水务集团营销工作计划范文第1篇

对于企业的营销部门来说，一个高素质的团队加一个坚定的信念可能等于一个高效的营销业绩，也可能等于若干个销售市场的开发和巩固，还可能等于更多的业绩。__卷烟厂大力加强营销团队的建设，努力使种种“可能”变成现实。

一个合适的销售目标＋一年不懈的努力＝一个崭新的超越

__卷烟厂市场开拓动员大会。

目标的牵引作用不可小觑。一个切实可行而又具有一定挑战性的销售目标，能够激发营销团队更大的活力，充分挖掘他们的潜能，在目标的完成中营销团队的整体能力得到了提高。在今年年初召开的“营销团队训练活动总结大会”上，__卷烟厂副厂长张力提出今年在营销上实现“四大突破”：“光明”品牌销量突破10万箱大关，销售收入突破20亿元大关，地产烟销量突破30万箱大关，三类烟以上比例突破50%大关。目标不算高。从销量上看，去年是29.7万箱，今年只比去年增加3000箱，其中“光明”品牌去年销量是7.5万箱，今年要突破10万箱；从结构上看，2001年三类以上卷烟为30%，2002年三类以上卷烟为43.7%，增长了13.7%，今年三类以上卷烟要达到50%，仅比去年增长6.3%。目标不太高，但难度不算小。一是难在省外，省外3万箱销售任务非常艰巨，如果省外完成不好，省内销售的计划指标将被削减，所以，省内也要关注省外，在品牌生产上、调拨上优先保证省外；二是难在相关因素制约，销售与生产不一样，受制约因素较多，对销售来说，时间就是金钱，春节期间三四类卷烟短缺，失去了一定的市场份额，所以，产品保障要引起重视。通过以上分析，__卷烟厂今年的销售目标是切合实际的，加上全体销售人员的不懈努力，应该能够实现一个崭新的超越。

一个好的精神状态＋一个好的营销环境＝提升营销水平的双翼

营销就是竞争，竞争需要良好的精神状态。春节后__卷烟厂安排“营销团队训练”，主要目的就是使营销团队调整好状态。具有活力的营销团队成员是构成健康营销组织的“细胞”，而现实中的营销团队都或多或少地存在团队老化问题。这种老化不仅表现在内部人员结构、平均年龄等客观因素方面，更多的是表现在整个团队的心态、干劲等主观因素方面。营销工作只有起点，没有终点，调整和保持良好的竞技状态是非常重要的。提到好的营销环境，首先是营销团队的内部环境，主要是增强团队意识、发扬团队精神、改进团队作风，搞好团结；二是企业环境，营销工作离不开各部门的支持和配合，营销人员应能够做到毫无抱怨、主动协调、主动沟通、争取支持；三是外部环境，主要是处理好与销区、经营户、消费者的关系。在良好的营销环境下，保持良好的精神状态，干工作才能事半功倍。营销团队良好的精神状态及其所处的良好的营销环境犹如有力的双翼使营销水平得到不断提升。

一个好的运行机制＋一套好的管理制度＝快捷、高效、畅通

厂营销中心团队训练活动。

__卷烟厂实行流程式管理，营销中心处于重要地位，厂部对营销中心内设机构作了更科学的设置。营销中心下设综合办公室、市场部、国内营销部、省内营销部、国际贸易部，其中后三个部门撤销内勤人员，二线人员统一参加厂部组织的竞聘上岗，人员精简的同时体现了工作的满负荷，避免忙闲不均。调拨、统计信息、奖金考核、车辆及内部管理、文件收发等职能统一归至综合办，广告策划、市场信息、售后服务、终端促销等职能划归市场部，部门职能清晰，人员权责明确，整个营销队伍的协调能力进一步增强。营销中心实行以片区为中心的运行模式，一个片区就是一个作战单位，片区工作是全部工作的重心。各部门都要为片区服务，把片区放在突出的位置上，为片区工作的开展创造有利条件。

营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系本身具有很多问题，那么即使是拥有再强干的营销团队，也难以创造优良的业绩。建立和完善营销管理体系就要对营销管理制度进行修订、完善，按制度要求去做，实现靠制度管理。在制度修订方面，按管理性、程度性、激励性、监控性进行分类，注重方便快捷的效果。高效的运行机制和简捷的管理制度有机结合，就实现了流程简化、效率提高、信息畅通。

一套科学的工作方法＋一支规范的高素质的营销队伍＝更多优秀的业绩优秀业绩

的背后是一个具有较高营销管理水平、协作良好的营销团队。不论项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行，高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点和平台去发展事业。

营销中心继厂部全员竞聘上岗后，于今年六月进行了区域划分和人员整合。在组织结构和队伍建设上，根据“中烟工业公司团队建设实施意见”构建新型营销模式，逐步实施“品牌营销+地区销售”模式。在省外重点市场，每个地市组建1个营销分队，同时从地理位置和实际销售情况出发，考虑将重点市场周边的地市也合并归入重点市场（分队）加以管理；在省外的非重点市场，跨若干地市设立1个分队，共组建了25个分队。按照销售区域，跨省设立了6个团队，取代了原来的16个片区。6个团队管辖16个分队，另外9个分队独立设置，由国内部直接管理。这是团队组织结构建设的第一步。第二步计划在第一步平稳实施的基础上，整合9个独立分队。第三步则对所有团队进行再整合，以达到合理布局、突出重点、务求实效的目的。在人员配置上，以现有业务人员为基础，以确定的15家重点市场为中心，抽调政治素质高、业务能力强、工作有进取心、有一定知识水平的人员，严格按照团队、分队建设规定，进行人员组合，做到重点地区重点突破。

水务集团营销工作计划范文第2篇

（一）营销策略集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导，确立了四条策略。（1）实施精品战略，优化产品结构，拓宽产品市场，实现效益最大化。（2）立足长远，保证当前，确保重点用户，建立稳定的战略合作伙伴关系，实现供需双方互惠双赢。（3）坚持质量第一，打造优势品牌;坚持诚信为本，树立良好形象。（4）以市场为导向，以销售定产量，实现产、运、需平衡。

（二）管理体制为调动各方面的积极性，产品营销实行分级管理模式，即集团公司负责营销策略、价格政策、市场布局和共同市场用户的协调，各子（分）公司具体负责产品销售、加工、质量等管理工作。集团公司产权与资本运营部为产品销售的监管部门。各子公司煤炭销售部门对本单位的煤炭销售工作统一进行管理，负责对重点用户煤炭合同的签订、煤炭价格的制定、铁路运输计划的办理、煤炭货款的结算、煤炭的储装运安排、煤炭加工方案策划和煤炭产品销售信息统计等。非煤产品销售由各子公司指定归口管理部门进行管理。非煤产品生产单位负责本单位具体销售工作，并结合实际情况制定相应的管理办法，接受上级归口管理部门的监督管理。

（三）计划与统计管理各子公司每年于11月底之前，上报本单位下一年度的销售建议计划，待集团公司平衡后下达计划控制指标，作为编制正式计划的依据。各子公司的年度销售计划批准后，自行安排季度计划和月度计划。各子公司每月9日前，将上月煤炭销售计划完成、合同兑现、煤炭质量、货款回收、铁路发运、市场反馈的数据与分析，以及煤炭加工重点工程完成情况，上报集团公司。每季后15日前，将上一季度非煤产品销售情况上报集团公司。

（四）合同管理与价格管理集团公司统一组织参加全国煤炭产运需衔接会，以及区域性煤炭订货会，根据国家的煤炭政策和煤炭供求形势，制定集团公司的煤炭销售政策。各子公司根据煤炭销售政策和合同管理规定，按集团公司销售布局、煤炭供货量的指导意见，与用户签订销售合同。各子公司与用户签订的煤炭销售合同，全年供货量在10万吨以上的报集团公司备案。各子公司之间有共同市场、共同用户的，由集团公司统一协调签订。各子公司统一制定煤炭销售价格，并根据煤炭的供求关系，适时调整煤炭的价格。集团公司根据各子公司制定的煤炭销售价格和市场供需情况，确定各品种最低保护价格，各子公司销售时不得低于最低保护价。各子公司归口管理部门制定本单位非煤产品的销售合同与价格管理办法。

（五）货款结算管理各子公司要严格执行销售合同，建立正常的结算秩序，确保销售货款的及时回收。（1）在产品销售过程中，对重点合同用户，重点直供电力、冶金等行业的长期用煤大户，集团公司将确定总授信额度，子公司在授信额度内，可采用限期、限额等滚动结算方式，其它用户一律采用预收货款或即时结清的销售方式。（2）为控制应收账款的上升，建立用户预警机制，集团公司将推行运销管理系统，对各子公司的销售活动予以监控;各子公司通过对具体用户确定授信额度，对本单位的销售活动进行监控，避免销售风险。（3）对违犯规定擅自发货，造成货款不能按时收回，给企业造成损失的，按集团公司有关规定追究有关人员的责任。（4）各子公司必须建立货款回收管理办法，完善目标责任制度，坚持谁销售谁回收的原则，及时回收货款。

（六）质量管理树立质量第一的思想和品牌意识，建立、完善质量管理体系，在质量管理上实行严格的质量奖惩政策和责任追究制度。严格执行煤炭产品的采、制、化操作规程，完善监测手段，实现计算机对产品质量的动态监控，提高产品的合格率和优良品率。建立和完善煤炭深加工设施，优化产品结构，改造洗煤工艺，提高煤炭入洗率、精煤产率和综合回收率。合理确定入洗原料煤的配煤比例，优化煤炭产品的性能和指标。

（七）用户售后服务建立用户信息档案，实行用户动态、分类管理，掌握用户的产品结构、资产状况、发展能力、财务状况、煤炭需求、库存煤数量的变化和货款结算情况，及时调整销售政策和应对措施。树立用户至上的理念，搞好售前、售中、售后服务工作，根据用户意见和建议改进营销管理工作。

超大型企业集团层面的营销管理指导

从冀中能源集团的成功案例，可以看出：在进行营销管理时需要从大处着手，而不是从细节入手，而这个大处着手并不是过于粗糙的调整，而在于营销管理体系建设和营销管理的关键角度入手，从集团层面来看，从以下三方面开展超大型企业集团层面的营销管理较为科学有效。1.策略指导：集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导、提供工具方法的指导，以及策略制订与策略是否有效性的衡量标准建立。2.实施指导：集团层面对下属分子公司的营销策略实施进行指导，主要对营销计划、组织、流程与制度、客户服务、业绩管理等实施性要素进行指导，提供工具方法进行实施指导，以及实施效果衡量。3.培训辅导：集团层面通过对下属分子公司的营销管理培训辅导，从而提升分子公司的营销管理能力，强化营销意识与培养营销人才。

水务集团营销工作计划范文第3篇

温州机场会计核算中心的成立，正是充分考虑到集团的未来几年内资金投入高密度、高额度的发展现状，为确保企业集团资金高效运作，防范集团财务风险的重要举措之一。

一、创新资金营运机制的必要性

按照温州机场集团“十二五”整体发展框架的设想，到2015年，温州机场将被打造为年旅客吞吐量1000万人次，货邮吞吐量15万吨的现代化国际机场。为适应集团的全新战略规划，在短短5年间期间，集团将对温州机场的飞行区、航站区、工作区等进行一系列“补课式”的超常规建设改造，预计投资总概算达80多亿元，远远超过同期集团的预计总收入。在如此超常规的发展规模和速度下发展态势下，要确保集团财务风险的可控性，必须对集团的自有资金的整体规模、时段分布、资金缺口有一个全局性的通盘谋划。

其次，作为温州市政府规划的十大国有投融资平台之一，温州机场集团还承担了温州市空港经济区的发展建设重任。因此，机场集团主业发展和参与地方建设发展两个战略目标之间，如何正确把握和处理两个之间的关系，确保机场集团持续、稳健地发展、壮大，都离不开集团投融资谋划、运作。

从当前两者资金流向和依存度看，集团的核心主业的持续发展是机场集团投融资平台稳健发展的前提和基础，没有核心产业的资金支持，投融资平台建设就是无言之水、无本之木。

为此，有必要集团从组织结构及管理机制两个方面对集团原有的财务管控模式做了全新调整，确保机场主业的稳健发展。

在组织架构方面，在集团层面成立了会计核算中心，对集团所有经济业务进行了统一会计核算，并集中监控集团的资金流向，实时监控集团资产负债率。

在机制方面，对各子公司的财务人员采用集团统一委派制，以方便对子公司业务的统一指导。

二、会计核算中心的运作构想

“会计核算中心”是设想将日常的财务出纳、报表、纳税等重复性的日常业务，从财务其他职能中剥离出来，在集团内部集中批量处理，在提高财务工作效率的同时还可以实时监督集团资金流量、流向以及预算执行情况。

“会计核算职能”分离后，财务监督关口前移，财务人员有更多时间与精力，将工作深入到业务流程之中。加强预算控制、内部控制、资产管理及财务分析工作，为公司决策提供更多高质量的信息资料。

会计核算中心除了日常核算、报表、纳税以外，还要为各预算责任中心提供月度预算执行情况说明，督促各责任中心加强自我控制力度。

三、全面预算的配套机制建设

会计核算中心的成立为集团实现资金的全程监控提供了良好的组织准备，为充分发挥这一组织架构的管理功效，必须配套相应的企业管理机制。

（一）全面预算概述

全面预算作为现代企业管理中较为成熟的管理控制方法之一，在推动集团企业的战略目标细化、整合集团资源和提供绩效考核基准方面具有独特优势。

1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4.全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。

（二）全面预算内容

全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。 经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。

（三）全面预算的实施

根据机场集团的实际现状，可根据全面预算管理方法，按步骤做好全面预算的基础性工作。

1.将集团18个二级机构划根据业务特性划分成成本中心、利润中心、投资中心三个类型。

2.各责任中心根据各自的业务特性，建立一套与起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等指标关联的收入、费用预算体系。包括业务预算表、人工成本预算表、费用预算表、固定资产投资计划表等预算基础表。

3.集团财务根据汇总数据，与各责任中心反复、沟通修改后，编制预计损益表、资产负债表、现金流量表、资金需求表等年度经营计划表，下发至责任中心。

4.实际经营期间，集团财务部根据预算执行进度，逐月调整各责任中心的下个月的预算支出。

四、建立资金平衡机制

全面预算的实施可解决集团战略目标的顺利实施，但是对集团资金的来源、去向控制的实时监控，另需较为具体的协调机制。

从机场集团当前的发展现状看，主业发展与基础设施投入建设两个战略目标的主要冲突在于资金来源量与资金投入成本之间很不协调。如何协调两者矛盾，避免集团过度融资爆发财务危机，是集团的当务之急。

为此，有必要建立一套科学的资金管控机制，协调、监控集团内的资金配置，统筹分配两个不同战略目标的资金需求，确保集团整体的可持续发展。

在此，建议通过编制集团资金平衡表，预测和监控集团日常资金的运转，平衡、协调核心主业发展与建设项目发展的资金需求

A为确保基础设施的项目的超常规发展不至于拖垮机场业务的正常运转和资金流转，集团财务部应按年、月或者项目建设期，预计集团的息前、税后的经营现金流量，以测算机场正常运作过程中，能产生的最大资金盈余。

B项目建设单位应根据合同和项目进度测算整个建设期间的集团应负担的资金需求及投放时间，测算项目的实际资金占用额度。

C根据前面两个步骤测算项目建设的资金缺口。

D根据集团整体“资产负债率”控制水平（50%―65%），测算集团最佳负债总额及预计利息支出（在此应注意同时调整利息支出后的集团最大盈余资金）

E负债融资后的剩余资金缺口，考虑通过权益性融资或其他融资方式：财政性资金注入、税收返还、土地增值收益返还、信托计划等等。

五、结语

资金管理对于企业集团发展，有着举足轻重的作用，尤其是在高密度的非常规发展过程中，资金管理稍有闪失，就会给集团发展带来十分严重的后果。本文尽管对集团资金的运作管理提出了较为详细的操作建议，但是在实际操作中，还是会遇到管理理念、人员素质的、市场变化等多方面因素的影响，各项机制仍需要不断的改进与完善。只有这样，集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作，进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。

参考文献：

[1]鲁桂华.现金流量综合分析模型:原理与应用.财经理论与实践.2001.06.

水务集团营销工作计划范文第4篇

集成需求

赛马实业是宁夏自治区规模最大的水泥生产企业，主要从事水泥制造、销售，水泥制品、水泥熟料的制造与销售。公司总资产65亿元，拥有全资、控股、参股等分子公司12个，主业水泥年生产能力1600万吨。

在信息化建设方面，赛马实业是起步较早的企业。早在1998年，赛马实业就与浪潮合作。当时赛马实业使用浪潮单机版财务软件，使得财务工作效率大幅提高。

单机版财务软件的应用让赛马实业尝到了信息化的甜头。之后，赛马实业建立了局域网，统一上线了浪潮财务管理软件网络版，并逐步实现财务管理信息、生产信息、销售信息等系统的集成，将应用范围从总部逐步扩展到分子公司。

截至2009年，浪潮管理信息系统在赛马实业得到了很好的应用。尤其是物流管理系统，每天约有100人上线应用。但是，由于各应用系统是分散建设的，赛马实业不可避免地遇到了一些问题，如自主研发的系统与各厂商提供的系统之间的数据不能集成，业务流程不顺畅等。

以大宗原材料采购入库为例，如果各个相关系统都是打通的，原材料入场后用地磅系统称重时，客户信息就会自动流入质检系统，质检系统自动核算扣杂后的所有信息将自动传递到采购系统生成采购入库单。但是那时地磅、质检系统均采用云天系统，这些数据无法直接导入浪潮系统中，全都需要借助手工重复录入。

再比如说，在采购环节，如果按合理的系统设计思想，应由生产需求生成采购计划，由计划生成订单，由订单生成入库单，可随时监督采购从需求到入库的时间、比质比价结果、入库及时性等。而那时赛马实业的采购系统是从采购入库做起的，前面的业务在系统中是空白的，这很大程度上影响了系统的价值。

与此同时，随着集团的不断发展，分子机构的日益增多，赛马实业对集团管控提出了更高的要求。赛马实业的领导层希望将集团财务系统与销售、供应、生产等系统充分集成，实现数据共享，使得集团内机构，以及与相关价值链主体之间进行财务和管理信息的及时传递、整理、分析和反馈，为企业决策者和利益相关方提供决策支持服务。

双管齐下

因此，赛马实业再次向浪潮提出需求，希望浪潮能够给出合适的解决方案。作为赛马实业长期的信息化建设伙伴，浪潮于2009年基于赛马实业的信息化现状分析，考虑到赛马实业快速扩张的发展状态，结合国内外集团企业的ERP建设经验，对赛马实业的信息化进行了统一规划。浪潮提出了柔性组织、柔性流程等概念，通过灵活的配置平台，使得应用系统具有高度适应组织变化的能力，不仅适应当前的管理需求，而且支持未来发展。其核心应用包含两个层面：

其一，集团管控层面。采用总部集中管控的方式，包括数据集中、管理集中、业务集中、决策集中，各分支机构按照管理要求进行授权管理，确保信息采集的规范性、标准性、统一性、及时性、全面性、真实性和有效性。

其二，产供销一体化层面。强化业务控制，细化成本管理，实现业务流程一体化。建设基于现代信息技术的ERP、CRM、SCM等信息化系统，构建公司信息化“两网三库”（生产过程控制网和管理网，管理关系数据库、生产实时采集及监控数据库、办公自动化文档数据库）的信息化软、硬件架构，实现销售、采购供应、财务控制、资金管理结算、财务预算、财务分析等的一体化管理。

三流同步

经过两年的统一规划、分步实施，全面升级后的赛马实业信息化管理系统帮助赛马实业实现了物流、资金流、信息流的三流同步。在信息系统的支持下，赛马实业采用业务事件驱动的会计模式，生产经营活动直接生成财务数据，保证生产经营活动数据与财务数据的一致性，相关部门可以通过系统及时获取资金信息，通过资金流动状况了解物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，获取决策所需要的信息。无论是企业的操作层、中间层还是决策层，都已经充分受益。

操作层：产供销一体化，构建精细化管理体系

管理信息的高度集成就是对企业各类管理信息资源的全面整合。赛马实业通过一体化系统设计，实现了从物料需求计划、采购计划生成到签订合同、下达订单，从货物到达、检验、过磅计量到合格物资入库，从材料领用到产品完工入库，从销售计划、销售订单、提货、计量、结算、发运到客户跟踪的业务一体化管理，数据高度共享，彻底解决了信息孤岛问题。

在业务流程控制上，赛马实业借助系统从材料进厂开始到地磅称重再到结算，实行全程一单制管理。地磅等计量系统与ERP系统连接，自动读取计量称重结果；入库计量系统与质检系统相联，自动扣杂；物料检验合格后方能办理正式入库手续，根据计量、扣杂结果进行结算，出库过磅称重功能与销售提货、开票功能相联，从而保证了入出库计量的准确性，减少了人为因素干扰，杜绝了管理漏洞。

中间层：以全面预算为统领，提升战略执行力

赛马实业的全面预算管理系统具备预算体系搭建、编制、调整、控制、分析和考核等全过程管理功能，并与其他业务系统紧密结合，为企业预算的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。赛马实业利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数。当实际业务事件发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器。预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据设定的控制方法进行有效控制，从而实现了预算全过程的实时控制。母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，从而加强对子公司业绩指标监控的力度。

领导层：集中管控，智能决策

通过对集团财务、集团资金、人力资源等系统的集中管理，赛马实业不仅成功打造了统一的集团管控平台，也为集团高层的决策提供了实时、详备的数据支撑。

水务集团营销工作计划范文第5篇

8月4日，当这位高级副总裁、首席市场官贝思・康斯托克（Beth Comstock）在北京奥林匹克公园接受记者采访时，她所供职的公司、在“世界500强企业”中名列前茅的通用电气（以下简称GE），作为奥运会TOP赞助商，正在打破其长久以来在中国消费者心中形成的“冰美人”形象，以亲和的姿态呈现在世人面前。

在奥林匹克公园异彩纷呈的各家公司展厅中，GE的白色建筑“创想中心”看上去并不醒目，但进入其中，极为中国化、互动性强的展示扑面而来。

GE用中国的金、木、水、火、土五行来代表其能源、航空发动机、水处理技术、照明、交通及医疗等业务，每一个展区都注重与人互动：进入“水”区，灯光在地板上营造出淡蓝色的水波，而占据了整面墙壁的液晶屏正在播放海洋的画面，让人宛如置身于海洋之中；在“能源”区，只要用手用力挥动扇风，显示屏上的风车就会转动，蝴蝶翩翩飞舞……

更为重要的是，当天开幕的GE“创想中心”不仅仅是一个展馆、一个与消费者互动的平台，它的背后，是GE的全球战略营销计划和业务规划―“绿色创想”计划。“‘绿色创想’是GE奥运营销的重点之一。”贝思・康斯托克说。

三年前，在奥组委合作的同时，GE启动了与其产品主题、奥运会主题以及全球资源主题相关的“绿色创想”战略。三年来，GE在全球市场取得了非常好的业绩：2007年，GE来自“绿色创想”产品和服务的销售收入为140亿美元；良好的发展势头让GE将2010年的销售目标从200亿美元提高到250亿美元。

截至今年8月12日，GE仅仅是在奥运基础设施项目和其旗下的NBC广告收入就高达17亿美元（奥运营销是一个跨度很长的概念，基础设施业务和项目在北京奥运会召开之前就完成了，而NBC的广告收入集中在奥运会期间，但其销售是在北京奥运会开始之前）。“北京奥运会是GE奥运营销史上最成功的一届奥运会。从商业角度而言，我们通过投标建设基础设施项目获得了7亿美元的收入，而NBC（美国全国广播公司NBC Universal，为GE的4个产业部门之一）的广告收入超过了10亿美元。”贝思・康斯托克说。

当众多奥运赞助商在反复向大众说明“赞助奥运很值得”时，GE早已把昂贵的赞助商身份转化为盈利。目前，GE已把注意力放在如何赢得更大的市场份额和品牌价值上。

但是，在品尝奥运营销初战告捷的硕果时，更大的挑战也在考验着GE，毕竟，后奥运时代的营销之路更为漫长。

整合营销团队书写营销奇迹

有一种资源，看不见，摸不到，却拥有改变一切的力量，它就是“创想”―创造性的梦想。在奥林匹克公园，GE通过唯美的画面、专业的设计把“创想”的精神和力量表现出来。

GE可不是在玩艺术，而是在演绎其“绿色创想”战略，这是GE的全球性战略，包括水处理、能源、交通、发电机及其他环保产品等。近年来，在全球市场上，以节能、环保为核心的绿色产品和解决方案意味着更高的经济附加值。看到了这一点，GE加大了对环保技术的研发投入，将环保产品和服务作为新的业务增长点。“绿色创想”正是GE这一业务战略的营销行动，以便给GE的绿色产品创造一个品牌，提升客户对GE绿色产品的认识，并提升GE的企业公民形象。

自从三年前着手相关的营销工作，贝思・康斯托克便成了一个四海为家的“飞人”，为打响“绿色创想”品牌而奔波忙碌。

首先是选择营销方式，并为之组织团队。作为B2B企业，GE在奥运营销上有着独特的优势―“整合营销的能力”，这也是贝思・康斯托克认为GE区别于其他奥运合作伙伴的独特之处。

“GE的奥林匹克故事就是讲述GE这样一个多元化、拥有跨行业业务的企业如何把昂贵的赞助商身份转化为盈利。我们是通过整合营销来实现的，这一策略通过奥林匹克主题销售激励计划为我们带来了7亿美元的收入。”贝思・康斯托克说，

“作为奥运会赞助商，我们的最大收获之一就是成功地组建了一支整合营销团队。这个团队和北京奥组委紧密合作，为包括鸟巢和水立方在内的37个奥运场馆提供GE先进的技术和解决方案。”贝思・康斯托克介绍说，这个团队由GE的市场营销方面的领袖领导，在场馆、交通、能源、水资源以及商业楼宇等领域为GE寻找市场机会。“GE的一位项目负责人和奥运场馆的负责人沟通合作，通过这种方式，GE可以提高整合营销的销售量，从能源到水，到照明，再到安保，GE可以整合销售多种技术产品。同时，这支团队已经开始和温哥华奥组委以及伦敦奥组委一起工作了。”

就这样，GE在消费品和工业品领域首次尝试直销模式，改变了以往的分销模式。在这种营销模式下，GE的销售和项目管理团队直接面对客户，掌握项目进展过程中客户的第一手资料，并予以配合。

GE的2008年奥林匹克业务团队从各个业务集团抽调的近百名专业人员组成，分为五个纵向的业务销售团队：奥运场馆团队、商业楼宇团队、交通运输团队、能源与水处理团队和奥组委及政府关系团队。

通过有效的激励体制，GE的奥林匹克主题销售鼓励计划针对其遍布全球的4.1万名销售人员。“世界各地的销售小组都可以面向员工和销售商实施奥林匹克销售激励计划，包括衡量标准、用于和参与者进行沟通的工具，甚至还有一个在线排名表，让参与者随时了解杰出销售人员的业绩，激发良性竞争。”贝思・康斯托克说，尽管销售激励计划的提法不新，但此次赞助奥运会使GE能够开展具有独特主题的计划，并在所有员工中产生共鸣，这些员工中的一半分布在美国以外的地区，超过100个国家。

抓住重点客户赢得中国市场

广告是GE在中国营销手段的重要组成部分，北京奥运会给GE在中国扩展品牌带来了历史性的契机。早在2004年年底，为了抓住奥运良机，GE第一次在中国投放以奥运为主题的企业形象广告。贝思・康斯托克曾为此来华“督战”。当时担任GE中国公司董事长兼CEO的孙礼达透露，GE在中国的广告费用达到了“7位数美元”。

作为B2B企业，其面向大众的广告是否会为企业客户接受？

贝思・康斯托克认为，户外广告尤其是机场广告与商务客户群有交集，将影响一部分潜在消费者。“在中国市场上，我们的业务范围很广，有很多商业客户，因此我们的户外广告特别多，特别是在过去的4年内，我们在北京机场做了很多商业广告。商业客户经常出差，到处旅行，有可能接触到我们的广告。”在广告策略上，GE也有讲究。贝思・康斯托克说：“我们的研究结果表明，如果告诉消费者我们的产品不是单一的，而是多样的、面向消费者的，大家会更容易接受、认可GE，对GE会有更好的印象。抓住这一点，就能给我们带来更多的商机。比如‘绿色创想’产品，我们尽量通过广告让人们知道。我们把战略范围进一步拓展，围绕奥运会制作了系列广告。”

虽然推广的时间不是很长，但收获非常可观：铁道部订购了300台GE为中国市场特制的机车；在风力发电机项目上，GE揽下了70万千瓦的订单；中国南方航空公司与GE航空集团达成协议，为其10架波音787飞机购买GEnx发动机，订单金额接近2.4亿美元。

在中国市场上，GE的大部分订单来自国有企业，比例占到了70%。而影响政府、国有企业采购的原因有很多，广告只是一个方面。谈及如何“搞定”它们，贝思・康斯托克强调说：“建立良好的合作关系至关重要。”

壹捌零(中国)品牌营销机构董事长雷少东说，相对于中国本土企业，来中国市场扎根的跨国公司越来越重视与政府的关系，甚至比本土企业还要重视。本土企业极少设立专门的政府公关部门，而跨国公司一般都会设立。GE、陶氏等是跨国公司中尤其重视政府公关的。

贝思・康斯托克透露了未来与中国政府的合作方式：“到目前为止，中国的大部分投资项目集中在东部沿海地区，预计在未来的5年间，中国将注重投资开发内陆，甚至西部地区。GE正在努力形成一个市场销售模式，借此把我们目前与中央政府建立起来的合作关系复制到内陆。这不仅有益于我们在中国已经建立起来的合作关系，例如与铁道部等建立的合作关系，还能帮助我们建立新的合作关系。”

同时，针对金融、能源方面的重要客户，GE根据客户的不同需求设计个性化的营销和公关方案。北京奥运会期间，GE共接待了来自世界各地的2000个VIP客户。

GE把目光瞄向了中国市场的未来。贝思・康斯托克说：“在今后的几年里，我们期望在新兴市场上的收入增长70%～75%。2008年，我们在新兴市场上应该有大约400亿美元的销售收入。”

对于经营中国市场，贝思・康斯托克说：“我们使用的是‘公司对国家’的方法，以跨行业公司的形式运营像中国这样的新兴市场。”为了长久地立足于中国市场，GE在上海设立了“绿色创想”研发中心，作为其全球四个研发中心之一。GE制订了中国市场长期战略计划，把打造强有力的品牌形象提升到前所未有的高度。

对话

创新是营销的不竭动力

■文／本刊记者曹朝霞 发自北京

营销管理需要与时俱进

《新营销》：你在GE已经工作二十多年了，最初进入GE时对它的感觉和今天有什么不同？

贝思・康斯托克：我加入GE是在1986年。现在的GE和当时很不一样。事实上，到2008年我们的收入中70%是由新业务带来的，而在1996年，这些业务还都不存在呢。作为一个有着130年历史的老牌企业，如果不是坚持创新，GE不可能生存得如此之久。正是一种应时代所需、随时代所变的精神，支撑着我一直在GE工作。在GE，你可以拥有一份奔着成功而去的事业，还有为世界需求而努力的使命。正是这些令人激动的原因，使我甘愿成为GE的一分子。

《新营销》：作为GE的首席市场官，你是如何应对市场挑战的？

贝思：能经历挑战是一件很棒的事情。5年前，我们开始充实GE的营销力量，到现在营销人员增加了一倍，达到7000人，研发、培训有了很大的提升。鉴于GE在很大程度上是一家科技公司，针对市场最重要的需求来更好地发展科技，因此营销队伍面临很大的挑战。市场营销和科技发展有一些矛盾是不可避免的，而且对推进创新也是很有必要的。通过对营销队伍和公司主要领导人进行培训，让他们了解基本的营销概念以及营销在业务发展战略上的重要作用，我们取得了很大的进展。时间是另外一个因素，好的营销队伍需要把好的想法转换成行动，从而获得盈利。5年后，越来越多的业务部门证明了自己的营销队伍确实赢得了利润。

《新营销》：首席市场官要具有什么样的素质？你欣赏什么样的营销经理？

贝思：我相信市场营销人员常常要扮演三种角色：游说者、集成者和创新者。营销人员必须“脸皮厚”，由于他们的非常角色，他们需要留心早期的迹象，赶在别人前面争取机会。但他们不能单独行动。我相信领导者是一个能使他的团队团结一心的人，他作为催化剂会把不同的能量集中起来作用于一个机会上。

我喜欢与热情、努力以新技能提升自己团队的营销者一起工作。不断以新视野去看世界的人将获得成功。我认为我在NBC工作的经验，特别是对数字技术的学习，有助于我用新的方式在GE开展销售工作。此外，对所有商业领袖都非常重要的是，你必须用不同风格的人组建成一个队伍。这是艰苦的工作，因为不同的看法可能让领导者的工作更加困难。我承认教育存在的区别，但希望大家释放各自的能量，这是成功创新的关键。

一体化互动营销最有效

《新营销》：GE是一家B2B企业，对B2B的客户做营销和对个人消费者做营销有哪些不同？

贝思：基本上来说GE就是一家B2B企业，但是我们侧重于很多产业，包括基础设施、能源、水、航空、铁路，当然还有媒体、金融。在中国市场我们有很多商业客户，业务范围广。我们投放的户外广告特别多，特别是在过去的4年里，我们在北京机场做了很多商业广告。商业客户经常出差，到处旅行，能接触到我们的广告。

针对北京奥运会，我们把战略范围进一步拓展，围绕奥运会制作了系列广告。在广告上，我们运用的一种策略就是传达让人惊奇、使人愉悦的信息，比如“绿色创想”产品，我们尽量通过有特色的广告让人们都知道。

《新营销》：除了广告，你们是否采用了其他方式？

贝思：广告是我们各种各样活动的一个部分。我们坚信一体化的广告是最有效的，而同样有效的营销方式是，我们走到外面，直接面对我们的用户。像今天GE“创想中心”开幕典礼，我们把大家请来，也是一种方式。“创想中心”从揭幕到奥运会结束，预计将有4000到6000名客户来这里参观访问，针对这些客户，我们会举办100多个不同的见面会。另外，我们在“创想中心”看到的展品，将在奥运会结束后迁移到GE在上海的研究中心继续展览。所以，即使奥运会结束，我们的消费者、客户仍然有机会了解GE。

《新营销》：如何才能取得更好的营销效果？

贝思：有几个因素决定了好的广告效果、宣传效果。其中之一就是我前面提到的一体化宣传，几个要素必须同时到位。再就是很好地传达信息，便于大家记忆、理解、接受。GE的技术十分专业，一般人理解起来会有一定的难度，所以我们花费了大量的精力，让大家能更好地接受、记住GE。如果你的市场营销团队是一体化的，具有创新精神，那么你花费的费用就不会那么高昂。

《新营销》：到现在为止，GE通过实施“绿色创想”计划上获得了多少利润？

贝思：GE中国有一个销售目标，到2010年收入达到100亿，我们有信心实现这个目标，奥运会为我们带来的收入对实现这个目标有很大帮助。2007年，GE增加了“绿色创想”的产品种类―从2005年的17种产品到今天的60种产品。“绿色创想”计划在世界范围内取得了巨大的成功。

《新营销》：你们在北京奥运会之后的营销计划是什么？

贝思：作为推广“绿色创想”理念的一部分，我们将继续致力于提供环保解决方案，寻找更具创造性的方法与我们的客户交流，与商业决策者和政府官员进行交流。