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建设项目管理

建设项目管理

建设项目管理范文第1篇

建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的,而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中,都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节(图2)。如果缺少这些基本环节中的某一个,动态控制过程就不健全,就会降低控制的有效性。

1.按计划要求投入

控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现,基本条件是能否按计划所要求的人力、材料、设备、机具、方法和信息等进行投入。计划确定的资源数量、质量和投入的时间是保证计划实施的基本条件,也是实现计划目标的基本保障。

2.做好转换过程的控制工作

建设工程项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。正是由于这样的转换,才使投入的人、财、物、方法、信息转变为产出品,如设计图纸、分项(分部)工程、单位工程,最终输出完整的工程项目。在转换过程中,计划的执行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素的干扰,造成实际进展情况偏离计划轨道。而这类干扰往往是潜在的,未被人们所预料或人们无法预料的。同时,由于计划本身不可避免地存在着程度不同的问题,因而造成实际输出结果与期望输出结果之间发生偏离。为此,项目管理人员应当做好“转换”过程的控制工作:跟踪了解工程实际进展情况,掌握工程转换的第一手资料,为今后分析偏差原因,确定纠正措施提供可靠依据。同时,对于那些可以及时解决的问题,采取“即时控制”措施,及时纠正偏差,避免“积重难返”。

3.控制的基础工作反馈

反馈是控制的基础工作。对于一项即使认为制定得相当完善的计划,项目管理人员也难以对其运行结果有百分之百的把握。因为在计划的实施过程中,实际情况的变化是绝对的,不变是相对的。每个变化都会对预定目标的实现带来一定的影响。因此,项目管理人员必须在计划与执行之间建立密切的联系,及时捕捉工程进展信息并反馈给控制部门,为控制服务。

为使信息反馈能够有效地配合控制的各项工作,使整个控制过程流畅地进行,需要设计信息反馈系统。它可以根据需要建立信息来源和供应程序,使每个控制和管理部门都能及时获得所需要的信息。

4.对比目标以确定是否偏离

对比是将实际目标成果与计划目标成果相比较,以确定是否有偏离。对比工作首先是收集工程实施成果并加以分类、归纳,形成与计划目标相对应的目标值,以便进行比较。其次是比较结果进行分析,判断实际目标成果是否出现偏离。例如,某网络进度计划在实施过程中,发现其中一项工作比计划要求拖延了一段时间,如果该工作是关键工作,或者虽然不是关键工作,但它拖延的时间超过了项目的总时差,那么这种拖延肯定影响了总计划工期,对此工作必须采取纠偏措施。如果未发生偏离或所发生的偏离属于允许范围之内,则可以继续按原计划实施。

5.取得纠正控制效果

当出现实际目标成果偏离计划目标的情况时,就需要采取措施加以纠正。如果是轻度偏离,通常可采用较简单的措施进行纠偏。如果目标有较大偏离时,则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现。如果已经确定的计划目标不能实现,那就需要重新确定目标,然后根据新目标制定新计划,使工程在新的计划状态下运行。当然,最好的纠偏方法是把管理的各项职能结合起来,采取系统的办法。这不仅需要在计划上做文章,还要在组织、人员配备、领导等方面做文章。

项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态,或者是重新修订计划,或者是重新调整目标,使其工程项目在这种新状态下继续开展。

二、工程建设项目目标管理控制的内容

1. 进度控制

工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中,为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间,也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见,工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始,经设计与施工,直至竣工验收交付使用为止全过程的控制。

事前控制主要内容是编制或审核项目实施总进度计划。审核项目的阶段性计划。制定或审核材料供应采购计划,寻找出进度控制点,确定完成日期。

事中控制主要是建立反映工程进度情况的日记,进行工程进度检查对比,对有关进度及时计量并进行签证,召开现场进度协调会等。

事后控制当实际进度和计划发生差异时,必须及时制定对策。首先制定保证不突破总工期的对策措施,包括组织措施、技术措施、经济措施等。其次制定总工期突破后的补救措施,然后调整其他计划,建立新的计划,并按其实施。

2.质量控制。

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目总目标的过程中,为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。其任务是通过建立健全有效的质量监督工作体系,认真贯彻检查各种规章制度的执行,随时检查质量目标与实际目标的一致性,来确保项目质量达到预期制定的标准和等级要求。在工程项目的三大目标控制当中,质量控制是主题,项目质量永远是考察和评价项目成功与否的首要方面。

事前控制首先掌握质量控制的技术标准和依据,制定保证质量的各种措施,对承揽项目任务的单位进行资质审查,对涉及项目质量的材料进行验收和控制,对设备进行预检控制,对有关的计划和方案进行审查。

事中控制首先对工艺质量进行控制,然后对工序交接、隐蔽工程检查、设计的变更审核、质量事故的处理、在质量和技术签证等进行控制,对出现违反质量规定的事件、容易形成质量隐患的做法立即采取措施予以制止。建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态,及时处理质量问题。

事后控制通过项目的阶段验收和竣工验收、技术资料整理、文件档案的建立来实现。

3.投资控制

工程项目投资控制是指整个项目的实施阶段开展管理活动。项目投资费用是由项目合同界定的,因此应在满足项目的使用功能、质量要求和工期要求的前提下,阶段性检查费用的支出状况,控制费用支付不超过规定值,并严格审核设计的修改和工程的变更,实现项目实际投资不超过计划投资。

事前控制主要进行风险预测,采取相应的防范措施。熟悉项目设计图纸与设计要求,分析项目价格构成因素,事前分析费用最容易突破的环节,从而明确投资控制的重点。

事中控制定期检查和对照费用支付情况,定期或不定期对项目费用超支或节约情况做出分析,并提出改进方案,完善信息制度,掌握国家调价范围和幅度。

事后控制审核工程结算书,公正地处理索赔。

三、工程建设项目目标管理的控制措施

为了取得目标控制的理想成果,应从多方面采取措施对项目实施控制。

1、 组织措施

各部门职能人员,要按计划要求监督投入的劳动力、机具、设备、材料,经常到现场巡视、检查运行情况,对工程信息的收集、加工、整理、反馈,发现和预测目标偏差,采取纠正措施等,都需要事先落实控制的组织机构,委任执行人员,授予相应职权,明确任务、权利和责任,制定工作考核标准,并力求使之一体化运行。在控制过程中需要考虑采取的措施有:充实控制机构,挑选与其工作相称的人员;对工作进行考评、评估、改进、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通;在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性;以及培养人员等。

2.技术措施

控制在很大程度上要通过技术来解决问题。为了对项目目标实施有效的控制,要对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析,对各种技术数据进行审核、比较,事先确定设计方案的评选原则,通过科学试验确定新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性,对各投标文件中的主要技术方案做必要的论证,对施工组织设计进行审查,并想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施。为使计划能够达到期望的目标,需要依靠掌握特定技术的人,需要采取一系列有效的技术措施,实现项目目标的有效控制。

3、经济措施

一个工程项目的建成动用,归根结底是一项投资的实现。从项目的提出到项目的实现,始终伴随着资金的筹集和使用工作。无论是对工程造价实施控制,还是对工程质量、进度实施控制,都离不开经济措施。为了理想地实现工程项目目标,项目管理人员要收集工程经济信息和数据,要对各种实现项目的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析,要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析,以力求减少对计划目标实现的影响。要对工程概、预算进行审核,要编制资金使用计划,要对工程付款进行审查等。如果项目管理人员在目标控制时忽视了经济措施,不但使工程造价目标难以实现,而且会影响工程质量和进度目标的实现。

4、合同措施

建设项目管理范文第2篇

我国的铁路建设在近几十年中也不断跟着时代的步伐进行变革,其项目管理模式大体上可以分为以下几个方面:

1.1工程建设指挥的管理模式

由于我国的实际国情决定了铁路管理的主要模式,集中力量办大事,在铁路工程建设上主要依靠指挥的管理模式,其实际是依靠政府力量,属于政府的派出机构,在工程建设中,依靠指挥部首长的个人权威、行政权力、个人经验等来开展工作,这种模式在计划经济中充分发挥了起作用,提高了建设效率,但是随着社会主义市场经济的完善,指挥管理的模式已经逐渐不能适应铁路建设项目管理的需求。

1.2铁路局托管模式

铁路局托管是指铁路总公司将铁路建设工程项目管理委托给各地方铁路局,即上级铁道部门对下级铁路局授予一定的权限进行项目管理,是一种下级对上级负责管理模式。如在河南境内的铁路建设,铁路总公司委托给郑州局进行监督管理。这种模式主要适用于铁路管辖范围内的铁路线建设,对于跨距建设的铁路项目具有一定的局限性,例如从郑州到武汉的干线,在河南境内委托郑州局,在湖北境内则需要委托武汉局。

1.3铁路建设项目承包模式

该种模式主要是指将工程承包给具有铁路建设能力的单位,由承包单位根据合同规定,实施组织管理建设工作,最终铁路总公司按照标准进行验收。通常,这种模式对承包单位的素质要求较高,目前,由于受到管理体制和市场的影响,这种模式在实际推广中存在一定困难。

1.4铁路建设监理模式

铁路工程监理模式主要是有第三方单位对工程建设进行项目管理,通常要求监理单位具有较高的综合管理素质、专业化和社会化的管理机构,在其工作中,工程的质量、投资、进度以及合同管理的相关业务都由其全程监控,而施工单位只负责工程的建设、资金的筹集以及横行、纵向关系的调整。这种模式能够有效地实现项目工程建设的专业化,克服其他模式在建设管理中的诸多弊端,使项目建设更具科学性。

2目前我国铁路建设项目管理的不足

我国铁路通常由铁路总公司委托铁路建设公司和地方政府共同组建法人对铁路建设项目实施管理,铁路总公司授权地方铁路局行使建设管理职能,通过招标选择施工单位、监理单位,然后按照合同标准进行铁路建设项目管理。目前我国铁路建设项目管理模式与国际通行模式相比,还存在众多不足:

2.1责任不明确

由于项目建设的不同阶段业主所代表的身份不明确,例如项目建设的规划由计划管理部门部署,而设计阶段由鉴定部门进行管理,施工阶段铁路局基建部门又派出现场指挥单位,与第三方监理单位形成多重领导,这样造成业主代表身份不明确,权利责任混乱。

2.2缺乏统一的总体建设单位

通常来讲,对于完整的铁路项目建设过程应按照决策、实施、运营三个阶段进行,实施阶段主要由建设管理职能发挥作用,由统一的总体单位全面负责,但是在实际建设过程中,铁路建设项目管理往往缺乏统一的单位进行负责,造成建设过程被割裂的现象。

2.3对前期的建设管理工作重视程度不够

在铁路项目建设中为了保证铁路建设的质量,往往重视后期的施工管理工作,缺忽略了前期的设计管理工作。由于管理程度的不统一,制约了我国铁路项目建设水平的进一步提高。

2.4项目管理人员综合素质不高

铁路建设项目管理往往需要专业的人才、专业化的机构来实施管理,但在我国明显存在项目建设管理能力不足的现象,甚至指挥部都是现场临时搭建的机构,导致人员流动性较大,人员构成不确定。此外,我国的铁路建设缺乏真正意义上的第三方监理,无法全面实现三大目标的控制,工程质量的监督薄弱化。

2.5项目建设承包模式单一

在我国,具有垄断性的铁路项目建设基本上都是采用设计———招标———建设的模式进行承包,由于施工工程量和投资资金都巨大,因此很少采用其他的先进管理模式,承包的模式单一化。

2.6信息咨询力量薄弱,承包商的综合能力相对较低

目前我国铁路建设的咨询服务明显不足,与国际先进的咨询公司相去甚远,并且承包商主要进行施工管理工作,缺乏相应的综合管理能力,不能适应工程总承包等先进模式的推行。

3加强我国铁路建设项目管理的措施

受我国地理环境的限制,铁路工程表现出了复杂性、技术性、工期长的特点,另一方面,在我国铁路建设很大程度上受到国家政策的影响,因此,铁路建设项目管理也具有一定的难度,在复杂环境中,既要设计符合标准的铁路,又要加强管理保证工程的质量,同时还要控制好资金的使用保证项目的顺利进行。通常可以通过以下措施强化铁路建设项目的管理:

3.1在铁路建设项目管理中引入投资约束机制

目前,由于我国的特殊国情决定了我国现行铁路建设的投资管理仍属于计划经济体制范畴,除少量的合资铁路外,我国铁路建设项目没有真正的法人,并且铁道总公司是一个政企合一的部门,而工程建设的指挥部是代铁道总公司行使管理职责,并不承担投资风险。因此,引入投资管理机制,组间真正的法人,明确业主之间的责任,是强化铁建项目管理的重要途径之一。

3.2不断提高建立单位的综合素质,发挥监理单位真正作用

由于我国铁建监理单位发展时间短,工作制度不够健全,检测手段、质量控制机制都相对落后,也容易受到行政干涉。因此,不断提高监理单位的工作水平,明确监理单位、项目法人、承建单位的关系,对强化铁建项目管理有重要作用。

3.3加强项目的设计管理

设计时铁建工程的源头,铁路承建单位需要根据勘察公司勘测的数据,进行可行性评估,在可行性获得批准后,设计出符合标准的图纸并交付施工单位进行施工。首先通过合同约束,强化设计与施工的配合;其次,组织专业的人才及预算合同管理人员,严格变更设计管理,控制预算管理,避免造成资源浪费;最后,建立有效的控制变更实际投资的制度,对设计单位提出设计的实效性,以确保项目设计的经济技术性。

3.4整合业务流程,分类管理铁路建设,对项目实行信息化管理,加强合同管理

在铁建项目管理上引进信息化、网络化,融合铁建项目管理的各个层面、各个方面的业务,采用模块化技术提高各个系统之间的通用性和兼容性,以适应不同项目、不同主体的业务需求。同时对传统的管理模式进行创新改造,对管理层次进行扁平化再进,拓宽管理幅度。此外,强化合同管理,加强管理的规范化,严格按照合同规定的标准进行项目管理。

4结束语

建设项目管理范文第3篇

1.加强教育培训

提高职工业务素质和管理水平,是加强和规范涉河建设项目管理的前提条件。积极组织职工参加相关的水法规和涉河项目建设管理规定的学习培训,通过学习培训不断提高和巩固职工的业务能力,运用法律手段实施管理,做到依法行政和依法管理。

2.加大宣传力度

广泛深入地开展水法规宣传工作,争取建设单位的理解和各级政府领导的重视和支持,是实现涉河项目有效管理的重要途径。在宣传中,要做到广泛和深入的有机结合,充分利用“世界水日”、“中国水周”、水法宣传月、广播、电视、媒体等途径广泛宣传相关法律法规,加大水法律法规宣传力度,面向社会普及水法律法规知识,使社会各界了解涉河建设项目管理的规定和审批程序,定期和不定期巡查走访,主动了解涉河建设项目动态,提供良好的服务。

3.加强监督管理

加强涉河建设项目监督管理,是河道管理单位的重要职责,也是规范涉河项目管理的重要环节。涉河建设项目能否按批准的建设方案和施工方案施工,建设单位能否履行相应的职责和义务,重在加强项目的监督管理,河道管理单位应制定可操作的涉河建设项目监督管理实施细则,提出建设项目各阶段的管理要求。在工程开工前、施工过程中以及竣工验收等不同阶段要对照涉河项目的管理内容,逐项检查监督,严抓落实,并做好相应的记录。严格落实信息通报制度、定期巡查制度、防洪影响处理工程“三同时”制度、责任追究制度等。

4.加大查处力度

河道管理单位要与当地水行政执法部门加强协调沟通,明确职责分工,共同承担起涉河建设项目的管理工作。加大日常巡查力度,建立涉河项目台账,对各类违章项目建设做到及早发现、及时处理,对违法涉河建设行为,坚决制止、清除或督促完善审批、开工等手续,切实做到严防死守,依法严处。

二、建议

1.提高涉河建设项目管理影响力

涉河建设项目管理是水行政管理的一项重要职责,其重要意义在于保障河道行洪和堤防安全以及涉河建筑物的防洪安全。各级水行政主管部门、河道管理单位应加强宣传,让各行业了解涉河建设项目管理的有关规定、审批程序,明确违章违规建设行为的法律责任,逐步提高水工程及河道管理范围内涉河建设项目管理在社会各界的影响力。

2.积极争取地方政府理解和支持

各基层管理单位要积极主动地向地方政府解释水法规的相关规定,提高相关领导对水工程管理重要性的认识,争取地方政府的理解与支持,变被动为主动,把事后管理变为事前管理,引导各种涉河活动依法、有序、文明开展。促使建设单位主动办理审批手续,完善涉河影响处理施工、验收等工作。

3.涉河工程技术论证纳入立项阶段

借鉴其他影响处理工程经验,如水土保持、环境保护等,将涉河影响处理工程技术论证纳入可行性研究或立项阶段,工程所需经费作为独立费用的一部分列入工程概算投资,避免工程立项后再进行涉河影响工程技术论证、审查审批及经费的申报等。

三、结语

建设项目管理范文第4篇

关键词:工程建设;项目管理;重要性

工程建设在实施项目管理过程中,设置项目管理组织机构是至关重要的,建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备,建立一个完善的管理队伍,能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证,一个好的组织机构,可以有效地完成施工项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,使组织系统正常运转,保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转,关键在于选择项目经理,不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大,投资来源多样化,工程项目对环境、经济影响增强,工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标,是对质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,做到项目建设与环境、社会的协调,否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的,工程项目管理是各部门工作的最后体现,为此必须利用现代化的管理技术和手段,强化工程项目管理,组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中,为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制,是一个全面的、全过程的控制,项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制,以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质,保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中;根据工程项目的工艺、技术要求,合理选用机械,确定机械设备的类型和数量,建立健全各项管理制度,确保施工机械以良好的状态投入工程建设中;严把材料检查验收关,正确合理地使用原材料,检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作;通过分析、研究、对比,在确认方法可行的前提下优化方案,选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查,为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境,为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来,发现问题及时解决,发生偏差及时纠正,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下,确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中,为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致,按计划要求的时间施工而开展的控制活动,是对工程项目从编制项目建议书开始,经可行性研究、设计和施工,直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成,交付使用。

在工程项目建设过程中,由于种种因素的影响,工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现,实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低,材料供应不及时,机械设备数量不足,建设资金不能及时到位,施工技术水平低,不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中,要达到工程项目的进度控制目标,必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,并对影响工程项目进度的各种因素加以控制,采取切实有效地措施,减少或避免这些因素对工程进度的影响,使工程进展具有连续性和均衡性,缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比,发现偏差,采取有效措施消除影响,并采取赶工措施,使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施,为有效控制工程项目的进度,必须协调好参建各方的关系,处理参建各方工作中存在的问题,建立协调的工作关系,投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作,搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中,在满足质量和进度要求的前提下,使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中,严格按照工程建设合同进行工程结算,严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制,应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行,工程建设质量不经验收合格,不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时,应考虑整个目标的协调、统一,反复协调工程质量、进度和投资之间的关系,考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响,使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要,在保证质量的前提下,加快施工进度,缩短工期,降低耗资,力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。

建设项目管理范文第5篇

关键词:集成管理;建设项目;构架

中图分类号:F294 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2007)09-0073-01

1 建设项目集成管理的构架

现在的建设项目日趋复杂性,因此建设项目集成管理的构架应是由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等根据自己的特点和在整个建设期间各阶段中的作用而体现出的以下三种集成管理内容:

1.1 过程集成管理

我国现行的传统建设项目管理模式中存在种种不足,对于业主方而言,建设项目管理活动在不同阶段上有着不同的组织与管理,非连续性的问题尤其突出。从其全生命期的角度,一般包括决策期的开发管理(Development Management)、实施期的项目管理(Project Management)、以及使用期的物业管理(Facility Management)。在这三个管理过程中,主体间既有联系又有区别、既相互独立又存在着相互委托,任何一个参与方的行为和决策都会影响到其他的参与方,这种非紧凑的过程延续模式会带来种种弊端。因此以集成的视角,应用系统工程的工具,综合考虑建设项目各参与要素及各参与方的动态影响关系,对建设周期各过程进行综合集成管理,将原来各个过程分散的单元系统组成一个协同工作,功能更强的新系统。

1.2 组织集成管理

建设项目组织是由项目的行为主体之间通过行政或合同关系连接构成的组织系统,为实现共同项目目标,承担各自的项目任务。为实现这个目标,应建立集成化的组织系统,建立工作流程和责任体系,使具有各自利益的各参与方(投资者、业主、参建者、供应方、运营方、设计者等)最大限度地服务于建设项目目标。

1.3 信息(知识)集成管理

从建设项目提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、设计、施工到竣工验收及后期的运营等一系列活动中,众多参与部门和单位形成了大量的物化的材料――建设工程信息,这些信息与知识关系到工程进展各阶段的承上启下,关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调,对工程的成败至关重要。因此,通过组建建设项目各参与方的局域网,完善和充实公用数据库,利用信息技术开发的各种信息集成平台和工具,建立完备的信息共享机制,从而提高建设项目实施过程的透明度和投资监控水平,充分合理地利用资源,使建设项目完成既定目标。

建设项目集成管理的构架依托由建设项目各参与方根据各自的专业知识和优势,共同实现建设项目管理中的快速诊断与决策。这种构架,在建设项目的整个管理过程中,从建设项目立项、定义、决策阶段到建设项目后运营阶段将各参与方紧密结合,在动态中加强联系和沟通,淡化传统的过程界面和各阶段的分散性,最终成功完成建设项目的既定目标,降低业主管理和经营成本,提高建设项目管理现代化水平。

2 建设项目集成管理的形式――动态联合组织与建设项目协作模式

建设集成项目管理的构架搭建好了之后,还应该有一个与之相对应的好的建设项目管理形式来将构架之间稳固地联系起来。因而一个好的管理形式非常重要,关乎建设项目质量的好坏,周期的长短,后期运营的顺利。

根据建设项目的实际特点,建设项目集成管理的形式由动态联合组织与建设项目协作模式两方相辅相成地组成。

2.1 动态联合组织的涵义和特点

动态联合组织是一种为了向市场提供合格且高质量的建筑产品,由众多的建设项目参与方相互联合形成并以业主为核心的合作组织形式。建设项目集成管理组织正是一个满足此种需求并由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等组成的建设项目管理动态联合组织。

动态联合组织的功能就是利用组织形式对不同的建设项目参与方进行整合,实现快速有效的资源配置,达到分担风险、准确定位市场及快速响应市场机遇,获得联合经济的效果。

基于建设项目的实际情况,组建由业主方、运营与维护方、专业设计方、建设承包商、建设监理方及专家顾问等参与方组成的项目管理联合组织。

建设项目的动态联合组织具有如下特点:

(1)共同性和时效性。动态联合组织有一个共同的服务目标,即某一个特定的建设项目一旦完成,各参与方将会各自散去,动态联合组织也即宣告解散。

(2)动态性。主要体现在两个方而,一是动态联合组织必须紧跟市场节奏,与市场息息相关;二是在建设项目管理的不同阶段,不同的参与方在联合组织中承担的贡任和任务具有动态性。

(3)核心性。在动态联合组织中,由于其构成成员是动态的、不断变化的,因此需要构建一个控制和协调的领导核心,由来自各参与方的相关负责人或技术专家组成,以便确保各个方而的参与者在统一的领导下顺利地协调和实施工程。

(4)约束与激励相容性。一方面,动态联合组织中各成员之间一般都签订有许多严格的合同协议,从法律上界定各成员之间的协作和利益关系;另一方面,通过激励机制,促使各参与方为了实现建设项目的最大效益而努力工作,并就获得的额外收益在不同的参与方之间进行分享。

(5)协作性和相对独立性。动态联合组织成员可能分布在全国各地,甚至全球范围,各参与方之间一般不存在任何隶属关系,在同一建设项目内合作,而在其他的建设项目或者领域则可能是竞争对手。

2.2 项目协作模式(Partnering)的涵义与特点

Partnering模式是一种新的建设项目管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限,在充分考虑各参与方的利益的基础上,通过确定共同的项目目标,建立工作小组,及时有效的协调沟通,培育相互合作的良好工作关系,共同解决项目中的问题,共同分担风险和成本,以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。

Partnering模式有以下四个特点

(1)Partnering模式建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。而在传统的项目目标概念中,项目参与各方只注重各自利益。

(2)Partnering模式在组织结构上有一个Partnering主持人,该主持人是由参与各方共同指定的负责整个Partnering模式的建立和实施的人员,是一个中立的第三方,但其在处理项目进展过程的争议时并不具有最终的裁决权。

(3)Partnering模式随着项目信息技术和网络技术的不断发展,会逐渐走向虚拟化、扁平化,可以及时地得到项目信息、清除信息孤岛的存在。

(4)Partnering模式随着建设项目全寿命周期集成管理的进一步发展,将贯穿建设项目全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和运营管理阶段。

3 有待继续研究的问题

建设项目集成管理是一个新兴且很有前景的领域,从理论到实践各个环节都值得做深入的研究。但是作者认为本课题还有以下几个方面值得更深入的探讨:

(1)建设项目集成管理所涉及方面极为广泛,完成这种集成化模式需要很大程度上借助不断发展的计算机技术,开发一种与集成管理相适合的计算机平台是进一步研究的重要课题。