先团队领导要有开放式的心胸与眼光，给财务团队成员搭建平台，充分尊重信任他们，给予合理的授权和委托，让其充分锻炼展示自己的能力，让团队成员把戏唱好。财务负责人要有用人所长，容忍之短的雅量，不怕团队成员犯错误，勇于替他们承担。要让团队成员放手工作，不怕犯错误。“错了，责任是我的，对了，功劳是大家的”这句话，财务负责人不但要说，更要身体力行去做。这样，将心比心，团队成员才能对整个团队目标有认同感，对团队有归属感。

团队领导和成员的沟通方式可以多种多样。一是谈心方式，随时了成员思想动态、工作中存在的问题。二是工作总结方式，财务人员每周根据自己的工作内容写出总结，包括工作中可以继续保留发扬的地方，工作中存在的问题以及对所存在问题的初步建议等。提报给财务部门领导，这是“一上”，部门领导针对每个成员的工作总结写出回馈。包括对团队成员成绩的肯定和鼓励，对所存在问题的解决方案，对团队成员的指导以及下一步工作计划的调整，团队成员的努力方向等。这是“一下”。通过工作总结的方式，促使团队成员深入、系统思考，充分锻炼综合能力。也使团队形成合力，朝着战略目标迈进。三是会议方式。实行周例会制度，开会时，拟定专题，团队领导先不发言，让小组成员先充分头脑风暴，最后团队领导做总结陈词。这种方式的好处是团队成员没有既定的框框，能畅所欲言，充分发表自己的见解。

（四）分层级的团队成员培训

财务职业是一个需要不断学习的职业。且不说常变常新的会计准则、瞬息万变的税收政策、监管愈发规范严格的财政政策，就说不断融合的各科知识，不断改进的管理理念等就够财务人员学习培训的了。培训也是财务团队保持较强专业胜任能力的必要手段。

对财务分管领导及部门领导的培训，由地矿局根据局发展战略制定总体培训计划和确定培训内容。地矿局此次举办的高级财务人员管理培训班是一次非常及时、有益的培训。每个单位确保两人参加培训，也有效保证了财务团队的梯队建设。但因此次培训涉及的内容多、领域广，时间短（相对于内容）需要做好消化和吸收。

对财务一般成员的培训，由地勘单位结合单位实际和人员情况，制定培训计划、确定培训方式和内容。较为适宜的方式可以采用网上远程教育，省时、省力、方便。也可以采取参加社会培训机构的方式，选择一些专题培训。另外团体内部业务研讨也是不错的一种培训方式。这种方式就是每次由一个团队成员结合自己的工作讲述自己最擅长的一种财务技能。例如内部管控报表的设计、外部财务交往关系带回的信息分析、沟通的技巧等等。通过这种方式的培训，财务团队成员解决问题的能力增强，工作沟通的氛围也日益融洽。我单位目前采取三种方式结合，效果不错。

（五）有效的考核和激励

有效的考核和激励会让团队保持高效锦上添花。人都需要团队的认可和鼓励。个人的努力和成绩如何得到认可，需要设置考核指标和考核标准。财务人员可设置如差错率、不规范率、及时准确率、建议有效性、防范风险有效性等考核指标。考核完了就要兑现奖惩。奖惩有精神层面的和物质层面的，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。前两个层面属物质方面的需求，后三个方面属精神层面的需求。激励要二者兼顾。但更多应该是精神层面的，因为人高层次的需求就是对人真诚的尊重和信任。所以各级领导要不吝惜自己的赞美，真诚地发现财务员工的一些成绩、一些优点、真诚地表扬他们、感谢他们，激励他们。他们也一定会迸发出更高的工作热情。更积极地投身到工作中去。据了解目前我局对财务人员的考核机制大都没有建立。没有考核指标，就不好评价。今后还需完善考核这部分。让财务人员劳有所获，在得到精神奖励的同时，也得到物质上的满足。

理财团队工作计划范文第3篇

关键词：项目管理；IPT团队；财务管控

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.12.052

1IPT团队产生的背景

在企业产品项目研制管理过程中，为了缩短项目研发的周期，降低产品项目研发成本，企业需要在整体流程中管理和控制整个研制过程。企业产品项目研制的管理是一项与项目研制过程紧密结合的管理工作，对产品项目研制过程进行有效的管理，指导和协调项目研发的各项活动，协调不同的项目小组完成共同的目标，是产品项目研制过程中的重要方面。财务管理是整个产品项目研制过程中必不可或缺的环节，产品项目研制过程中财务管控模式如何设立对产品项目的研制起着重要的制约作用。

国际上实现研制目标的高效运作模式是组建IPT团队（Integrated product team 集成产品团队，以下简称IPT团队）。为了适应高效运作的IPT团队模式，财务管控的模式也必须进行变革与创新以适应IPT团队的组建及运行模式。

2IPT团队的概念

IPT团队是建立在并行工程原理的基础上，是针对庞大复杂项目的创新管理模式。IPT团队以项目目标为导向，具有明确的交付物，整合了跨集团、跨公司（单位）、跨部门的不同专业人员和管理人员组成的联合项目工作团队。IPT团队一般不会应用于紧急、特殊和日常事务中，而是用于庞大的、复杂的工程项目。

IPT团队不再是传统的串行组织模式，不再刻板的依从各个模块之间的先后顺序，而是让下游的模块尽早的参与其中，做到集团、公司（单位）、部门、人员跟着任务行走，减少组织间的障碍，方便项目负责人在第一时间做出合适的决策，减少集团、公司（单位）、部门、人员因为沟通不畅造成的差错、报废、返工以及推诿、扯皮等现象。

3IPT团队的组建及运行模式

IPT团队的组建一般以要研发的项目或者产品型号、承担任务名称命名。IPT团队的成员一般涵盖研发活动中所需要的各方面经理、专家及专业业务人员。涉及工程发展、制造、质保、财务、市场、人事、项目管理、材料、客户服务、装配、动力系统、内饰、结构、燃油系统、电气系统、机械系统、构型工程与分析、工厂设施、计划、重量、工业工程、安全健康和环境事物等各个业务领域的人员分别来自技术、生产、业务与采购、质量保证、客户技术接口、人力资源、财务等职能部门。IPT团队的成员是各个集团、公司（单位）、部门的代表，全权代表所在的职能体系（部门）的工作职责，将职能体系（部门）职责输入到集成产品项目管理中，全权代表原职能体系（部门）处理产品研发过程中遇到的各种问题。IPT团队成员的选择要兼顾责任感、协调能力、专业知识、工作经验、个人综合素质等多方面因素。

IPT团队运行要点：

（1）统一的工作环境。IPT团队内部运作应当要有一个方便协调的统一工作环境，理论上IPT团队成员应当尽可能在同一区域工作，以便于IPT团队成员之间了解工作进度，沟通、协调和解决随时出现的问题。由于网络共享技术的发展，IPT团队成员也可以在一个不是物理空间而是逻辑上虚拟的空间里一起工作，与其他成员一起在同一个网络站点（工作环境）里工作。随着项目的进展，为了更好地服务项目，IPT团队成员的工作地点（工作环境）也会随之改变。

（2）供应商与客户的参与。

将供应商纳入IPT团队，可从客户需求和市场竞争的角度，优化产品开发，研制出更满足客户需求的产品。

4A集团XXX项目试验取证IPT团队运行模式

在A集团XXX项目的研发过程中，许多系统内外的供应商和客户在同一时间、同一维度、甚至同一刻度上与A集团内部的多个单位、部门并肩战斗。从项目启动开始，由A集团人力资源部牵头，A集团结合自身实际，借鉴国际跨国公司先进的IPT团队管理经验，通过试点实施，探索创新管理模式，设立了集团产品研发项目中的试验取证IPT团队。

试验取证IPT团队中的财务管理究竟如何管控，与A集团财务的日常核算业务如何衔接、IPT团队的预算如何编制、试验取证IPT团队的支出事项如何审批、怎样在确保遵循财经纪律的前提下发挥试验取证IPT团队的高效作用等等，都需要为试验取证IPT团队建立专门的财务管控模式来支持。

下面以A集团XXX项目的试验取证IPT团队为例具体探讨IPT团队的财务管控模式。

试验取证IPT团队财务管控模式一：

对试验取证任务的资金实行由A集团下属的试验取证公司高度集中统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥、调配，即：

（1）参与试验取证任务IPT团队的人员在IPT团队中工作业绩的考核权归IPT团队所有，IPT团队人员对在试验取证任务中完成相关工作所耗用的实际工作时间进行记录，每月IPT团队负责将IPT团队成员的实际工作时间进行汇总并将IPT团队成员的工作表现一起反馈给IPT团队成员的派出单位，作为IPT团队成员工作业绩的证明材料。

（2）完成试验取证任务所需要支出的一切直接费用（包括设计费、外协费、材料费、专用费、会议费、差旅费、事务费、专家咨询费、办公费、业务招待费、场地租赁费、专项培训费、办公费、低值易耗品等），由试验取证任务IPT团队最高负责人或其授嗟IPT团队项目相关负责人和试验取证任务IPT团队中的财务负责人联名签署，由试验取证公司支付，直接计入项目开支。

（3）人工费和其他分摊费用。对于IPT团队中人工成本仍由派出单位开支，IPT团队负责人每年年初与人员、固定资产、动力等派出和提供单位签署按照人员类别、固定资产和动力种类分类结算的协议，协议中应当包含要完成的年度试验取证任务和年度任务完成后收益分成等结算方式。

IPT团队成员派出单位的财务部门每月依据试验取证任务IPT团队提供的人员实际工作时间、固定资产实际使用时间汇总表等，按照上述协议与试验取证任务IPT团队进行结算，由试验取证公司支付。

（4）试验取证任务IPT团队的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴个人所得税。

（5）试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。

模式一的优劣分析：

优势：

资金得到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外试验取证过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制项目或者生产服务。试验取证过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。

劣势：

由于不同方利益期望值的不同，每年度的结算价格和使用量谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。

由于人员和资产使用的价格谈判很难达成一致，另外每月的工时记录、核对需要花费很多时间，在实践中许多合作方不愿意采用这种模式。取而代之，合作方愿意派人参加，派出人员的管理权归试验取证公司，每年与试验取证公司直接签订人员及场地等派出、借用包干合同，包死费用及收益，其他所有费用由试验取证公司支出。这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式二。

IPT团队财务管控模式二：

与模式一相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。不同点如下：

（1）对于签署包干合同的单位，试验取证按照合同约定支付合同款，计入项目支出。

（2）包干单位的IPT团队人员的专项奖金由试验取证任务IPT团队直接支付给各成员，同时通知派出成员单位，由派出成员单位进行个人所得税计算并代缴。

模式二的优劣分析：

优势：

使资金得到尽可能充分的利用，任务沟通、协调、管控方便，达到物尽其用，人尽其用，避免重复投资的效果。另外研制过程中购买的必须的设备、工具可以留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。减少了一部分派出方工时核对的工作量，避免了在项目结束后的收益分成谈判。研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有。

劣势：

每年度的人员和资产使用量及价格谈判、包干价格谈判比较费精力，每月的工时统计和核对工作量大，容易扯皮。另外包干的人员和场地等不能因为任务进展情况随时调整，较第一种模式，成本较高。

在实践中还有些有一定背景的合作方（比如有较强技术实力，在行业专业领域内掌握一定的技术诀窍和秘密，怕技术诀窍和秘密由于人员和资产的派出泄露技术秘密）也不愿意采用第二种模式，期望与试验取证公司直接签订包干任务的协作合同，即包干完成一定的任务、收取为完成任务所需要购买和支付的一切设备、工具、外协、材料、人工成本等费用及收益，这种情况下可以考虑采用IPT团队财务管控模式三。

IPT团队财务管控模式三：

与模式一和二相同，对试验取证任务所需的资金实行由试验取证公司统一管理，参与试验取证任务的所有人员由试验取证任务IPT团队最高负责人统一调配，任务统一由试验取证任务IPT团队最高负责人下达。对于签署任务包干协议的单位，不同点如下：

（1）总体任务和计划调整听从试验取证任务IPT团队最高负责人统一指挥，就包干任务部分由包干单位按照试验取证任务IPT团队最高负责人的任务计划全权负责。试验取证公司承诺按照合同约定支付所有为完成任务所需要的一切支出。试验取证公司按照计划（或者合同）约定的时间节点或者序时季度节点，对任务包干单位的任务完成情况进行评价和考核，根据考核情况支付任务包干M用。

（2）可在任务包干合同中约定任务配合和完成情况，在双方考核后，由试验取证公司支付一定的奖励。

（3）非任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司独有，任务包干单位在研制过程中产生的技术成果、技术专利归属试验取证公司和任务包干单位共同拥有，专利共享。

模式三的优劣分析：

优势：

不必每年进行人员和资产使用量、价格及包干费用等谈判，不必每月进行工时统计和核对，任务明确，责任清楚，不易扯皮。

劣势：

资金得不到最大限度的充分利用，任务沟通、协调、管控会比较麻烦，不能物尽其用，人尽其用，会产生重复投资。另外研制过程中购买的必须的设备、工具不能留在试验取证公司，为试验取证公司未来研制或者生产服务。出现问题可能不能及时发现。较第一和第二种模式，成本较高，也会造成社会资源的浪费。

5其他说明事项

从财务一支笔、更好的服务与调动资金、充分做到业财融合、发挥IPT团队的高效作用出发，建议最好按照IPT团队财务管控模式一运行。

参考文献

理财团队工作计划范文第4篇

一、海外合资公司的出现的财务问题

1、财务人员管理不善：年初至今，海外财务部整个条线人员不稳定，责任不清，管理混乱，导致工作思路不清晰，忽略了接管人员的业务能力。对财管人员没能全方位地进行管理；

2、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通；

3、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够等现象；

4、需要加强搞好海外财务、项目施工成本分析，为集团总部领导提供有效的参考依据。我知道合理高效的财务分析思路与方法，是企业管理和决策水平提高的重要途径，并将使我们的工作事半功倍，在海外在项目成本分析上一定要和集团总部财务保持一致，为企业的生产经营销售，做好保成本促效益，并结合集团总体战略，为集团总部决策和管理提供有力的海外项目财务成本信息支持；

二、财务管理办法

1、在公司加强管理、规范财务流程、提高企业竞争力。不断的反省与总结，提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理的重要作用。实实在在做人做事,是我们秉承的理念，尽我们的全力去满足每一个项目进行细节的要求，确保项目正常顺利进行。

2、处理好海外市场的纳税问题：通过学习和通过对相关人士的咨询，充分认识对海外市场的纳税。呼吁海外员工多的学习当地的风俗和语言，让公司也减少了税务等方面的损失。

3、学习和借鉴好的财务管理方法：我个人认为印度尼西亚合作公司财务报表是值得我们学习的，他们的签字审核是非常严格的，每道手续都不能少，比如：在做每一项事情之前首先是一个计划表，然后主管先审核计划表，然后根据计划表按职位等级逐级审批，资金申领方面尤其重要，少一个人的签字就不能取钱的，这些制度是相当严格的，由于你的计划做得不周到的话，你就无法进行你资金使用计划。所以我个人认为做每件事情钱计划是很重要的，这个方法很值得我们财务管理的借鉴。

理财团队工作计划范文第5篇

关键词：企业集团；会计；职责

成立于1878年的开滦(集团)有限责任公司以煤炭生产销售为主，同时兼营焦炭化工、建筑施工、机械制造、火力发电、物流贸易等业务。现有所属会计单位62个，职工人数78万人。2008年末资产总额3244亿元，煤炭产基3286万吨，洗精煤产量772万吨，全年营业收入实现3345亿元，实现利税26.2亿元；在全国企业500强中名列第291位，在全国煤炭工业100强中名列第15位，在企业集团纳税排行榜中名列全国第143位、煤炭行业第12位、河北省第3位。

从改革开放之初的1978年至今三十多年里，开滦(集团)有限责任公司实现了跨越式发展：由原来的工厂式局矿管理模式转变为现代公司治理模1式；由原来的唐山百里矿区扩展到河北、内蒙、新疆地区；由原来的煤炭生产领域延伸扩展到煤电、煤路港、煤焦化、现代物流等多元化产业。各项经济指标更是突飞猛进：2008年资产总额比1978年增长21.5倍；营业收入比1978年增长56.5倍；煤炭产量比1978年增长52.8％洗精煤产量比1978年增长17％：利税总额比1978年增长40.4倍。

三十多年来，伴随企业的腾飞，开滦的财会队伍与企业同呼吸、共命运，为百年老矿的基业长青与不断发展做出了应有的贡献。从经济形态、企业目标与会计职能的角度，可以将其发展归纳为三个阶段：

一、计划经济・以产量为中心与核算型会计

从1978年到1984年间，时值中国改革开放初期，当时的开滦矿务局是国家计划单位，仍为工厂制的局矿管理体制，实行以生产为中心的人、财、物、产、供、销的统一计划管理，企业没有自主经营权。

在此期间，财会部门的主要职能是会计核算，主要工作是记账、算账、报账，要求日清月结、账账相符、账表相符、账实相符、账款相符，结账后检查财务计划的执行情况。

到1984年底，经济迟滞、产量下降、效益下滑成为显著特点：资产总额171亿元，比1978年增长18.8％；销售收入7.4亿元，比1978年增长268％；煤炭产量1614万吨，比1978下降24.9％；洗精煤产量609万吨，比1978年下降7.6％；利税总额0.2亿元，比1978年下降72.9％。

二、行业总承包・扭亏脱困与管理型会计

从1985年到1999年间，全国煤炭行业先后实行了两轮投入产出总承包。在承包期内，煤炭部下达给企业的产量计划不变、利润(或亏损)计划不变、经济效益计划不变。

在投入产出总承包的15年中，开滦经历了由盈到亏、扭亏为盈的巨大变化，完成了以生产为中心向以经济效益为中心的转型。1994年提前两年结束了连续8年的亏损局面。1999年底，开滦矿务局转制为开滦(集团)有限责任公司。

在此期间，开滦财会系统进入由核算型向管理型的转变过程：建立了由总会计师领导的、以财务部门为主体，联合计划、生产、技术、供销、劳资等部门共同参与的成本盈亏计划管理体系和资金计划管理体系，全面开展财务预测和财务分析活动；持续推动以增产增收、节约节支为主要内容的“双增双节”活动；在各矿厂层面创造性地实行了“煤炭生产、多种经营、生活后勤”三条线和“综合管理机构”的“三加一”财务核算与管理体系；在矿厂内的区科层面实行了“模拟法人运转、资金分灶吃饭”的经济运行模式。

到1999年底，企业呈现全面发展的良好态势：资产总额达到86 7亿元，比1985年增长3.4倍；营业收入达到34.7亿元，比1985年增长29倍；煤炭产量达到2.030万吨，比1985年增长21％；精煤产量386万吨，比1985年下降32.4％；利税总额3.1亿元，比1985年增长4倍。

三、市场经济・企业价值最大化与风险防范型会计

从2000年到2008年，开滦真正步入市场经济时代。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，2001年8月集团财务部制定完成的《开滦(集团)有限责任公司发展战略》确定了“调整、转型、做精、做强”的指导思想；明确了“把开滦建设成结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争力、国内一流的‘四跨’型国有控股企业集团”的战略目标；规划了“到2010年，总资产达到200亿元，年销售收入达到100亿元以上，净资产收益率达到5％，职工年均收八达到30 000元”的效益目标。

得益于开滦人“特别能战斗”的精神、敢为人先的勇气、矢志不渝的奋斗和改革开放的深化，到2007年底，集团发展战略规划的各项效益目标已提前完成：总资产达到239亿元，销售收入达到157亿元，实现利税19.8亿元，职工年均收入达到30.518元。

在此期间，开滦财会系统进入了由管理型向风险防范型的转变过程：

(一)制定并实施财务战略

为贯彻落实好《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑开滦集团发展战略的实施，进一步提升财务管理水平，集团财务部于2007年12月制定完成了包括“一个总体目标、四大总体思路、十二大具体战略”等内容的《开滦(集团)有限责任公司财务战略》，并报经集团黄事会批准；在2007年12月14日举办的“第四届中国企业经营与财务战略管理高层论坛”上，《开滦(集团)有限责任公司财务战略》荣获“2007年度财务战略管理成果”奖。

“倾全集团之力。全面实施财务战略”成为2008年开滦集团公司财务工作的重中之重：董事长专题部署实施要求，总经理亲自作实施动员报告，党委理论中心组进行专题学习研究，成立总经理为组长的财务战略实施领导小组及办公室，印发“实施规划”，下达“2008年重点实施措施”，制定“财务战略评价与调整办法”，建立并实行了财务战略实施工作月度调度例会制度；建立并实行了财务战略实施工作年度考核评价制度；各二级公司和总部相关责任部门分别制定了“财务战略实施方案”，并将其有序推进落实。

财务战略实施一年多来，取得了积极效果：集团上下尤其是各级领导对财务战略必要性的认识空前提高；财务管理在集团公司企业管理的中心地位进一步加强；集团公司经济发展中的重点难点问题的解决取得了实质进展。

(二)构建财务集中管控体系

2005年3月28日，开滦集团党政会议决定：用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合，程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式。到2007年底，包括8个有机自成部分的开滦集团财务集中管控体系基本建成：1、核心是管钱。组建了集团公司资金结算中心及蔚州矿业资金结算分中心、能源化工

股份资金结算分中心并相继全面运行，实现了全集团公司资金统一收付、统一对外融资，有效提高了资金运营及使用效益。2、手段是管人。制定并实施《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，在集团公司和各二级公司配备总会计师，在规模较大的三级公司任命总会计师，实行财务机构负责人下管一级办法；明确了各级财务负责人的职责与权限，建立并实行了半年工作述职及年度考核评价制度。3、关键是防风险。建立健全了内部会计控制制度，制定并实施了《开滦集团公司财务风险管理办法》：落实了财务风险管理的6项责任。明确了财务风险管理的6个流程，建立了定量的财务风险基准值指标体系，实现了按季度分别向二级公司领导层和集团公司董事会提交《财务风险分析报告》。4、根本是统一财会政策。修订完善集团公司财务规章制度并辑印成册，制定《企业会计准则――开滦集团公司实施细则》，每年初印发《开滦集团公司财务政策》。5、平台是全面预算管理。实现了全集团所有生产经营活动均纳入全面预算管理并以现金预算为核心统领各专项预算；做到了在年底前即完成下年度预算的编制批复；实行了按月调度预算执行情况、按季向董事会提交《企业运营分析报告》；采取了及时调控预算执行偏差、确保预算滚动平衡的办法措施；将预算监控指标与集团年度绩效考核相链接并实现了与薪酬挂钩。6、基础是管会计报告。全面实施“企业会计基础工作规范”，实现集团内会计信息生成及处理的制度化、程序化、规范化；强化账目、账户管理及会计与业务、统计等衔接控制，落实会计信息真实责任制，保障法定会计信息的真实、准确；围绕企业重点工作、领导重大决策、重点难点问题解决等，充分发挥管理会计报告的功能。7、保障是监督检查。落实财会人员的岗位监督职责；针对关键控制环节及流程、重点工作及规章制度、存在问题及解决情况，开展年度财务会计工作大检查，并通报问题、建章立制，使其不断完善和提高。8、支撑是考核评价。组织开展年度财会系统创优争先评比表彰活动；开展全面预算管理和财务会计报告专项考核评比工作；将精神鼓励与物质奖罚相结合，促进财会工作水平不断提升。

(三)建设一流财会团队

政治过硬、业务熟练、作风优良是开滦集团财会队伍建设持之以恒的目标。为此：1、在廉洁自律方面：制定《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》并教育、督导全体财会人员模范遵守；邀请市检察院领导举办财务系统廉政教育报告会；利用反面典型，做到警钟常鸣。2、在打造执行力方面：每年初制发《年度财务会计工作指导意见》及《落实计划》，明确任务、落实责任；每月初召开“财会工作例会”，分析工作、总结经验、找出问题、布置任务；每半年开展集团财务部主任和二级公司总会计师工作述职以及集团财务部各科长工作述职，推动工作计划的落实。3、在政策研究方面：针对各级政府出台的相关政策，立足于解决集团公司经济发展中的重点难点问题，在全集团财会系统开展调查和政策研究工作，并按年度辑印《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。4、在创建学习型队伍方面：制定并执行《关于创建学习型财会队伍的意见》，实施年度全员培训、职称上档、学历升级、任职门槛提高工程；先后举办“开滦集团会计制度实施细则电视大赛”、“开滦集团内部会计控制制度知识竞赛”和“开滦集团财务战略知识竞赛”；创办《开滦财税信息》，搭建业务学习交流平台；制发《开滦集团财会人员岗位轮换办法》，推动岗位成才和综合素质提高。5、在全员定岗定责方面：明确每一名财会人员的岗位名称、工作职责、工作标准、任职条件并制定“岗位职责明细表”，并以财务机构为单位单独装订成册，作为培训、任职、理顺流程、工作考核的标准，为工作的制度化、规范化、科学化奠定基础。