公司文化论文范文第1篇

（一）模型设定投资往往具有累积效应，即前期的投资行为会影响后期的投资行为。基于此，本文建立一个含有被解释变量一期滞后的动态面板回归模型。模型中投资规模的一期滞后项Ii，t－1是个体效应εi的函数，故Ii，t－1与干扰项μit相关，模型存在内生性问题。这使得常用的OLS估计严重上偏，固定效应估计严重下偏，随机效应估计也存在一定的偏误。针对这种情况，Arellano和Bond（1991）提出的GMM估计法有效地解决了这一内生性问题。GMM估计方法主要有差分GMM估计和系统GMM估计两种，前者设定解释变量的差分值为工具变量，能有效克服内生性问题和异方差问题，但Windmeijer（2005）的研究表明，差分GMM估计不能充分利用样本信息，并存在弱工具变量问题；而系统GMM估计法同时使用水平方程和差分方程，并将差分变量的滞后项作为水平值的工具变量，克服了一阶差分GMM估计法的小样本偏误，因此，本文选择系统GMM估计法作为研究工具对中国文化传媒上市公司投融资行为问题进行研究。

（二）变量选择1．投资变量。多数文献将资本性投资视为对固定资产的投资，部分文化传媒上市公司以固定资产投资为主，其他资本投资的比例过低，甚至为零，本文采用固定资产投资来衡量中国文化传媒上市公司的投资行为。具体地，固定资产投资为固定资产净额与年末总资产的比值以消除公司规模的影响。其中，固定资产净额为固定资产原价、工程物质及在建工程三项净额之和。2．融资变量。将融资因素分为内源融资和外源融资两类，并且外源融资可具体分为债务融资和股权融资两类。文中采用资产负债表中的经营现金流净额，流动负债和归属母公司股东权益来刻画这三个融资因素。融资因素变量也都除以年末总资产来消除公司规模对融资变量的影响。此外，由于公司进行投资决策时主要由期初的融资情况决定，本文引入这三个融资因素变量的一期滞后为解释变量。3．控制变量。根据相关的研究文献，在模型（1）的基础上加入一些控制变量是有益的。本文发现公司规模、成长能力、盈利能力、投资机会和年度虚拟变量等都会对企业的投资行为产生一定影响，经回归比较分析发现，当期和往期的公司规模、盈利能力和投资机会对公司的投资行为产生影响较为显著，引入这三个变量作为控制变量对系统进行修正，但不作为本文的研究重点。

二、计量检验与分析

（一）数据的选取本文的数据来自CSMAR数据库，考虑到时间延续的长短和文化传媒上市公司的数量选取了2006～2011年所有文化传媒上市A股公司的年度数据。为了保证数据的有效性，剔除了以下公司：（1）2009年1月1日之后上市的公司；（2）经营不稳定的ST、＊ST和S＊ST上市公司；（3）数据存在缺失值的公司。经过筛选后，最后得到20家公司作为研究对象，其中深市9家，沪市11家，共107个公司年度观察值。

（二）统计分析通过对2006～2011年的年末总资产平均数进行排序来对样本公司按规模大小进行分类，20家样本公司中有6家属于大型文化传媒产业上市公司，14家属于中小型文化传媒产业上市公司。表2的描述性统计分析结果显示：绝大多数变量的分布较对称，且没有较大的异常值；投资规模（I）和投资机会（Q）存在一定程度上的右偏，且不同规模的公司偏离程度不一，这说明中国文化传媒上市公司投资行为可能存在一定的规模差异。表3列出了各变量之间的相关系数。其结果表明：所选取的融资因素变量与投资规模显著相关，各融资解释变量之间的相关关系不太显著。除股权融资变量之外，其他融资变量与投资规模均正相关，但是各变量之间具体的相关关系还需要通过模型验证才能得知。进一步考察方差膨胀因子（VIF检验）发现取值处于1．25和3．14之间，表明各解释变量之间不存在多重共线性问题。

（三）实证检验及分析本文所取的面板数据存在1～3年覆盖不全的情况，横截面单位数量大于时间序列跨度，且模型存在内生性问题，故采用系统GMM估计法进行回归估计，并进行了检验干扰项序列相关性的Arellano－Bond检验和检验工具变量过度识别的Sargan检验。表4为模型（2）分全样本、大型企业和中小型企业三种规模进行估计的结果，其中系数的标准误进行了稳健性（Robust）处理，均为纠正了异方差和序列相关后的估计量。从表4可以看出，三种情况下模型（2）的Wald统计量均在1％的水平上显著，这表明模型整体非常显著，具有较好的拟合效果。Sargan检验的结果均接受了不存在过度识别的原假设，表明三种情况下所有工具变量均有效。Arellano－Bond检验结果表明在全样本和中小型文化传媒上市公司的情况下，模型（2）符合系统GMM估计法差分后的干扰项只存在一阶自相关而不存在二阶自相关这一假设，而大型上市公司的动态模型由于横截面个数与时间跨度相同不符合系统GMM大横截面数量、小时间跨度的假设，存在一阶序列相关。实证结果显示：（1）三种情况下滞后一期的投资规模变量都通过了1％的显著性检验且系数估计值为正，表明滞后一期的投资行为与当期投资行为显著正相关，从而说明文化传媒上市公司的投资行为的确具有显著的累计效应。其中，中小型企业动态模型的回归系数0．958在1％的显著水平下显著，这意味着中小型企业受往期投资行为的影响更大。（2）滞后一期的内源融资（IF）的估计系数在全样本和中小型企业的情况下显著为负，表明企业的投资规模并没有随着内源融资比例增加而扩大。虽然内源融资具有低成本、低风险且自主性强等特点，导致该结果的原因可能是经营活动产生的现金流并没有为企业的投资行为提供充足的资金支持。（3）滞后一期的债务融资（DF）和股权融资（EF）的估计系数显著为正，说明增加债务融资和股权融资比例与企业投资规模之间具有显著的正相关关系，企业依赖外源融资来满足投资活动的资金的需求。其中，中小型企业的滞后一期的股权融资的回归系数0．994在1％的显著水平下显著，说明中小型企业具有一定的股权融资偏好。（4）控制变量中除了滞后一期的盈利能力（EBIT）与投资规模显著存在负相关关系外，其他控制变量回归系数为正，但基本上都不显著，说明公司规模（ASSET）和投资机会（Q）对投资规模的影响存在较大的不确定性。（5）与全样本相比，中小型企业融资因素变量的估计系数的数值相对较大，表明中小型企业的投资行为受融资因素的影响更大。这符合中小型企业的处于发展初期的特点，其发展空间更大，对融资带来资金的需求也相应增加。

三、结论与启示

公司文化论文范文第2篇

根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。

1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。

2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。

3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。

4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。

二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析

堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。

1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。

2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。

3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。

4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。

（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。

（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。

（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。

（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。

（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。

三、结论和建议

通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。

1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。

2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。

公司文化论文范文第3篇

1  H公司项目管理文化现状

1.1 企业项目管理文化的特点与作用

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:

1.1.1 独特性

但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。

1.1.2 临时性与持续性的统一

除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。

企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。

1.2  H公司的项目管理及项目管理文化现状

1.2.1  H公司项目管理现状

H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。

从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。

1.2.2  H公司项目管理文化建设情况

因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。

2   H公司项目管理文化建设策略

企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:

2.1 项目管理理念和认识层面提升

2.1.1 项目管理知识体系培训

培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。

2.1.2 项目管理沙龙

每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。

2.1.3 项目管理竞技赛

项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。

文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。

因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。

2.1.4 统一述语

统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。

2.2 职能部门中项目管理的推行

H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:

2.2.1  PMO成员作为项目经理管理核心项目

H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。

2.2.2 建立项目管理职业发展规划

PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。

2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围

PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。

2.2.4 项目预算和项目激励制度

建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。

2.3 以项目为中心的文化

企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:

2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系

以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。

2.3.2 三个层次的项目管理

以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。

2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理

前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3-5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。

公司文化论文范文第4篇

内容摘要：跨国公司的发展、壮大、维持、超越，与其企业文化的超前性紧密相关。超前性公司文化战略主要基于全球一体化、创新诉求、绿色发展和基于社会道德伦理意识。公司文化战略的超前性还应关照跨国公司未来发展方向，一边看准国际扩张空间，另一边看准国际发展潮流；否则，就会使得企业停滞不前，甚至走向自我破产。

关键词：跨国公司 企业文化 超前性

优秀的组织文化对于企业发展起到核心竞争力的作用，而劣质的公司文化势必将企业推向万劫不复的境地。无论是日本的家族式的公司文化，还是我国的复制性公司文化，甚至美国的英雄式公司文化，最关键的是公司文化具有继承性、灌制性，而且是专制型和功利型的，从而使企业文化自古到今、自上而下，失去了民主性、群众性和超前性。

可是在经济、文化、教育等全球一体化的背景下，公司文化要创新，要国际化，要可持续化，以往的公司文化认识是要抛弃还是要升级？文化是人类行为与认知的历史积淀或者抽象化。假如某种文化犹如人的家姓，则与生俱来且无法更换；相反，假如某种文化犹如人的教名或修养，是后天赋予和长期养成的，那么就可以设计和更改。基于公司文化是精神和灵魂、既有其历史继承性、又有时代与时俱进的理念，于是诞生了企业VI设计，从而提出公司文化的整合、升级和重塑。一些年轻学者假设：是否可以在企业成立之前，先建立一种理性的、先进的、全球化的企业文化，以此来引领员工、领航企业。还有学者提出在现有企业，是否可以抛弃原有文化，另起炉灶引进或创始一个全新的公司文化。

对于这些假定的答复可以是肯定的，也可以是否定的，其原由是企业类型有差异，企业母国或当地文化有差异，企业总裁的智慧有差异，企业的机遇和现状也有差异。可以肯定的是：如果企业管理者只是考虑眼前，而不考虑将来，那么这个企业可以不要自己文化的升级换代，也不要企业文化的愿景和前瞻设计，只好处于无数的挑战和生存的边缘。

公司文化战略和策略的超前性

从字面上来看，战略是对战争谋略的简称，战略是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。那么企业战略就可以理解成企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。安索夫在美国首先提出企业战略。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用。企业战略在企业发展中起到的作用至关紧要，越来越多地引起经济学家们的关注。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略层出不穷，比如现代企业中信息化就是一个全新的战略。战略虽然有多种，但基本属性相同，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。最初人们所讲的企业战略，主要指的是竞争战略。1971年，迈克尔•波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔•波特的著作中，企业战略被当作竞争战略的同义语来使用的。他所指的企业战略都是竞争战略。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能盲目地蛮干。辛西亚觉得许多企业缺乏长寿意识，做决策缺乏超前意识，结果必然短命。为了使公司长期生存下去，公司就要加强对长期发展问题的研究。

在制定企业战略的时候，最重要的是要具有前瞻性：首先企业家做出的决策应该具有可持续性的竞争优势。国际市场的变化很快，跨国企业的决策必须要看得更远一些。另外，战略必须具有创新性。潜在市场和目标市场也是随时变化的，企业必须了解自己的潜在客户，以及自己有什么物质和人力资源，还要了解自己的创新性和灵活性有多大。

（一）跨国公司文化超前性的主体要素

跨国公司拥有文化多元的员工。全球化是指在经济、政治、文化、教育等领域的世界范围内的流动、交流、发展以及全球意识的崛起。全球化也可以解释为世界的缩微和把全球视为一个整体。“全球化”一词近年来变得很流行。政府决策者、政党领袖、工商界、学术界、工会领袖以至大众传媒无不谈及全球化的影响及其如何改变我们的生活。全球化正在推倒各国疆界，使全球经济一体化。

职工的多元化管理概念是从西方国家管理界兴起的，最初对公平的就业机会的诉求，慢慢转化为现在的企业战略和企业管理的一种方式。它关注的重点是具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他们能力的工作机会。多元化可以分为表层多元化和深层多元化。表层多元化是直观的表象，比如性别、体型、教育状态、收入状态和婚姻状态等都是表层的多元化。据沃尔玛美国公司一份报告显示，他们已经达到了员工多元化，其2005年32%的员工为少数族裔，有色人种在公司高管和经理层占21%，在专业人员中占20%，在销售工人中占33%；公司女性员工所占比例为60%，其中管理人员中女性占39%。深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等，有些表层多元化容易改变，但深层多元化则不太容易改变。多元化管理是全球化趋势的必需，现在企业和学术界也越来越重视多元化员工管理（Agarwal.S.，1994）。

现代化交通、迅捷的互联网、国际化的语言教育普及等，使得人类的迁徙、货物移动、资源互通、产品互换，一个小企业几年间就可发展成全球大公司，把分公司开设到各个国家和地区。跨国公司的跨区域、跨国家、跨行业，自然导致跨文化的员工。于是，企业文化的整合在所难免。母公司根据发展战略和文化跟进，制定、设计和推广母公司与子公司均可接受的超前文化，几乎关系到企业的成长还是毁灭。

（二）跨国公司拥有学习型社会

一个全球化的创新经济代替了古老的比较优势，成为现代国际经济竞争的基础。基于比较优势的国际经济分析体系以及WTO的政策体系，显然已经过时。世界银行、欧盟、UNIDO等主要国际组织以及发达国家政府，都把抚育创新与企业家精神列为政策核心。近十几年来，日本企业和经济之所以走向衰落，根本原因就是企业技术创新、商业创新落伍，产业创新战略失误，整个国家创新活动明显不足。除非具备强大的创新、创业能力和企业家精神，否则，当今的企业尤其是大型企业很难在这个变化莫测和创新的时代幸存下来。

在社会变化瞬息万变的现代，一个企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司”。学习型组织是企业未来发展的趋势。但是，学习型组织必须是全员学习型的，而不是独立的管理层或者技术层的学习。创新是现今企业永远保持活力的关键要素，而只有当一个企业成为学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识要把学习纳入到工作中，不要一味地把学习当作是学历培训或技能培训，学习可以是心理素质的培养，或者工作心得的交流，学习型企业的氛围必须要和工作紧密结合，这样既可以实现全员学习，节省不少费用，也可以实现一些实质的、有价值的创新，包括管理和技术改进。要倡导人人爱学习的氛围。一个企业的学习，也不能是强加式的，还必须要建立一种氛围，企业不能单纯把学习纳入工作计划，而必须建立一种人人学习、共同进步的文化氛围，把学习型作为公司文化建设的一个核心。资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

GE的现任总裁开始在全公司范围推动和激励创新，将创新当作经理人员的首要职责和GE未来发展的第一推动力。创新企业需要创新管理，需要公司文化的前瞻意识和行动。

（三）未来世界急需构建节约性、可持续社会

人类的经济活动包括正反两个方面：一方面是在创造财富，另一方面我们也是以各种方式表示对社会的发展阻碍的作用，包括排放、污染，包括向自然的索取。地球村资源短缺，人多地少、水少、油少、富矿少，只有提倡节约型生产、有节制消费和呼唤环境保护，这个地球才会可持续健康发展。

公司承担环境保护责任不仅是生存发展的条件之一，而且承担这个责任不仅仅是意味着对于企业来说是一个成本，更意味着一种发展的机遇和未来商业潜在的价值。绿色环保的企业，在未来也是非常具有竞争力的企业。

消费者期待和青睐无农药的绿色食品和蔬菜，绿色环保手机，节能汽车，可反复使用产品，可回收产品等。全球消费品领先企业宝洁公司与沃尔玛中国共同推出了一系列积极倡导绿色环保的活动，双方通过加强社区及消费者教育，发放节水宣传单及手册，全方位、多渠道地将珍惜水资源，节约更健康的美好理念带入社区，传递给每一位消费者。

跨国公司就要建立与之相匹配的绿色公司文化，是一切公司行为的超前性、可持续性。每个企业都要建立良好的公司伦理道德体系，只有讲伦理，讲道德，在基本伦理道德规范的前提下去经营，才是企业长远发展战略的根本选择。企业是社会的企业，企业的发展离不开社会，因此，跨国公司要回报社会。

缺乏超前性的企业文化导致企业破产案例

美国Enron（安然）公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。管理学家再次在公司文化上寻找到了Enron公司破产的原因。20世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生；内部的互相评估制度导致了唯诺是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。公司文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定势和标准。这些思维定势和标准被用来解决企业未来发展中出现新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定势和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。

结论

超前又全球化的公司文化对于企业发展和稳定可以起到核心竞争力的作用，而相反的企业文化势必将企业推向萎缩、破产的境地。公司文化最重要的一条原则：公司文化传播必须围绕员工为主，而不是以领导为核心。可是，自从诞生了企业VI设计后，企业家提出了公司文化的整合和重塑。一些激进的学者假设是否可以先建立一种理性的、先进的、全球化的公司文化，以此来引领员工、领航企业。跨国公司的超前性企业文化主要考虑以下几个方面：基于全球一体化的理据：文化多元的员工；基于创新压力的理据：学习型社会；基于绿色的理据：节约性、可持续社会；基于社会道德伦理的理据：回报社会、学会感恩。另外，21世纪初跨国公司将继续兼并，强强联合仍将成为跨国公司扩大规模、提高竞争力的重要形式，跨国公司的研究与开发合作更趋国际化，跨国公司对发展中国家的直接投资将进一步加强，而跨国联盟将成为跨国公司发展的新趋势。缺乏超前性的企业文化，特别是忽视金融危机风险、失去诚信的公司文化必将导致企业倒闭。

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公司文化论文范文第5篇

证券公司的国际化，一是业务的国际化，包括以国内市场为依托的国际业务和以国外市场为依托的国际业务；二是机构的国际化，包括国外证券公司在中国开设分支机构和中国证券公司到国外设立分支机构。加入WTO后，外国证券公司已从在华只能设立代表处，发展到参股设立中外合资的证券公司和基金管理公司、QFII等，从间接登陆转为直接进场。与之相比，我国证券公司无论是业务的国际化还是机构的国际化都比较滞后，处于发展的初期阶段。中外合资模式一方面对我国证券公司的国际化发展构成了严峻的挑战，另一方面也在国内市场为我国证券公司的国际化提供了一个独特的平台。抓住这一契机，认清我国证券公司当前业务发展和未来国际化的关系，明确实施国际化战略的主要约束因素和有利条件，从而制定国际化战略，是我国证券公司走向国际化的首要任务。

一、我国证券公司制定国际化战略的约束因素

1.我国证券公司国内业务单一，国际业务的开展近乎空白。

国内证券公司收入来源高度集中在经纪、投行、自营三个传统领域，创新型业务尚在起步阶段。而国际投资银行早已突破了传统业务领域，涉及了现资银行的几乎所有领域。特别是近20年来，在国际经济全球化和市场竞争日益激烈的形势下，国际投资银行业务国际化、多样化和专业化并行发展。其中投资银行各种新型国际业务在竞争中发挥着越来越重要的作用。而我国券商国际业务，除了日益萎缩的B股业务外，其他业务近乎空白。

2.以中资银行为背景的金融控股集团的国际投资银行业务对证券公司形成较大的国际化经营压力。

在严格分业经营、分业监管模式下，随着金融混业经营的探索步伐加快，证券公司不仅在国内市场上面临着银行、保险、基金、信托机构的业务渗透和竞争，而且面临着以中资银行为背景的金融控股集团的国际投资银行业务的竞争。目前这类机构包括中国建设银行与摩根·斯坦利等5家金融投资机构合资组建的中国国际金融公司、中国工商银行在香港收购东亚证券后成立的合资投资银行——工商东亚、中国银行在伦敦筹建的中银国际、中国农业银行在香港设立的全资子公司农银证券，标志着国有独资商业银行已经拥有从事投资银行国际业务的机构，对欲开展国际业务的证券公司有着相当的压力。

3.国外投资银行不断深入我国证券市场，对我国证券公司也形成较大的国际化压力。

加入WTO之前，代表处是国外投资银行在国内的唯一窗口。包括美林、高盛、法国巴黎百富勤、里昂证券、JP摩根等外资证券机构，已经在国内设立了70多家代表处，在熟悉市场、了解法律、培训人才等方面发挥了重要作用，部分高管人员实现了本土化。加入WTO后，外资又有了中外合资公司和QFII的选择。从这些国际投资银行涉及的国内业务来看，主要是参与国内的B股市场交易，参与中国政府和企业的对外举债业务，几乎垄断了我国企业海外上市股票承销业务、发债融资业务、大型企业海外并购业务，中外合资公司可以从事国内A股承销、外资股经纪、债券承销、经纪和自营以及基金管理等业务。

我国证券公司实力弱小，缺乏国际分销网络、缺少国际化人才和国际市场运作经验、缺乏在国际资本市场的影响和声誉，在与这些外资投资银行的竞争中明显处于下风。以香港为基地设立分支机构开展国际化业务的国内证券公司（如申银万国、国泰君安等），意味着机构国际化已经起步，但无论在数量、区域分布还是在国际性分支机构的作用上，都根本无法与国外著名的证券公司相提并论。其他大型证券公司也有一些建立海外分支机构的探索，但仅处于与境外机构交流、了解层面，因政策障碍无法深入下去，也无益于国际化经验的积累和国际化人才的锻炼。

4.证券公司拓展国际化生存空间受到当前政策限制。

我国在相当长的时间内人民币还不能自由兑换，境内国际证券投资受到严格的政策管制。另外，中国证券市场发展的历史较短，其法律架构、监管制度与国际证券市场存在较大的差距。这直接导致我国证券公司缺乏开展国际业务的动机和整体战略规划，没有具体的国际化战略及其实施步骤。有些券商采取绕过政策壁垒的形式在海外注册合资公司，或由其大股东在海外收购机构交由其托管经营，无形中增大了风险。

二、我国证券公司实施国际化战略的有利条件

1.政策环境开始趋于宽松。

2002年3月1日开始实施的《证券公司管理办法》为我国“证券控股集团”的诞生提供了法规依据，有利于证券公司做大做强，加快“引进来、走出去”的国际化步伐。该办法还规定证券公司经批准可申请设立或参股、收购境外证券公司，从原则上允许国内券商走出国门，从而为我国券商的国际化铺平了道路，在战略上构建了我国证券公司国际业务的组织框架。一批拥有子公司、分公司、合资公司和海外分支机构，从事证券、期货、证券投资基金和风险投资基金等多业经营的大型证券控股集团将涌现。

2.证券公司的国际化具有明显的竞争优势示范效应。

无论是在境外设立子公司的国内证券公司，还是国内市场上的合资证券公司，其国际化运作的竞争优势示范效应十分明显。国泰君安较早地把“国际化”作为公司发展的战略目标，于1993年7月成立了国泰君安香港集团，2000年组建了全资控股的国泰君安香港金融控股公司，目前已经取得在香港开展证券业务的所有牌照，并连续最近三年盈利，正谋求在香港上市。其母公司的经纪业务、融资业务、国际业务等在国内同行业中都位居前列。中国国际金融公司2001年底拿到A股经纪业务牌照，2002年即独占内地券商股票市场总承销的三分之一，在国内市场上显示出中外合资的竞争优势。

3.当前我国证券公司国内国际业务存在着一定的发展空间。

（1）服务于中国企业的外资并购。我国加入WTO后，外商直接投资将由主要设立新公司的方式向主要采取收购、兼并等投资银行手段的方式转变，这为国内证券公司开展外资并购等投资银行业务提供了基础。尽管现在国内证券公司还难以与海外投行竞争，但国内投行对相关的法律制度、企业制度以及政治人文等各方面都要比境外投资银行熟悉得多，在外资国内中小并购项目上更具优势。

（2）中外合资基金管理公司、中外合资证券公司的国际业务。通过控制的基金公司对外合资是证券公司国际经营的起步。基金合资可以赋予证券公司国际化的投资管理、营销组织、风险控制、产品设计，利用外资公司全球投资分析平台、投资模型和研究报告等国际化优势。合资证券公司主要集中于A股的承销业务，包括中国公司国内上市、中国公司海外上市的中国业务部分，以及外资公司在中国上市的国内业务部分，外资公司在海外庞大的客户网络也会支持合资公司的业务发展，为证券公司的国际化提供了业务机会。

（3）与QFII相关的国际业务。QFII作为资金实力雄厚、投资理念先进的大型跨国金融机构，国内证券公司从中受益最大、最直接的将是经纪业务。此外，QFII的介入，一方面将为境内券商承销国企大盘股提供国际性的战略配售对象；另一方面，也为券商拓展并购重组和证券咨询业务提供了重大机遇。

（4）与QDII、CDR相关的国际业务。QDII是在资本项目下未完全开放的国家，允许本国投资者通过特许的机构投资者投资境外证券市场的一种制度。有关国内机构必须通过该制度，才可进行外国证券买卖，以便国家监管资金的流向及规模。CDR的实质是间接允许外国公司或机构在国内证券市场融资的一种制度，使A股市场与国际市场间建立起更加紧密的联系。可见，QDII、CDR是我国投资主体走出国门和开放境外筹资主体进入我国证券市场的过渡性措施，有助于我国证券公司拓展国际业务空间。

从以上约束因素和有利条件来看，我国证券公司国际化战略制定应注意以下问题：

1.证券公司国际化不能一蹴而就。由于投资银行业务与证券市场发展水平、对外投资管理、外汇的兑换等问题密切相关，应根据需要和可能有计划地进行，有步骤地推进。

2.证券公司国际化也不能坐等政策允许。必须明确当前公司发展与国际化是一脉相承的，认识到可能的政策突破，抓住当前条件下蕴藏的国际业务机遇，在当前的制度条件下设计国际化战略，并从国际化战略高度提升证券公司各方面竞争力。

3.目前阶段证券公司的国际化，主要是以国内市场为依托的国际化，即为外国投资者与筹资者在本国证券市场的投资与筹资提供服务。不管是中外合资证券公司、QFII制度，还是研究中的QDII、CDR制度，都为证券公司在国内市场的国际化业务发展提供了很好的机会，并形成证券公司发展以国外市场为依托的国际化业务的桥梁、中介。

三、我国证券公司国际化战略的一般框架

结合国外投资银行国际化的战略特征，我国证券公司国际化的现实机遇，以及我国资本市场中长期发展趋势，证券公司必须首先对国际化战略的一般框架有一个总的认识，并在此基础上结合各自的竞争优势制定国际化战略。

（一）证券公司国际化的战略定位

1.除早已进入我国市场的欧美投资银行外，根据参与国际业务的程度，可以把国内证券公司分为以下几类：

（1）以香港为基地开展国际业务的证券公司，如国泰君安、申银万国等；

（2）中外合资类投资银行，如中金公司、中银国际以及刚刚建立的华欧国际、长江巴黎百富勤等，中资证券公司凭借国外知名投行的合作而拥有某些领域专长和国际化的优势；

（3）积极与境外市场、机构开展交流，寻求国际业务突破和机构设立的证券公司，主要是在国内证券市场各项业务上处于领先地位、并通过增资扩股、公开上市而实力不断壮大的证券公司；

（4）基本未开展任何国际业务探索或交流的经纪类的中小证券公司和注重网上交易的新兴券商。

2.不同类别证券公司的国际化战略定位。

（1）区域投资银行及跨国投资银行。对于已有国际业务的证券公司和具有中资背景的中外合资类投资银行，最有可能率先发展成为亚太区的区域投资银行，并在条件成熟时建立全球性的分支网络，真正成为跨国投资银行。受政策限制还没有实质性国际业务的大型证券公司，宜先确立区域投资银行的战略目标，政策放开后以逐步拓展区域国际市场为主要任务。

（2）国际性专业投资银行。侧重发展某一项业务的国际化。一些规模不大的新兴券商可以以此为战略目标。

（二）证券公司国际化的阶段

1.我国证券公司国际化应随经济发展和资本市场的开放程度渐进实施，在阶段上应表现为：国内国际化区域国际化全球跨国经营。

（1）国内国际化。即国内业务的延伸，立足于国企改革，主要是国内企业的海外上市业务、中外合资证券公司允许经营的业务、QFII业务；

（2）区域国际化。突破国内市场，业务和机构扩展到区域性国际市场，在海外设立代表处或分公司直接开展业务。同时扩大国际融资，推荐更多企业境外上市，在境外建立立足于中国概念的投资基金；

（3）全球跨国经营。一方面让外国投资者进入国内证券市场，国际企业国内上市，另一方面国内证券公司也逐步在全球各大金融中心设立分支机构，与世界投资银行巨头既合作又竞争，形成国内外投资银行相互交织、国内外资本自由流动的国际化局面。全球化的阶段是与本土化高度融合的阶段，国际化业务在资源利用、人才使用、服务方式以及风险规避方式等方面充分体现本土化的特色。

2.证券公司国际化过程中必须慎重选择要进入的境外市场。大致可遵循文化相近市场客户导向市场未发展市场或新兴市场国际业务网络的市场选择路径。

（1）文化相近市场。要考虑当地投资者和资本市场对中国资本市场的熟悉程度，这正是香港地区成为首选的原因。只要新环境和目前环境在关键方面保持一致，证券公司就可以利用它原有的经验和知识。

（2）客户导向市场。跟随或领导国内客户的境外业务发展，境外业务内容是它所服务的大公司在境外经营的反映。即使市场环境是新的，但客户是熟悉的。

（3）新兴市场或未发展市场。以区域国际化为战略目标的证券公司，可以考虑开拓亚洲新兴市场，除香港以外，如中国台湾、菲律宾、泰国、印尼、马来西亚、印度等，甚至是资本市场还没有发育的国家，如北朝鲜、越南、缅甸等，进入这类市场主要目的是学习当地法律，积累当地经验，等其市场开放时抢占先机。

（4）在全球主要金融中心市场都设立有分支机构，形成国际性的业务网络，有庞大的机构和零售业务，高质量的投资银行业务能力。

3.证券公司国际化业务大致遵循国内市场创新业务国内市场国际化业务国内企业国际化业务国际市场非主流业务的路径。

（1）国内市场创新业务。国内证券公司当前必须首要发展创新型业务，改变传统业务单一竞争力弱小的局面；

（2）国内市场国际化业务。在创新业务基础上，抓住市场机遇开展以国内市场为依托的国际业务，熟悉国际业务的运作规则，培养国际业务人才，从管理、技术、组织、人才等各方面为走出国内市场准备条件；

（3）国内企业国际化业务。在条件具备时，国内从事跨国经营的企业将是我国证券公司业务国际化的突破点和重点长期服务对象，如代表国内企业发行各种存托凭证、设立海外基金、海外买壳上市、兼并与转让企业、发行海外债券与股票等，并努力形成独特的业务品牌。

（4）国际市场非主流业务。由于投资银行业务明显的规模、品牌、专业化等独特特征，一个发达的金融市场的竞争格局很难被打破，如果我国证券公司走出国门，可行的选择应是进入国际大投资银行非主流的、无暇顾及的项目和业务领域立足。如资产管理业务个性化强而又品种丰富，最重要的是投资者对晶牌的认同，尽管国际金融机构的资产管理业务具有重要地位，但我国证券公司在境外市场开展资产管理业务不具有优势。发展中国家现阶段对金融服务的要求还不是很高，我国与这些国家有着广泛的联系，可重视与这些潜在客户建立联系。

不过，国际投资银行经验表明，一方面要发展国际业务，但最关键的还是立足当地市场。所以，国内市场国际化业务和国内企业国际化业务应是相当长时期我国证券公司国际业务的重点。

（三）证券公司国际化的市场进入方式和组织形式

1.证券公司国际化的境外市场进入的大致路径：技术合作联盟合资并购／新设。

（1）加强与国外机构的技术合作、联盟和合资。加入WTO，中国证券业逐步融入国际市场的最可行方式和必然路径就是与国外机构尤其是国际性投资银行、全能金融集团展开不同层面的合作。在初期，可以通过技术合作、外部战略联盟方式建立战略合作关系，学习外方先进的专业技术和管理经验，摸索双方进一步深化合作的可能性；在条件成熟时组建合资的证券公司或基金管理公司。我国证券公司可以拓宽合作的国外金融机构的类型，包括商业银行、保险公司等，获取混业经营经验，为下一步通过收购兼并组建证券控股集团或金融控股公司奠定基础。

（2）并购／新设。允许证券公司在一定条件下首先在香港地区设立分支机构，真正融入国际市场。设立分支机构可以采取并购和新设的方式，两种方式各有利弊。国内一些大型证券公司如广发证券、海通证券等正在为主要通过收购外资证券公司的方式设立香港分公司开展国际投资银行业务做准备。在香港分支机构运作的基础上，再适时与台湾地区、新加坡等的证券公司合并，逐步发展成为亚太地区的区域投资银行。在此基础上，再通过并购方式拓展欧美市场分支机构，成长为能与野村、美林抗衡的跨国投资银行。

2.证券公司国际化的组织形式的大致路径是：代表处分公司／子公司／区域总部国际证券控股集团。

（1）代表处。在涉足境外市场的初期，以设立代表处为宜；

（2）分公司／子公司／区域总部。证券公司各项业务的开展必须依托于机构网络。国际投资银行在世界所有的国际或区域金融中心构建了分支机构。而国内证券公司营业网络基本上在国内，大证券公司基本上覆盖全国，而众多中小证券公司只是在当地拥有几家证券营业部。无论是代表处、分公司、子公司还是区域总部，这些境外分支机构形式在运作的难易程度、成本的高低、对公司整体发展的重要性以及相应的风险承受等方面各不相同，具体采取哪一种机构形式，并不存在一个严格的先后顺序，而要看本国及进入国的政策规定，在我国市场逐步开放的情况下，应主要根据证券公司的战略规划、规模实力、组织结构等自身条件设立。

（3）国际证券控股集团。金融控股公司已成为国际投资银行组织结构形式的主流。走证券控股集团之路，并以此为平台逐步推进人才、机构和业务的国际化，是我国证券公司的必然选择。国内券商应根据自身的业务优势，适时成立经纪公司、投资银行公司、资产管理公司、风险投资公司、研究机构等专业化子公司，分步以专业子公司与境外券商共同出资成立中外合资证券公司或基金管理公司，设立境外子公司，建立以证券业为主体的金融控股公司，奠定证券公司参与国际竞争的组织基础。

（四）证券公司国际化的人才培养

证券公司的国际化最关键的是人才的国际化。我国证券公司当前已经积聚了国内许多的优秀人才，今后应更进一步注重国际人才的培养。加速中国证券公司人才的国际化进程，培育一支适应国际竞争的专业化人才队伍，有以下重要途径：一是“合作中培养”，通过与国外证券公司在人员、技术、业务上的合作交流，在中外合资公司中的密切配合锻炼自己的国际化人才队伍；二是“引进来”，在国际范围内招聘专业人才，尤其是吸引在国外投资银行业有丰富经验的海归人员加盟；三是“送出去”，有目的地选送相关业务人员和管理人员到国外大投资银行培训或工作，同时通过国际业务的逐步开展，在竞争中培养国际型人才；四是“本地化”，随着境外业务的逐步开展，实现中高级管理人员和业务人员的本地化，而人事、资金、财务、风险控制等重要管理岗位的人员可由母公司派驻。

（五）证券公司国际化的风险管理

证券公司未来国际化业务和机构设置，必将带来比国内市场风险更复杂的系统性国家风险、汇率风险、利率风险、衍生工具风险、境外子公司风险等，反过来影响国内业务及公司整体的发展。国际投资银行已形成一套非常繁杂的、公司内部、政府监管机构、国际监管组织、社会监督体系等多层次协调的风险管理网络。百富勤、巴林、山一等投资银行失败的事实说明，投资银行的风险管理机制必须与公司规模和业务的扩张同步发展，有效运行。因此，我国证券公司建立和完善一个适合当前需要和未来国际发展的风险管理体系还任重道远。

四、当前我国证券公司国际化战略实施的主要内容

从以上分析来看，无论是国际化的发展阶段、市场进入方式、组织形式还是人才准备、风险控制，我国证券公司都只是处于国内国际化——以国内市场为依托的国际化的初级阶段，大规模地拓展国外市场的国际化的条件还不具备。但是，我国证券公司国际化战略的制定和实施已经成为当务之急。所以，现阶段我国证券公司国际化既要立足当前，也要放眼长远。

1.根据当前政策、社会环境、自身条件，明确自身国际化战略的定位，制定国际化战略的具体实施步骤。

通过在合资中积极研究熟悉国际投资银行国际竞争的游戏规则和国际经营管理特点，结合国内政策和证券公司规模、品牌、业务转型等自身条件，确定区域投资银行乃至跨国投资银行、国际专业投资银行（或者根本不发展国际业）的战略定位，制定出切实可行的战略实施步骤，进行阶段、业务、人才、组织结构、风险管理等的全面部署。

2.面向国际化的业务创新和拓展。目前的业务重点应放在国内，全面融入国内市场，业务目标则是为国际业务发展拓展空间，提升实力。一，加大业务深化的力度。要抓住兼并收购业务、财务顾问业务、基金业务以及国际业务等重大商机，积极开拓基金、财务顾问、资产管理业务，大力探索资产证券化业务，这是今后业务创新发展的主要战略目标。二，寻找新的业务增长点。探索与银行、信托、期货、保险业务的交叉和合作；三，抓住当前市场机会，选准国际业务的切入点，发展国内国际化业务。

3.规模壮大和组织结构转型。要抓准时机通过改制、上市、发债等方式扩大规模，建立适应证券公司发展的现代企业制度和法人治理结构，同时通过设立专业子公司向集团化控股公司模式转型；在政策允许的条件下，根据国际化战略和业务发展的需要，设立海外业务分支机构，合理安排海外分支机构的组织形式及与投资银行总部之间的关系。

4.建立一套国际化人才引进、培养、使用、评价、考核、激励机制，并从现在起着手国际化人才引进、遴选、培养、储备、锻炼的工作。

5.根据我国证券市场开放的不同阶段确定风险防范的重点。现阶段对证券公司国际化的限制还很严格，一旦证券市场进一步开放，证券公司被允许在境外设立分支机构开展国际业务，证券公司面临的风险恐怕主要是决策、激励、控制、监督、组织结构等不适应国际化要求的内部管理风险和竞争力弱小的风险，所以改革证券公司内部控制制度，完善法人治理结构，同时采取措施加快壮大证券公司资本实力和国际竞争力。

6.公司文化塑造。公司文化的包容性、开放性、创新性、团队精神，是公司发展战略、核心业务和经营理念的反映，也在一定程度上影响到公司在扩张过程中与并购公司的整合、与合资公司的合作、人才队伍的素质和稳定性、业务创新能力的高低等。塑造一种开放、进取、合作、创新、面向国际竞争、具有国际视野的公司文化，是我国证券公司国际化战略实施的一部分。

7.为在香港市场开展业务、建立分支机构做充分准备。在QnI取得一定经验的基础上，QDⅡ的推出将是我国对外证券投资的可行方式，届时我国证券公司在香港开展业务、设立分支机构的条件也基本趋于成熟。为此，目前就需要从在香港分支机构的设立方式、人员配备、业务流程和风险控制等方面做充分准备。五、促进我国证券公司国际化战略制定和实施的政策建议

制度环境、制度安排与国际市场的接轨，是国际化战略制定和实施必不可少的条件。当前，我国已经开展国际业务的证券公司，由于运行在制度框架之外，承担了极大的市场风险和制度风险。因此，如何引导和支持证券公司的国际经营，为其提供制度规范和政策供给，是证券监管部门的一个重要任务。

1.只有那些在国内市场具有强大竞争力或核心竞争力的公司，才有可能在国际化的过程中取得成功。因此，正确有效的政策选择应是进一步培育国内竞争市场，破除所有阻碍国内竞争进一步发育成熟的制度障碍。像券商融资渠道、业务创新、激励约束机制等方面的多样化、合规化都非常急迫和重要，应该有明确而宽松的政策和法律法规的支持、保护。

2.制定与我国经济发展、资本市场发展相适应的证券公司国际化进程时间表，循序渐进地推进中国证券市场国际化进程，并带动证券公司国外业务开展和国际业务网络构建。逐步放宽对外证券投资的限制，推进证券投资的国际化。如在完善QFII的基础上，研究QDII、CDR的操作和管理办法，支持证券公司充分发挥国内投资主体和境外筹资主体的服务中介和顾问作用，以此带动证券公司国外业务开展和国际业务网络的构建。

3.加速大型甚至超级证券公司的培育。证监会应从融资渠道、组织形式、业务范围、机构分布等方面支持大型和超大型证券公司的迅速成长。近期将出台的《证券公司债券管理暂行办法》（征求意见稿），允许符合条件的券商发行债券融资，即是在券商上市、组建控股集团之后的又一个实质性促进大型券商成长的举措。另外，在分业经营的管理体制下，一些证券公司也在摸索绕过体制壁垒的种种办法，一方面表明了证券公司的现实需求，另一方面也蕴藏着各种风险，需要监管部门研究制订相关引导和规范措施。

4.加紧研究制定证券公司机构国际化的管理办法，研究证券公司国际化的一系列运作规范。证券公司机构的国际化是业务国际化的需要，也是证券公司提高自身知名度，进行国际化经营的前提条件。监管部门应尽快研究制定证券公司设立境外分支机构的管理办法，尽快制定国内证券公司购并外资证券公司的法规，鼓励国内证券公司走出国门，开展国际证券业务。同时，也必须研究证券公司国际化的一系列运作规范，如进入国际市场的资格规范、国际业务设立和机构运作的规范、国际业务资金规范、境外子公司或分支机构信息披露规范、国际业务风险控制规范等。

5.探索加强证券公司和证券市场国内监管和国际监管的合作。面对证券市场不断开放和混业经营的发展趋势，证券业监管规则的确立就不仅要考虑现阶段证券业在竞争中的地位，也要考虑未来国际化进程中的监管，还要考虑国际证券市场监管一体化的要求。目前证券公司业务已经出现跨越证券、基金、信托、保险等几个行业的现象，亟需探讨监管部门之间的权限如何清晰界定以及通力合作的问题。为确保现有或未来设立的国外子公司或分支机构的规范发展和风险控制，必须加强全球监管的合作。

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