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预算员转正总结

预算员转正总结

预算员转正总结范文第1篇

关键词:人工成本管理 共赢体系 模式转型

一、国内制造业人工成本管理挑战

我国虽已是制造业大国,但一直存在以下挑战:一是产业属于劳动密集型,工人多;二是处于价值链低端,利润薄;三是订单预测准确率低,变数多,等等。人工成本占企业运营成本比例大,一旦管理不到位,将直接影响企业利润和产品竞争力。

除内在因素外,宏观经济的不稳定也是挑战。例如CPI大幅波动,各地最低工资近几年持续上涨等等。另外,为了共享发展成果,十提出了实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标。多项因素作用下,企业人均工资上涨趋势不可逆转。

而企业内部的人工成本管理,更多停留在事后统计,欠缺事先管理。预算管理、滚动管理和绩效管理的不到位导致企业效率低下,组织无价值膨胀过快,冗员增多,人工成本浪费加剧。人工成本总额不断增加,而员工薪酬水平无竞争力的矛盾时时困扰企业。

产业结构、宏观经济和政府政策等所带来的挑战,企业只能积极应对。企业只有建立一个共赢的人工成本管理体系,才能进行预应式管理,实现企业和员工共赢。

二、制造型企业人工成本影响因素盘点

有效管理制造型企业人工成本,需先从不同视角深入分析影响人工成本的因素,以便发现浪费成本的真因,提前采取有针对性的预防措施。以下从三个视角盘点影响人工成本的因素。

1.人工成本预算主体视角看影响因素

集团企业通常存在不同发展阶段的业务,不同发展阶段业务的人力资源策略不同,而影响人工成本的因素不同。

2.人工成本项目视角看影响因素

制造型企业的人工成本项目构成通常如下:人工成本总额=薪资+公司福利+法定福利+培训经费+工会经费+劳务费+经济补偿金+其他人工成本。从人工成本的表现形式,可以分为显性成本和隐性成本,在所有的成本构成项目中,薪资和公司福利属显性人工成本;法定福利、培训经费和工会经费等项目属于隐性成本。不同人工成本项目的影响因素如下:

(1)不同薪资项目的影响因素

(2)不同福利及其他费用的影响因素

从以上看出,影响人工成本因素主要有两个,业绩高低和人数多少。业绩因素主要可以通过强化业绩管理来管理人工成本;人数因素可以通过强化人数管理来管理人工成本,人数多少直接体现在劳动效率的高低,而决定劳动效率高低的因素有企业的技术水平和员工素质及效率。因此,从人工成本项目视角看,提高劳动效率是实现共赢管理的关键。

3.员工构成类别视角看影响因素

从企业价值链角度分类,制造型企业岗位包括有形价值链岗位和无形价值链岗位。从人员弹性分类,销售业务和工人岗位的人员调整弹性较大,可根据业务量变化进行动态调整,其余岗位比较刚性,难于短时间内随业务量变化同步调整。

(1)一般制造型企业的有形价值链岗位

(2)一般制造型企业的无形价值链岗位

人员较为刚性的岗位,影响主要因素是组织,组织扁平化和精简是最有效的管理手段,配置刚性岗位人员时要执行从紧从严原则,分步配置。人员较为弹性的岗位,需要强化与业绩的联动管理和滚动管理,特别是成熟成长业务,管理好弹性岗位人工成本是共赢管理的关键。

三、制造型企业人工成本管理现状及问题

国内制造型企业的人工成本预算主要采取“人到钱”的模式,即先有定编定员,再依据定编定员核算人工成本。此模式,属正向预算,亦属于自下而上的预算模式。以下从预算编制和滚动管理两个方面分析。

1.制造型企业人工成本预算编制现状

为更好剖析“人到钱”预算模式在编制过程中的问题和风险,以下从编制流程六个节点切入,分析各自的内容和风险点。

现流程在执行上的风险:在预算方案设计节点,缺少依据集团不同业务的发展阶段的分类管理,“一刀切”的方式过于机械;在人员预算编制节点,组织膨胀和流程加长,导致管理与专业人员增加;业务目标预测准确性低导致人员计划偏离度大;在人工成本编制节点,人员计划不可控,导致人工成本预算不受控,难以精准管理;年度预算结果论证节点,事业部关注人员和人工成本总额,集团关注效率目标,相互之间产生博弈;年度预算报批节点,预算报告只体现人工成本与人员总量,缺目标实现的保障;年中预算调整节点,上半年未完成的业绩容易滚动至下半年,导致业务虚高,人员配置虚高。

按“人到钱”的预算模式在执行中不变异,需要三个前提条件:要有标准化的组织、流程和岗位;市场预测准确度高,计划偏离度低;管理人员具备预算滚动管理能力。若不具备以上三个条件,“人到钱”的预算模式容易走形式,对实际工作缺少指导性,甚至会误导决策,最终造成人员和人工成本的损失,导致企业利润下降。实践经验,企业同时具备以上三个条件较为困难,成熟与成长业务“人到钱”模式并不是一种共赢的模式。

2.制造型企业人工成本滚动管理现状

滚动管理即是动态管理,一旦人工成本预算输入条件发生变化,需对人工成本总额进行重新核算,以提升人工成本与业务间的契合度。以下对人工成本滚动管理的五个节点分别进行说明和分析。

预算滚动管理流程往往存在以下风险:在业务计划N+3滚动管理节点,因年初目标的虚高,导致业务计划完成率低,偏离度大;在人员计划N+3滚动预算节点,因月度业务计划预算准确度低,导致人员配置存在虚高;在冗员及人工成本损失核算节点,业务部门不积极主动核算人工成本损失,即使代替其核算,业务部不一定认同;在制定并实施减损关差措施节点,即使制定了关差计划也不一定积极行动;在实施效果评价节点,缺少定期跟踪与兑现,只是简单评价。

在人工成本管理环节,业务经理缺乏积极主动性,不愿意在人工成本预算和人工成本滚动方面多花精力,是因为企业缺少一个共赢的人工成本管理机制。

四、人工成本管理体系的转型路径

在充满挑战的时代,制造型企业只有加强对人工成本进行有效管理,在一个共赢的人工成本管理平台上,才能避免人工成本浪费与人均薪酬无竞争力的矛盾。转型的目标就是要同时实现人工成本总额竞争力和员工薪酬水平竞争力,达到企业和员工共赢。

如何进行共赢管理,是企业财务和人力共同面临的问题。对预算编制流程和滚动管理流程切入分析,若要改变现状,实现企业和员工共赢,企业迫切需要对人工成本管理体系进行转型。以下从预算主体、预算模式、预算指标、滚动管理、闭环考核等角度阐释人工成本共赢管理体系转型的路径。

1.人工成本预算主体分类转型

制造型集团企业,按行业划,存在多个不同行业;按区域划,存在不同区域中心或海外区域;按企业发展周期,有企业战略投入期、成长期和成熟期。为能够更贴近业务,人工成本预算主体以企业发展周期进行设置。颠覆传统“一刀切”的设置方式,实施差异化预算模式管理,更能有的放矢,进行结构化管理。预算主体的分类管理是实施人工成本共赢体系管理的必要条件,不分类就不易消除隐性浪费。

2.人工成本管理指标体系转型

人工成本管理顺利从粗放管理转向精细管理,首先要建立人工成本预算管理的指标体系。建立有效的指标体系,就要先明确各项运营指标和监控指标的定义与使用范围。运营指标,是指在预算编制和滚动流程中,指标值的大小直接决定预算多少,是预算流程中的核算指标;监控指标是预算执行的评价指标,评价预算执行后的结果及问题,不作为预算编制和滚动直接关联的指标。同一指标在不同阶段起不同作用,运营指标也可以作为评价指标,用来评价预算执行的结果及问题。

其次要确定指标目标值编制的原则和方法。建立成长型与成熟型业务的指标之后,重点需要确定各指标的目标值。确定目标值的参照系主要有标杆公司的指标值、过去五年的指标值、行业中位增幅水平等等。通过对比分析现状和目标的差距,确定追赶和超越的策略,并制定有竞争力的分阶段目标。

3.人工成本预算模式转型

实现人工成本有效管理的目标,需要不同预算主体采取不同的模式,实施有针对性管理。

(1)“钱到人”模式

适用于成熟期企业,属逆向预算模式,通过锁定薪资回报率、劳动效率,依据年度业务目标,确定人工成本总额及人数。管理关键点是强化业绩目标管理,事先确定薪资回报率,并在过程中滚动管理。

核算方法:第一步,确定薪资回报率目标;第二步,核算人工成本总额,人工成本总额=业务目标÷薪资回报率;第三步,核算人数,人数=人工成本总额÷人均人工成本,其中人均人工成本依据薪酬策略事先确定目标。

(2)效率提升”模式

适用于成长期企业,亦属逆向预算模式,对标标杆单位劳动效率,并确定阶段性劳动效率指标,以效率核算人数,再核算人工成本。管理关键点是强化劳动效率的分阶段竞争力目标,逐年提升关差。

核算方法:第一步,确定劳动效率目标;第二步,核算人数,人数=业务目标÷劳动效率;第三步,核算人工成本总额,人工成本总额=∑(不同类人员人数×不同类人员人工成本水平)。

(3)“人到钱”模式

适用于战略投入业务,属于正向预算,通过业务、流程、组织和项目的分析,对标标杆确定到岗的人员总数和结构,并核算人工成本。管理关键点是强化人力预算与业务的契合度管理,避免超前配置与滞后配置。

核算方法:第一步,定组织,确定战略投入业务的组织架构;第二步,定岗,依据组织和流程,确定岗位架构;第三步,定编,确定不同岗位的人数;第四步,定额,确定战略投入业务的人工成本总额,人工成本总额=∑(不同类人员人数×不同类人员人工成本水平)。

4.人工成本滚动管理转型

人工成本滚动管理的关键是将预算的管理指标分解至各部门和负责人,并进行定期滚动与预警,不同类型的预算主体同样采取不同的滚动管理方式。

(1)战略投入业务预算滚动

战略投入业务处于业务价值发现和开发期,未进行直接价值创造,无价值产出数据,滚动管理如同预算编制管理,从定组织、定岗、定编和定额四个步骤进行滚动管理。一旦业务进度调整,人员配置进度要及时跟进调整。对人员配置计划按业务进度进行滚动管理,是为了避免出现业务拖期,造成人员超前配置,进而影响人工成本超额支付。成功滚动管理的关键点在于人员配置节奏与业务发展节奏保持一致。

(2)成长和成熟业务预算滚动

成长业务以劳动效率为主进行年度预算编制,成熟业务以薪资回报率、劳动效率和人均人工成本为主进行年度预算编制。两种类型预算主体,年初将指标分解到各部门和各负责人。指标的分解落地有两个作用,一方面是用于预算的滚动管理,另一方面是用于绩效管理。业务计划采取N+3滚动管理,各部门负责人对每月的人工成本和人员,也同步进行滚动管理,结合锁定的薪资回报率和劳动效率进行3个月滚动,滚动管理的目的在于预测,提前排查风险并采取措施。通过滚动管理工具来达成人工成本共赢目标,需要配合人员压缩或扩增措施,多元化用工措施。

年中实施滚动管理时,“率”和“额”要同步管理。对“率”的滚动:结合年中业务目标上调或下调,重新核算薪资回报率。在核算薪资回报率时,依据不同岗位的弹性程度,设置不同修正规则;对“额”的滚动:使用新修正的薪资回报率目标和业务目标,重新核算人工成本总额。以下假定年初业务目标为Y,业务目标调整幅度为X,非常弹性岗位修正系数1,较为弹性岗位修正系数0.7,非常刚性岗位修正系统0.5,则滚动规则如下:

5.人工成本管理的闭环考核机制

组织一把手的主动管理意识,是进行人工成本有效管理的关键,因此,需要事先建一套人工成本的激励和约束机制,提升责任人的经营意识。成长与成熟类预算主体,采取的是逆向预算,各负责人在指标完成情况下,业务可以自主用人。当人工成本挣不出发放额时,要有抵押贷款的机制,让管理者有关闭问题的压力;当人工成本有结余,可以自主分享。在目标管理方面,部门负责人需要对薪酬回报率、劳动效率和人均人工成本的目标负责,并纳入绩效指标体系进行定期管理、定期承诺和定期评价。

尽管企业充满各种挑战,只要事先建立人工成本共赢管理体系,就可以做到积极应对,对风险进行有效管理。成功实施人工成本共赢体系,同时实现人工成本竞争力和员工薪酬竞争力,就需要人力资源部协同财务部,从人工成本管理的体系和模式上进行转型。人工成本的预算主体、预算指标体系、预算模式、滚动管理和闭环机制全部转型到位,才能实现效率的良性循环,真正做到共赢管理。

参考文献

[1](美)德斯勒.人力资源管理(第12版)[M].中国人民大学出版社,2012

[2]张丹.对制造业人工成本管理的方法及对策研究[J].华东经济管理,2004

[3]王远雄.针对人工成本管理有效促进经济效益提高[J].广东科技,2010(4)

预算员转正总结范文第2篇

关键词:经济转型;提升效率;全面预算;管理意义;问题方法

一、前言

改革开放35年来,中国经济实现了奇迹般的高速成长,人民生活水平有了显著改善,于此同时,盲目扩张规模而忽略产品质量,过度强调高速发展而忽略效率提升,阻碍着中国经济进一步发展;因而中国经济转型过程中,提升经济增长的质量与效益,实现由规模扩张向效率提升转变,已成为经济发展的核心议题。而对于每一个处在中国经济转型期之中的现代企业来说,效率提升必然通过四个方面来实现:第一,通过优胜劣汰,实现优势企业做大做强,发挥增强规模效率;第二,打破垄断,鼓励民间资本进入基础设施项目与各类现代服务业,发挥增强配置效率;第三,通过提高企业的自主创新能力、研发能力,发挥增强技术效率;第四,通过建设现代公司治理结构,实现资产保值增值,提高企业生产经营中的规范化标准化水平,发挥增强管理效率。要增强现代企业的管理效率,没有健全有效的内部控制体系作依托是万万不可能实现的;而全面预算管理则处于企业内控的核心位置,是企业加强内部管理中不可或缺的一种有效而科学的管理方法。下面笔者就与大家一起来分享“全面预算管理”。

二、全面预算管理对企业发展具有非常深远的意义

全面预算管理必然以企业整体的战略规划为前提,它的实施有利于激励每一个员工共同参与齐心协力从自身的角度出发与企业共同来完成最终发展目标。全面预算管理强化了企业日常经营管理中的内控职能,提高企业的管理水平和管理效益。全面预算管理将企业的经营责任和经营指标全面落实到企业的各单位、各职能部门,从而使得每一位员工都能各司其职,实现了有序的管理。全面预算管理有利于提高企业的市场竞争力。全员参与预算编制过程,从而了解企业的经营发展目标,充分调动了全体员工的积极性,通过控制并降低成本,挖掘内部发展潜力,提高管理效率,从而增强了企业市场竞争力及抗风险的能力,促进企业长期稳定地发展。全面预算管理是评定企业各经营单位工作绩效和业绩状况较为科学的依据。通过对关键指标(例如收入,利润,应收帐款率等)的预算完成情况对公司管理层人员乃至基层每一位员工的工作绩效进行量化与公正的考评,以此作为人事任免和制定奖惩制度及薪酬体系中KPI考核的重要依据,从而达到有效地激励与管理员工,增强员工主人翁精神的目的。

三、企业采用何种预算编制形式最为科学有效

全面预算管理是指一定期间企业围绕着预算而开展的一系列管理活动的总称,期间通常为1年即与会计年度保持一致,包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评。预算编制是全面预算管理工作具体实施的第一步,分为集权式、适度分权式与分权式三种形式。而笔者认为这三种模式各有优缺点,各有适用性;集权式的预算编制采用至上而下的形式,由预算管理委员会根据董事会提出的预算目标编制整体预算及各责任单位的分预算,完成后报董事会审批通过并下达各分公司及各职能与生产部门;这种形式的预算编制所需时间短但可能会与基层具体情况脱节,预算考核目标不能完全反映实际;而分权式预算编制则采用自下而上的形式,企业高层只设定预算目标,由各预算单位自行编制预算,并报预算管理委员会审批备案;这种形式虽然最大限度调动了经营者的积极性,但也会造成各预算责任单位各自为政,企业整体资源达不到合理的利用;相比之下,笔者更推崇“适度分权式”的预算编制模式;适度分权是自上而下与自下而上相结合的编制模式,企业高层根据整体战略规划制定预算政策及目标,并分解到各预算责任单位,逐级向上汇总并最终确定预算。它的优点在于通过职工参与预算编制,一定程度上调动了全员完成预算的积极性,也更切合了实际并有利于预算的完成;但这种形式的缺点在于因各下级部门参与,容易产生部门间利益矛盾,需要协调的环节及问题也较多;这就要求我们在预算编制及执行的过程中不断去克服与修正这些弊端,使这种模式下的全面预算管理编制环节能真正为集团化、大中型企业所适用。

四、企业在预算管理中存在的问题

(一)企业战略不清,预算授权不充分

很多企业采取高度集权的管理模式,全体员工的积极性不高,从而使得预算在推行过程遇到了重重困难。

(二)预算浮在面上停留于形式,仅依据财务数据来进行预算的编制

很多企业没有清晰地意识到预算的管理职能,预算没有服务于企业的经营管理过程中,两者不能有效结合起来,使得预算根本起不到管理的作用。

(三)重编制轻控制

很多企业将预算执行和控制放在财务部,而财务部可能无法对每一笔经济业务所产生的支出是否合理且必要做出正确判断,只能单纯根据预算额度来审批是否准予支出,不仅会引起其它部门与财务部的对立情绪,更会影响企业经营管理的效率。

五、如何加强全面预算管理就显得尤为重要,以下是笔者的几点建议

强化预算执行与控制。财务部汇总各模块的预算数据完成预算编制工作后,预算委员会将预算指标下达至各分公司、各职能部门,经营者就预算进行全面细致的指导,并将预算控制的责任落实到基层,细分至各职能部门和关键管理人员,充分达到了各司其职,权责统一,同时加强了企业的内部控制。全员树立正确的全面预算管理观念,预算管理工作绝不仅仅是财务部职责而需要全体员工共同来参与和共同实现预算目标。优化企业的激励评价机制,使考评指标与奖惩制度更客观公正,综合考虑差异原因是人为导致还是客观因素造成,并作出更合理公平的考评结果,以确保预算执行中顺利而有效地进行。信息化建设与预算管理有效结合,科学而有效的预算对数据精准性的要求相当高,运用ERP(企业资源计划系统)进行全方位的预算管理,将全面预算管理提高到一个新高度。

六、结束语

预算员转正总结范文第3篇

(一)预算编制力量不足,制约了预算编制的准确性。各级财政部门预算编制都在年末进行,时间短,人力不足,工作量大。没有充分时间和精力对上报建议计划所涉及的事项进行逐项核实,缺乏与组织、人事部门的有效沟通,故而下达执行的部门预算缺乏审核和调研,造成预算准确性不高。

(二)预算编制过粗,影响了预算的约束力。现行的财政预算大多是按部门、按条条编制的,较为笼统,不利于人大和有关部门了解预算及其执行情况,也为财政部门擅自调整预算、进行隐形分配提供了方便。由于预算过粗,科目调剂频繁,调剂金额较大,往往使人代会批复预算时无所适从,从而造成部门预算缺乏足够的约束力。

(三)部门预算标准尚未制定,影响了部门预算的公正性。在实践中,对人员、公用经费定额标准的制定普遍感到很困难,原因是:一方面,各地综合财力水平难以预测,特别是非税收入不确定,对支出标准的制定产生影响。另一方面,公共资源配置和日常办公耗用缺乏科学统一的标准,造成同样性质的单位,经费水平高低不一,有的能够满足需要,有的却相差甚远。

(四)追加预算不尽合理,影响了部门预算的严肃性。我国中西部地区很多地方属依赖性财政,年初预算因有很多不可知而不能全部到位,往往要在年中(终)安排追加预算。有的追加预算过多,个别的追加预算比年初预算还要多,致使财政预算失去了严肃性和约束力。追加预算的审批不严格或流于形式,随意性较大,助长了一些部门、单位跑要资金的现象,容易产生腐败。同时对一些年终必须支付的资金,追加预算又很难确定纳入预算,从而形成超预算拨付款项。

(五)上级财政追加预算的不确定性,增加了部门预算工作的难度。近年来上级财政对贫困地区转移支付的力度加大,支持贫困地区的专项资金、转移支付资金等有相当一部分年初还不能确定,只有等到年底上级预算追加来后才能确定是否为本级财力。特别是部分项目资金跨年度批复,跨年度拨付,造成当年预算很难确定,导致预算编制的不确定性,致使年初预算安排不了,调整追加预算确定不了,年初预算少、年终预算支付大。

二、纠正地方部门预算编制存在问题的对策

(一)建立专职预算机构,确保预算编制改革的顺利进行。新设立的预算管理部门要全权负责政府预算计划的编制,统一掌握预算编制政策与标准,审核部门预算,编制综合财政预算,保证部门预算编制的权威性和独立性。

(二)实行标准周期管理,提高预算编制的科学性。预算编制一般应从每年年初开始,在对上一年预算执行结果进行分析总结和绩效评价的基础上,结合实际,测算下一年度预算收支规模和增长速度,预算草案。通过汇总各部门预算,形成本地区总预算草案,并按规定程序上报审批,期限为12个月。实行标准周期管理,可以使预算的时间延长至12个月,为细化预算编制,提高预算编制的科学性,提供了充足的时间。

(三)细化预算编制,增强预算约束力。要尽快建立科学合理的支出标准和预算定额,进一步细化预算,提高年初预算资金分配的到位率。各部门要建立和完善项目库,打好预算编制基础;逐步公开部门预算,建立预算执行的日常监督机制;加强支出预算的测算,并按照批复的预算严格执行。从公共财政需求出发,收入按类、款、项、目四级和支出按类、款、项三级细化预算的编制,实现财政预算资金分配的科学化、合理化和预算编制完整性。

(四)增强严格执行预算的自觉性,切实做到依法行政、依法理财。严格执行预算,维护政府预算的权威性和严肃性,是各级政府和各个部门的重要责任。要进一步增强法律意识,从维护国家利益和政令统一的高度,提高预算执行的自觉性;要按照先有预算、后有支出、无预算不支出的原则,完善预算管理制度,依法规范政府收支行为;要强化预算监督,落实预算执行责任,确保预算执行到位。

(五)改进预算编制方法,推进部门预算的公正和公允。在预算编制中实行“零基预算”法,按照建立公共财政体系和部门预算编制的原则,优化财政支出结构,确保财政资金用在最需要的地方。步骤是:对人员经费按照实际核定,公用经费按照定额核定,专项经费按照计划核定,部门预算一次核定,支出按总额控制,资金拨款按进度拨付。对人员经费定额标准的制定,严格按照国家工资制度和有关政策规定开支范围、开支标准核定;对公用经费定额标准的制定,按照本地区的经费保障平均水平制定基本定额;对项目支出的预算编制,要严把项目的立项、评审关,按照需要与可能的原则安排。

预算员转正总结范文第4篇

中国工程与农业机械进出口总公司财务部主要负责统筹和调配资金降低资金成本负责公司的年度财务决算的合并报批定期编制和提供会计报表并向有关国家管理部门报送财务报告根据公司的经营目标编制财务预算并组织实施和执行负责公司系统的担保保函审核利用各种有利条件帮助子公司提高财务管理水平增加经济效益降低经营风险

会计电算化管理制度

电算化操作使用人员的操作职责与权限

一系统管理人员职责

根据财务软件的特点及公司会计核算要求建立适应会计电算化体系与核算方式会计科目的设置及报表格式必须符合国家有关会计制度以及公司核算管理的要求

负责所有会计核算软件数据的初始化数据备份与恢复系统运行错误的登记与排除工作

负责系统操作使用的组织与管理工作分配操作使用人员的工作权限

负责已复核数据的入账

做好软件数据及资料的安全保密工作

二数据操作人员职责

按照操作规程录入机制凭证数据核算经济业务并负责录入数据的正确性校验并打印会计凭证

制单人员无权修改原始凭证的数据不得对本人填制的凭证进行复核操作

核对各类会计账簿编制相应的会计报表并负责账簿报表的打印工作

用计算机查询各类会计数据

保护计算机软硬件对操作中出现的问题作详细记录并及时报告系统管理员

三数据复核人员职责

负责对已录入计算机的凭证编号及数据的真实性完整性正确性审核确保入账数据的完整与正确

复核无误后在打印输出凭证上及计算机内签章

复核时发现凭证录入错误必须通知制单人员进行修改待数据录入人员修正录入数据后再进行复核签章操作

四系统维护人员职责

负责对会计电算化硬件和软件的检查及运行故障处理工作以保障会计电算化工作的正常运行协助系统管理员定期做好数据的备份工作系统维护人员一般由经过培训的人员或计算机专业人员担任

实施数据维护外一般情况下不允许随意打开系统数据库进行操作实施维护时不准修改数据库结构其他操作人员一律不允许实施数据库操作

电算化账务处理流程及规定

一财务部门应在每年或上年末建立新的会计年度的完整的账务文件根据现行财务制度运用当前在用系统的规则正确地设置全部级次的会计科目会计年度中间可以追加新的会计科目但已制单或记账的会计科目不得修改或删除

二转换会计年度时应在上年会计年度决算后完成结转各账户的年初手续并保证数据检验平衡正确

三任何登记入账的经济业务都必须填制计算机记账凭证简称机制凭证记账凭证摘要需按规范填入记账凭证编号应当连续自动生成

四记账凭证必须经过复核人员签字后才能根据其登记账薄同一张记账凭证制单和复核不能是同一个人记账凭证在记账以前必须打印输出

五每张凭证必须经以下步骤审核

原始凭证经业务人员确认业务部门经理核实签字

制单人员检查原始凭证金额是否准确票据是否齐全审批手续是否完备确认各项无误后方可编制机制凭证

复核人员核实机制凭证摘要金额科目是否真实准确完整地记录了经济业务的发生情况打印输出凭证与机内凭证是否完全一致

六出纳人员根据复核人员审查并准许报销的机制凭证付出款项并于每日核对现金余额表保证账实相符按月编制打印银行存款余额调节表及时将银行对账单输入计算机中利用计算机已有的功能进行自动及手工核对

七会计年度为每年的月日至月日会计月份为自然会计月份确定每月的记账期限为每月最后一日即每月最后一日之前必须将属于本月的所有业务全部编制机制凭证经审核完毕登记入账

八每月结账后各主管会计应根据职责生成打印月报表

九为了保证会计信息的准确性总账必须按月打印可用科目余额表代替其他各类明细帐应每月打印末级余额表主管会计年终必须将各自经管的账簿输出打印并装订成册

资金管理办法

公司资金管理的具体实施部门为财务部财务部有目的有计划的筹措资金取得的资金在规模和期限上要符合公司的经营需要并注意防范财务风险凡划转对外还付款金额超过万元的资金业务需经公司总经理批准

总公司为降低全系统的资金成本提高系统总体的资金使用效率将为子公司经营发展提供资金支持并对子公司的资金保留调度权子公司因经营需要向总公司申请直接借款或以总公司名义向银行借款进行转贷应向总公司提交以下文件

股东大会或董事会审批签报决议

借款申请书重点说明申请借款的原因款项用途还款来源还款计划借款子公司目前的资金状况和经营情况

项目借款还需提供对外采购合同合同评审表项目可行性分析报告利润测算收汇方式还款计划风险防范措施

总公司财务部会同战略规划部负责对子公司的借款申请进行审核报单位主管财务领导及总经理批准方可放款总公司和子公司需签订正式的借款合同

子公司向总公司直接借款或以总公司的名义向银行借款进行转贷总公司承担的风险大于担保责任子公司除按银行同期贷款利率每季度支付总公司贷款利息外同时还应比照担保业务向总公司支付‰的担保费

总公司财务部事先与子公司协商后在保证各子公司自身正常生产经营资金需求的前提下经公司总经理批准后将子公司暂时闲置资金统一调集供系统内其他有资金需求的公司使用以提高整体的资金使用效率双方需签订正式的资金调度合同借款期限在天以下含的调度资金的利率为企业在银行同期活期存款利率的基础上增加借款期限在天以上的调度资金的利率为企业在银行同期定期存款利率的基础上增加在调度资金期满后总公司一次性还本付息

总公司对各项资金业务的监控检查实行逐级负责制并纳入审计范围各公司的财务部门应建立资金业务备查帐全面掌握本公司的融资借款综合授信的使用情况每季度向本公司财务部门的主管领导提交书面报告

财务预算制度

财务预算由经营预算费用预算资本支出预算和信贷及财务费用预算现金流量预算资产负债和利润预算以及财务预算说明共同组成

公司业务部门负责编制经营预算投资部负责编制投资预算公司各职能部门及其它非经营性单位需编报管理费用预算和固定资产预算人力资源部门负责编制工资总额及相关的住房公积金养老保险医疗保险失业保险预算公司财务部负责编制信贷及财务费用预算并汇总各部门的预算形成全面预算报告

在预算报告中各附表都要将各明细项的实际发生数与本年预算数及上年同期数进行比较分析反映预算完成情况和同比增减情况对同比增减超过的项目要分析增减变化的主要原因计算说明本年度各类费用预算数及实际发生数分别占成本费用总额的比重同时与上年度同类指标进行比较说明成本费用总额指主营业务成本主营业务税金及附加经营费用营业费用管理费用财务费用以上费用除按照报告说明要求分析说明外要对各费用明细科目发生的主要内容以及金额按照项目进行列示说明就大额支出要计算其所占相应费用项目管理费用经营费用财务费用的百分比率

各公司应根据公司附列的基础表格逐项填列预算并对预算数据提供详细的文字说明确保数据的可靠和真实预算执行情况报告中要在相应附注中对资产负债表损益表现金流量表中的数据进行分析说明主要分析指标如下进出口总额出口总额经营额主营业务收入销售毛利率利润总额现金盈余保障系数利润增长率净资产收益率成本费用占主营业务收入的比重报表数据变化如金额较大并且是客观因素导致的要加以解释说明同时要剔除影响因素重新计算分析指标同时要结合报表对本企业的潜亏挂帐以及预计损失各项资产减值计提进行解释说明

为保证预算的严肃性预算单位不得对已批复的预算随意调整在执行过程中由于市场环境经营条件政策法规等发生重大变化致使财务预算编制的基础不成立或导致财务预算执行结果产生重大偏差可对预算进行调整调整预算需经董事会批准并向公司预算委员会提交书面预算修改申请就调整内容和原因作出详细说明预算委员会审核后报总经理办公会批准后方可调整并下达执行

担保保函管理制度

一担保制度

总公司提供担保须经总经理办公会讨论决定全资子公司提供担保须经董事会审批通过后报总公司总经理办公会批准控股公司提供担保须根据担保标的额分别经股东大会或股东大会授权董事会批准总公司各部门及驻外机构无权提供担保

担保种类

为流动资金贷款提供的还款担保

为项目专项贷款提供的还款担保

为支持法律诉讼等向国家机关提供的责任担保等

总公司对外提供担保的总额应以公司承受能力为依据最高不能超过总公司净资产的两倍担保期限一般不超过一年项目贷款的还款担保期限与项目收款期一致申请单位申请担保时必须提供反担保子公司向总公司申请担保时须经董事会批准方可上报总公司

总公司子公司提供的对内所有担保被担保单位每年必须按担保金额的千分之四交纳担保费互保的相应扣除对于经营风险较小的公司可适当降低担保收费比率但不能低于千分之一一切对外单位提供担保担保费不得少于担保金额的百分之五

二保函制度

业务部门或子公司以总公司的名义开展业务需要开具保函时应先提出书面申请经公司战略规划部和财务审计部审核公司主管经理批准方可送交银行申请开出开具保函需提供以下材料

《保函开具申请单》

《要求开具保函申请书》银行要求其他银行格式另行通知

与保函相关的材料如标书合同等与开具保函相关的部分

保函格式

此外还需要说明收汇方式等情况如为投标保函还需提供项目利润测算

子公司占用总公司额度开具保函需提交保函额度使用申请书总公司要求及承诺书中行要求其他银行暂不要求如开具无效期保函还需向总公司提供担保

为减少风险节约资金财务部将每月通知各业务部门保函开具明细情况并对将到期已到期的保函提出警告各业务部门应加强对保函的管理及时清理对已过效期或未中标的保函应及时向受益人或招标公司催回保函正本以便及时办理撤销手续

对于有具体失效日期的保函撤销待保函到期后由各业务部门需填写工作联系单经财务部审

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核登记后便可到银行办理撤销手续保函中规定应撤回正本的还应向业主要求退回保函正本

对于无具体失效日期的保函撤销待保函实质性失效后各业务部门应负责向业主联系撤销保函根据保函开立方式的不同撤销的条件不同

转开保函只有在收到国外银行来函电同意撤销保函后才能向国内银行办理撤销手续由各业务部门填写工作联系单及提供国外银行同意撤销保函的书面信函函电经财务部审核登记后到银行办理撤销手续

直开保函需持保函正本到开出行办理撤销申请撤销保函时由各业务部门填写工作联系单和提供保函正本经财务部审核登记后到银行办理撤销手续

对于工程已验收合格而保函不能及时撤回或未中标而不能及时撤回保函业务部门应当限期联系业主及时撤回保函以避免损失

财务审计部有权对保函执行不好的单位提出警告要求业务部门或子公司尽快整改对于到期保函给予一个月的办理时间如到期仍不能及时撤销仍继续占用总公司额度总公司有权对保函金额按日万分之三的利率加收额度占用费对子公司占用额度过多保函管理不善不能及时向总公司提供保函情况表的总公司财务审计部有权拒绝为其开具新保函

实习体会

预算员转正总结范文第5篇

一、预算控制的原则

按照《预算法》和公共财政的要求,以街道办事处年初收支预算为依据,加强监督,严格考核,规范管理,确保街道办事处各项工作正常运行。具体原则如下:

(一)确保运转。理顺有关街道公安派出所和小学(含幼教)教育的管理体制,其经费支出纳入区财政统一管理。区别收入的不同性质,保障重点支出。财政补助收入优先保障人员和事业经费支出,确保街道办事处的正常运转。

(二)规范管理。全部收支全额纳入区财政国库集中支付管理,非税收入全额上缴区财政专户,实行收支两条线管理,各项支出按照年初支出预算各项目预算数列支。区财政、审计、监察等部门要加强跟踪检查。

(三)加强考核。除人员经费外的各项事业经费支出,区各相关部门应制订相应的考核办法,经费的拨付与考核结果挂钩,即人员经费每月按1/12拨付,其它各项事业经费每月按80%的1/12拨付,剩余的区财政20%的事业经费年终根据各有关部门的考核结果拨付,确保各项社会事业支出的资金需求。

二、预算控制的内容

(一)收入预算的调控

街道办事处的收入分四类,分别下达预算调控数。

1、财政补助收入。包括在街道财政管理体制中核定的基本支出和完成区政府下达的财政收入目标任务应得的工作奖励。

2、非税收入。包括上级补助收入、事业收入、经营收入和其他收入。区政府要下达非税收入增长的目标任务。各部门的赞助收入,街道办事处集中一定比例后,可以返回各部门用于补充部门经费的不足。

3、转移支付收入。按照支出预算与街道财政管理体制中核定的财政补助收入和非税收入合计数的差额确定。转移支付收入由总公司于每月初5日前按1/12缴存区财政指定专户。区财政局根据转移支付收入到帐情况签发街道办事处用款计划。

4、“参与式”预算项目收入。按照《区政府20*年度进一步深化“参与式”预算试验工作的意见》的规定列收列支。

(二)支出预算的控制

街道办事处的支出分为二类,分别支出的不同性质进行控制。

1、基本支出。包括工资福利支出和对个人和家庭补助支出、商品服务支出(事业经费支出、公用经费支出)。

(1)工资福利支出和对个人和家庭补助支出。在编在职人员支出,根据区核定编制70人和实有领导人数,按照国家有关规定的标准列支,其中领导奖金由区核定,其他人员奖金控制在比上年增长10%以内。其他聘用人员要进行全面清理,聘用人员工资原则上不超过区有关文件规定的标准。

(2)商品服务支出(事业经费支出)。各项事业经费年初预算为区各有关部门进行考核的主要依据之一。各项支出必须严格按照年初预算列支,除有特殊情况外一般不得低于年初预算的安排。

(3)商品服务支出(公用经费支出)。公用经费包括办公费、水电费、邮电费、差旅费、会议费、培训费、福利费、维修费、一般招待费、办公设备购置费等。各部门公用经费严格按照年初预算进行控制,除赞助收入返回补充部门经费不足外,年内一律不予追加。

2、专项支出。包括日常专项支出和重要项目支出。

(1)日常专项支出。日常专项支出严格按照年初预算进行控制,其中协护税成本超过年初预算的部分,经街道党工委集体研究,优先从区给予的协护税工作奖励中弥补。

(2)重要项目支出。其中“参与式”预算项目支出,按照《区政府20*年度进一步深化“参与式”预算试验工作的意见》的规定列收列支。

以上各项经费除人员经费正常追加外,必须追加的事业经费须经街道党工委集体研究决定,并报区财政局备案。严格控制业务招待费用支出,年内一般不予追加。

三、预算控制的要求

1、各街道办事处要积极组织财政收入包括税收收入和非税收入的入库工作,确保完成区委、区政府下达的年度目标任务。

2、各街道办事处要按照收支预算编制的要求细化落实到各个职能部门和责任人,编制收支细化预算,加盖街道党工委、街道办事处和经济发展总公司印章,报区财政局作为20*年度核准月度用款计划的依据。

3、各街道办事处要按照以收定支的原则安排各项经费支出,尤其是招商引企及协护税工作经费和业务招待费的支出要与收入完成情况相匹配,支出进度原则上不得超过收入目标完成的序时进度。

4、各街道办事处要加强与经济发展总公司的衔接,确保转移支付款项及时缴存区财政局指定专户,确保街道办事处经费的正常使用。