创业之星销售总监总结范文第1篇

说创新易，做创新难。一次创新易，持续创新难。对于营销人来说，创新是最难的考题之一。在每一年新旧交替的时节，总结过往规律、准确把握风向，是创新的基石。于是，今年的“中国创新营销100人”依旧从回顾2012、展望2013这个话题说起，总结2012年的成败得失，筹谋2013营销大计。

我们看到，2012年，数字媒体已从几年前的小荷尖角之势，成为席卷营销人心灵的风暴。如何把握这一潮流，进行精细化耕耘和精巧的整合运用，成为营销人甚至CEO的新研究课题。数字媒体联动的消费者、品牌、经销商等各方，已经绝非品牌传播阵地和销售渠道如此简单，这股趋势正在改变部门营销架构、营销服务产业格局，甚至带来“消费者即为营销人”终极思维。

营销人在此节点要向何方走？如何走？“中国创新营销100人”各位精英都给出了自己的答案。

值得推荐的是，文中小版块还列出了各位的推荐营销案例及剖析（我推荐）、对2013年的营销风向预测（我观点）以及个人新年挑战（我挑战），融合营销人的偏好、智慧和难题，值得一读，发散思考。

按姓氏拼音首字母排序

年度创新营销领袖

Aditya Sehgal 利洁时家化（中国）有限公司高级副总裁兼北亚区总监

白长波 可口可乐大中华区副总裁

Christian Guinot 尚扬媒介中国区总裁

Colin Currie 阿迪达斯集团大中华区董事总经理

董亚卫 优酷土豆集团高级副总裁

何文龙 雀巢大中华区食品及饮料部资深副总裁

江志强 人人公司首席营销官

兰珍珍 欧莱雅（中国）有限公司副总裁

雷军 金山软件公司董事长、小米科技CEO

李自强 百事大中华区首席市场官

林秀萍 浩腾媒体（OMD）中国首席执行官

刘弘 乐视网信息技术（北京）股份有限公司COO

刘盛雪 联合利华数字营销与电子商务北亚区副总裁

刘耀平 创维集团中国区域营销总部总经理

柳井正 日本迅销有限公司（Fast Retailing）主席兼首席执行官

马良骏 亿动广告传媒（Madhouse）创始人、首席执行官

马晓宇 兰蔻（中国）品牌总经理

王昕 搜狐公司联席总裁兼首席运营官

王湘君 爱奇艺营销高级副总裁

王湛 百度公司副总裁

王茁 上海家化联合股份有限公司董事、总经理

魏江雷 联想集团副总裁兼中国区首席营销官

萧静萍 迈势中国区总裁

张志弘 安吉斯媒体集团中国区绩效营销群首席执行官

郑香霖 实力传播大中华区首席执行官

钟中林 立邦中国区总裁

年度创新营销风云人物

Alex Tan 竞立上海董事总经理

Ben Milne Posterscope China董事总经理

Brian Swords TBWA＼上海董事总经理

白永祥 魅族科技CEO

卜广齐 上海易讯电子商务有限公司首席执行官

陈军 诺和诺德（中国）制药有限公司市场部副总裁

陈仲翰 DDB集团北中国区总裁兼CEO

董俊哲 吉列大中华区男士护理业务组织董事总经理

杜美红 微软全球市场营销部亚太区总监

渡边秀一 佳能（中国）有限公司高级副总裁

高博 捷豹路虎中国总裁

韩德鹏 国美在线CEO

洪涛 搜狗副总裁

金玲 凤凰网副总裁

李如成 雅戈尔集团股份有限公司董事长、雅戈尔集团总裁

李巍 智威汤逊（JWT）上海董事总经理

梁启春 TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理

廖斌 浙江银泰电子商务有限公司CEO

刘金良 吉利控股集团有限公司副总裁

刘立荣 金立集团董事长兼总裁

栾娜 腾讯公司广告销售部副总经理

吕海涛 东风标致总经理

吕征宇 英菲尼迪中国事业总部总经理

乔峰 天猫副总裁

任勇 东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理

孙建平 平安产险董事长兼CEO

肖三乐 戴尔大中华区市场部执行总监

姚思鹏 乐高中国区总经理

张旻翚 3G门户首席营销官

赵金林 汇源果汁集团党委书记、常务副总裁

赵浦 上海有喜实业有限公司董事长

赵瑞海 曲美家具董事长

周少雄 福建七匹狼实业股份有限公司董事长

周允成 周生生集团执行董事、副总经理

朱晨晔 三六一度（中国）有限公司品牌事业中心副总裁

朱江 MINI品牌管理副总裁

年度创新营销卓越执行者

方凯雷 伽蓝集团市场部自然堂品牌管理部品牌建设与推广总监

李玲 沃尔玛中国公司事务高级总监

李文妍 1号店副总裁

林洪藩 康佳集团多媒体事业本部总经理

刘建忠 建设银行电子银行部副总经理

刘奇 上海通用市场营销部别克品牌总监

刘震 上海通用汽车凯迪拉克市场营销部品牌总监

卢敏捷 一汽大众奥迪销售事业部公关总监

陆嘉聪 宝洁传播与公关部公关总监

区文生 三星电子大中华区彩电营销副总经理

沈国辉 格兰仕冰洗中国市场销售总监

汤晖 汤臣倍健股份有限公司董事、总经理

屠剑峰 北京电通广告有限公司第三事业本部资深客户群总监

万金刚 广东骆驼服饰有限公司总经理

王春猛 马应龙药业集团销售中心营销副总

王俊杰 红星美凯龙集团媒体运营中心总经理

魏小巍 宝宝树全国销售总监

吴冰 上海通用汽车雪佛兰市场营销部部长

尹娜 乐蜂网运营副总裁

张杰 阳光保险集团品牌宣传部总经理

郑威 华硕电脑中国业务总部副总经理

朱义明 中信银行市场发展部总经理

年度创新营销数字精英

David Hunt 雅酷（AKQA）上海办公室总经理

安永胜 慈铭集团品牌管理中心 数字营销总监

白晔 三星电子网络营销总监

丁峻峰 上海欧安派广告传播有限公司CEO

胡洁燕 奥美中国首席数码长、北京奥美广告董事总经理

黄敏尉 知世·安索帕北京总经理、中国区媒介服务董事总经理

黄晓南 品友互动CEO

刘美媛 腾信创新策略部高级总监

刘耀卿 暴风影音副总裁

唐朝晖 艾德思奇科技有限公司CEO

田万桂 易传媒高级副总裁

叶心薇 百威英博数字营销总监

续扬 国双科技商务运营高级副总裁

张锐 时趣互动科技有限公司CEO

创业之星销售总监总结范文第2篇

说句心理话，我很讨厌传销。在97年左右，我有几个同事曾经参与过传销。给我感觉就是一大骗。产品对人身体没什么作用，甚至有负作用。而且偷锐漏税。还骗取参与者的钱财。是违法犯罪的一种销售活动。参与者除了被训练出一张会骗人的嘴外，什么都没有收获到。

我以一个观察者的身份了解一下安利的情况。总结如下：直销不等于传销。安利是中国国家允许的，是合法的经营。产品主营是植物的提炼物与合成物。例如主打产品纽崔莱等。其它的日用品与化妆品有些并不是安利生产，就象耐克一样，只是用安利的商标在销售或者设计。有一套有激励的报酬与佣金体制，能调动销售人员的积极性，而且安利公司能及时兑现承诺。他们每个中心，都有店铺。店铺让产品陈列销售，还有销售人员在店内拿货或者送货。产品大部分产品价位都在1000元以内，一般的工薪阶层能消费得起。安利采取的是人员销售与店铺销售相结合。而且超市与药店都有销售。

安利公司是美国理查.狄维士与杰.温安洛在1959年创办的。至今为止有51个年头了。安利公司总资产有三百多亿美元。由于他们的销售方式偏重于人员销售，在全球范围内有三百万销售人员。安利的大部分业绩都是这些辛辛苦苦的销售人员赚来的。

2005年9月2日，中国政府颁布了《直销管理条例》与《禁止传销条例》明确了传销活动是非法与违法活动。也就是说安利是中国合法经营的公司。　安利有一套销售人员的晋升制度：从营销之星开始到营销助理。从营销助理晋升到营销主任。从营销主任晋升到高级营销主任。从高级营销主任晋升到助理营销经理。从助理营销经理晋升到营销经理。从营销经理晋升到高级营销经理。从高级营销经理晋升到营销总监。

还设有不同职级的奖项：销售新星奖-销售明星奖-销售银星奖-销售金星奖。

对于业绩好的高级营销主任给予：Q7稳健奖金，奖人民币6，000元。Q9稳建奖金，奖人民币12，000元。Q9稳健奖金，奖学24，000元。Q9成长花红，奖人民币12，000元。Q12成长花红，奖24，000元。

最能调动营销人员的工作积极性以及增加对公司的忠诚度的是公司提供的员工执股计划，标准是只要能达到营销经理以上级别，能获得0.25%股东分红。也就是每一位营销人员都有机会成为安利公司内部股东。

安利营销模式：消费者-安利-经营者-营销之星-营销助理-营销主任-高级营销主任-营销经理-高级营销经理-营销总监。一个企业能成为长寿企业，现在还一直在生存发展，绝对有它最先进与最优秀的一面。

安利的的销售报酬比率：1净营业额为2，100元，销售报酬比率是9%。2净营业额为6，300元，销售报酬比率是12%。3净营业额是12，600元，销售报酬比率是15%。4净营业额25，200元，销售报酬比率是18%。5净营业额是42，000元，销售报酬比率是21%。6净营业额是73，500元，销售报酬比率是24%。7净营业额是105，000元，销售报酬比率是27%。

创业之星销售总监总结范文第3篇

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日）

点评：

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

创业之星销售总监总结范文第4篇

工作总结是做好各项工作的重要环节.通过它，可以全面地，系统地了解以往的工作情况，可以正确认识以往工作中的优缺点;可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。下面就让小编带你去看看销售部分个人年度工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!

销售部分工作总结报告1开拓市场，对内狠抓生产管理、保证质量，以市场为导向，面对今年挑战，抢抓机遇，销售部全体人员团结拼搏，齐心协力完成了上月度的销售工作任务，现将工作总结如下：

一、销售情况

我们公司在____、____等展览会和____等专业杂志推广后，我公司的____牌产品已有一定的知名度，国内外的客户对我们的产品都有了一定的认识和了解。老板给销售部定下______万元的销售额，我们销售部完成了月累计销售总额______万元，产销率____%，货款回收率____%。

二、加强业务培训，提高综合素质

产品销售部肩负的是公司全部产品的销售，责任之重大、任务之艰巨，可想而知。建立一支能征善战的高素质的销售队伍对完成公司年度销售任务至关重要。“工欲善其事，必先利其器”，本着提高销售人员综合业务素质这一目标，销售部全体人员必须开展职业技能培训，使销售业务知识得以进一步提高。

三、构建营销网络，培育销售典型

______是我公司产品销售部工作的重点，销售形势的好坏将直接影响公司经济效益的高低。一年来，产品销售部坚持巩固老市尝培育新市尝发展市场空间、挖掘潜在市场，利用我公司的品牌度带动产品销售，建成了以____本地为主体，辐射全省乃之全国的销售网络格局。

四、关注行业动态，把握市场信息

随着电子产品行业之间日趋严酷的市场竞争局面，信息在市场营销过程中所起的作用越来越重要，信息就是效益。销售部密切关注市场动态，把握商机，向信息要效益，并把市场调研和信息的收集、分析、整理工作制度化、规范化、经常化。产品销售部通过市场调查、业务洽谈、报刊杂志、行业协会以及计算机网络等方式与途径建立了稳定可靠的信息渠道，密切关注行业发展趋势;建立客户档案、厂家档案，努力作好基础信息的收集;要根据市场情况积极派驻业务人员对国内各销售市场动态跟踪把握。

销售部门群体成员有信心在接下来的工作中做得更好，请公司拭目以待!

销售部分工作总结报告2在20____过去的三月份中销售部通过努力的工作，也取得了一点收获，现对销售部的工作做一下总结。

20____年开始当中，坚决贯彻____的政策。学习、制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，和市场部共同策划宣传公司的形象、品牌的形象，在各媒体广告里如：广播电台、报刊杂志等，使我们公司的知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。

部门全体员工累计发短信三万余条。团队建设方面，制定了详细的销售人员考核标准、销售部运行制度、工作流程、团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面工作中我们做的还有很大的差距。

从销量上看，我们的工作做的是不好的，销售业绩的确很不理想。客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，目前发现销售部有待解决有主要问题有以下几点：

1、销售人员工作的积极性不高，缺乏主动性，懒散，也就是常说的要性不强。

2、对客户关系维护很差。

客户留资率、基盘客户、回访量太少。一个月的时间里，总共八个销售顾问一天拜访的客户量__余个，手中的意向客户平均只有__个。从数字上看客户是非常少的，每次搞活动邀约客户、很不理想。导致有些活动无法进行。

3、沟通不够深入。

销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图，对客户提出的一些问题和要求不能做出迅速的反应和正确的处理。在和客户沟通时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受到什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

4、工作没有一个明确的目标和详细的计划。

销售人员没有养成一个工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

5、销售人员的素质形象、业务知识不高。

个别业务员的自身素质低下、顽固不化恶习很多、工作责任心和工作计划性不强，业务能力和形象、素质还有待提高。

在接下来的工作计划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1、建立一支熟悉业务，高素质高效率而相对稳定的销售团队。

2、完善销售制度，建立一套明确系统的管理办法。

3、提高人员的素质、业务能力。

4、建立新的销售模式与渠道。

5、顾全大局服从公司战略。

提高执行力的标准，建立一支好的销售团队与一个好的工作习惯是我们工作的关键。我们销售部在20____年接下来的工作中有信心，有决心为公司再创新的辉煌!

销售部分工作总结报告3今年以来，销售部分会在矿党政和矿工会的正确领导下，以党的十七大精神为指针，以创先争优活动为契机，认真学习贯彻落实《工会法》，积极开展工会工作，在工作中，坚持以民主管理为导向，以完成生产经营任务为目标，有力地促进了各项工作的顺利开展，现将销售部支部分会重点工作总结如下：

一、认真学习有关文件精神，不断提高工作能力。

销售部分会利用班前会积极组织职工学习上级有关文件，增强认识，加深理解，强化职工参政议政意识，提高参与进来的积极性和自觉性，充分发扬民主，使职工能够积极地，主动地参与到企业改革发展中来。

二、强化民主管理，实行公开民主监督。

销售部分会把民主管理工作始终当作头等大事来抓，以此来带动各项工作的开展。每月召开一次职工大会，全体职工结合工作总结报告进行审议，支部领导班子认真听取了广大职工的意见和建议。特别是与职工切身利益相关的事，经职工反复讨论通过后有支部领导拍板解决，不能解决的上报矿有关职能部门，民主的参与大大地增强了职工参政议政的积极性。今年1—10月份，共计召开职工大会10次，做到了程序规范，记录资料齐全。

三、积极开展两项合理化建议活动

1今年四五月份销售部分会在矿和矿企管科开展的合理化建议活动中，销售支部分会党员、干部、职工积极响应号召，在极短的时间内分两次下发合理化建议表格45份，回收45份，通过整理后上缴有效合理化建议35份。

四、严格执行厂务公开，接受职工监督。

坚持公开制度，首先是对工资、奖金实行公开，并由纪检监督小组成员签字，做到了每月工资表上墙。对免费理发票的发放做到了一人一发，一人一签字，并每月上墙公布，保证发放到每名职工手中。另外上墙公布的还有：销售现场环境卫生治理和设备运行情况奖罚结果、党员四个来考核结果、当月最优党员，最差党员奖罚结果、星级班组考核结果，当月最优班组，最差班组奖罚结果、星级班组最优职工，最差职工奖罚结果等，以此来增加当月各项考核结果的透明度，接受广大职工群众的监督和指导。

五、积极参加矿工会开展的各项文体娱乐活动

今年以来销售支部分会积极组织参加了矿开展的各项文体娱乐活动，无一遗漏，尤其是矿工会在春节期间开展的文体娱乐活动中，销售支部高度重视，认真对待每一次活动，每次活动都想尽办法、挤出人员、抽出时间按照矿工会的指示和要求参与了各项文体娱乐活动。同时销售部分会也安排了丰富多彩的春节娱乐活动，分会娱乐活动穿插于矿工会举办的活动之中，并购买了活动奖品，分会做到了每天有安排、

2日日有活动。之后数月来相继参与开展了“送清凉献爱心活动”、“班组劳动竞赛”、“庆三八系列活动”、“职工篮球联赛”、“安全警示月系列活动”、“星级班组考核”、“开展节能减排，修旧利废班组对手赛活动”、“职工趣味运动会”等一系列活动，每次活动销售支部都积极参与，精心安排。在竞赛活动中，销售支部选手取得了较好名次，在献爱心活动中，职工接受了教育，感受到了组织的温暖，在大搞节能减排活动中，班组之间开展了竞赛，通过各项竞赛的开展，职工的参与，增强了职工的主人翁责任感，有力的激发了职工的干劲。

总之，在今后的工作中，销售部分会在矿工会的正确领导下，做好民主管理和厂务公开等各项工作，切实维护职工利益，为我矿的生产经营工作再做贡献。

销售部分工作总结报告4上半年已经结束，为了更好的开展下半年的工作，我就上半年的工作做一个全面而详实的总结，目的在于吸取教训、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下达的销售任务和各项工作。

一、上半年完成的工作

1、销售指标的完成情况

上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，____市场完成销售额____万元，完成年计划____万元的____%，比去年同期增长____%，回款率为____%;低档酒占总销售额的____%，比去年同期降低__个百分点;中档酒占总销售额的____%，比去年同期增加__个百分点;高档酒占总销售额的____%，比去年同期增加__个百分点。

2、市场管理、市场维护

根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。

通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。

3、市场开发情况

上半年开发商超__家，酒店__家，终端__家。新开发的__家商超是成县规模最大的____购物广场，所上产品为____系列的全部产品;__家酒店是分别是____大酒店和____大酒店，其中____大酒店所上产品为____的四星、五星、十八年，____大酒店所上产品为____系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区__家，乡镇__家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是____列产品。

4、品牌宣传、推广

为了提高消费者对“____酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌__个，其中烟酒门市部及餐馆门头__个，其它形式的广告牌__个。

5、销售数据管理

根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对20____年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。

二、下半年工作打算

尽管在上半年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保____万元销售任务的完成，并向____万元奋斗。

努力学习，提高业务水平;抽时间通过各种渠道去学习营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。

销售部分工作总结报告520____年是____公司在全体员工的共同努力下，____专用汽车公司取得了历史性的突破，年销售额、利润等多项指标创历史新高。现将20____年上半年工作总结

一、加强面对市场竞争不依靠价格战细分用户群体实行差异化营销

针对今年公司总部下达的经营指标，结合公司总经理在____年商务大会上的指示精神，公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们没有一味地走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢?我们摸索了一套对策

对策一：加强销售队伍的目标管理

1、服务流程标准化2、日常工作表格化3、检查工作规律化4、销售指标细分化5、晨会、培训例会化6、服务指标进考核

对策二：细分市场，建立差异化营销细致的市场分析。

我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销;根据____年的销售形势，我们确定了油罐车、化工车、洒水车、散装水泥车等车型的集团用户、瞄准政府采购市场、零散用户等市场。对于这些市场我们采取了相应的营销策略。对相关专用车市场，我们加大了投入力度，专门成立了大宗用户组，销售公司采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。在市场上树立了良好的品牌形象，从而带动了我____公司的专用汽车销售量。

对策三：注重信息收集做好科学预测

当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做出反应。

同时和生产部等相关部门保持密切沟通，保证高质高效、按时出产。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性;在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把公司产品市场的占有率作为销售部门主要考核目标，顺利完成总部下达的全年销售目标。

售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作;建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度。

二、追踪对手动态加强自身竞争实力

对于内部管理，作到请进来、走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的专用汽车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的管理提出全新的方案和建议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间学习。

三、注重团队建设

公司是个整体，只有充分发挥每个成员的积极性，才能使公司得到好的发展。年初以来，我们建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一了认识，又明确了目标。

在加强自身管理的同时，我们也借助外界的专业培训，做好销售工作计划，做好个人工作总结报告，提升团队的凝聚力和专业素质。通过聘请专业的企业管理人才对员工进行了团队精神的培训，进一步强化了全体员工的服务意识和理念。

创业之星销售总监总结范文第5篇

率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。

从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工――浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。”

从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。

以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。

“我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化？我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。

“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。

浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，上世纪80年代初,公司董事长徐月星创建了私营企业――“城峰副食品厂”，因经营有方，被区政府接纳并改为乡镇企业――“仙居食品罐头厂”。1988年，企业外聘专家开发了国内首创的“三唑磷”农药，填补了国内空白，次年5月，企业随之更改为国有企业――“浙江省仙居农药厂”。1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。

作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星独子,1993年毕业于浙江工业大学。等到他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。此时，徐群辉的制度化管理理念已经跟父辈手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若两人。原先他父辈时的中层领导大多有血缘、地缘关系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天这个管销售的亲戚要求给这个销售商多批一些货，明天那个要求给供应商放长一点账期。“这些事情在他父亲时很容易办，而等儿子执政时，推行制度化管理，打这种批条就不太容易了。”奚晓敏介绍说。

对于一家从完全意义上的家族企业向制度化企业转型过程中的CFO角色而言，很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。

上海财经大学老师出身的奚曾任正大集团四个合资公司的外方派驻财务总监，正大集团也是泰国的家族企业，不过传至第二代后已完全建立了现代企业制度；后来奚又赴任带有家族色彩的复星集团上市公司审计总监，兼投资部财务总监。有着丰富的家族企业财务总监职业阅历，尤其是在复星集团的任职经历，奚晓敏坚持家族企业资本升级的必要性。

“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营尚未分离，CFO的角色更像是一个高级参谋，这个角色也很难当。”奚说。

改革刚开始时，第一代掌门人下面的中层干部纷纷跳槽，第二代新掌门徐群辉希望从财务、生产、技术、销售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪从北京聘了一位销售副总，但没到一个月就走人了。然而屋漏偏遭连夜雨，管理模式的冲突甚至还闹出了官司。几个对新制度不满的核心技术骨干盗取了公司核心技术，在附近又开了一个一模一样的工厂，抢了新农的生意。两个工厂正在打官司的时候，奚晓敏正好在这动荡期被猎头挖过来。

由于家在上海，而新农化工在浙江省仙居县的一个乡村中，奚并不很情愿到新农化工，就对求贤若渴的雇主开了一个在上海看来都“非常”高的薪水要求，不曾想新农化工竟然满口答应下来。

新农化工的官司最终是打赢了，但两个骨干技术人员流失，销售旺季迫在眉睫，市场却不见起色，摆在奚晓敏面前的就是一副烂摊子。

“最开始我的工作就是跟老板一起到处救火，从内部培养提拔技术好的青年，赶紧弥补技术骨干流失的损失，甚至于也负责开拓市场。”由于曾经在正大的合资企业做过销售副总，奚晓敏作为财务总监，也与老板一起承担起了新农化工销售市场的工作。用新近提拔的年轻员工顶过了那段最艰难的日子之后，奚晓敏才开始实施一个转型期的财务战略计划。

此时，对于奚这个高参级的财务总监而言，最重要的莫过于帮助老板建立起一套现代公司治理结构和理念，“要开始教大家用全新的公司金融理念来思考战略问题，例如使用金融衍生工具，自主办理出口贸易等。”

由于金融体制的限制，家族企业惟一的融资渠道就是银行贷款，好在公司这个特殊项目与化工部的关系，创建伊始就有银行的化工项目专项贷款，后来就越来越依赖银行的贷款，企业根本没有意识到仅与一家银行作金融生意，如果发生变故，很有可能在资金流上闷死。直到外聘奚晓敏作财务总监之后，新农化工才开始慢慢学会向多家银行贷款，分摊金融风险，避免在一棵树上吊死。

“新农化工以前都不会做供应商账期控制，后来我慢慢开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理等，加速内部资金流转，让公司拥有健康的现金流。然后我才慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。”在新农化工这样一个家族企业治理1.0的版本里，奚晓敏更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。

但是，这种管理模式就会遇到创业型家族企业的瓶颈。“相比于国外企业和国内上市公司，新农化工企业的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年过来，企业也是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗？”奚晓敏提出的很多方案都要事后才能判断是否正确。“如果这个团队整体的管理水平不提高，CFO作用就很难体现。”奚晓敏感叹。

“家族企业都是老板说了算，我只能像一个高级参谋，把利弊分析给他听。很多CFO只在他专业内是有权的，但另一方面毕竟是打工，要尊重所有者和经营者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企CFO的价值。很多时候，我知道老板的决策不对，但我们必须得听他的，毕竟我权力没他大，但我要告诉他有可能失败的原因。”

对奚来说，这个位置的确有点尴尬。

“复星系能有今天这么大的盘子，最关键的是当年郭广昌抓住上海市第一批民营企业上市的契机。原来他面前的资本好比是一口井，但上市之后，他可操纵的资本马上变成了一条河。此后，利用资本市场作支点，复星才开始了真正的资本崛起。”

从狭窄的资本获取渠道、自生且非专业化的财务管理、单调不规范的资本运作手法、高度集中式的企业产权与经营权、杂乱的人力资源管理等到成为一家有高度财务透明度的公司，在很多家族领袖看来无疑是一个既能载舟、也能覆舟的巨大风险。作为公司治理中最敏感的核心，财务治理的透明化对小企业来讲，意味着财务管理权可能旁落；对大企业来讲，资本升级就意味着家族控制权弱化。

“公司一定要考虑资本升级，现在你的企业是没有监督，也就很难有动力去完善，”奚晓敏从上任的第一天起，就努力推动向新农化工的第二代掌门人实现资本升级，“现在靠利润滚动的平台太小，先要改制，再引进战略投资者，有机会再上市，那么家族企业家的运作平台就不一样了。要靠资本运作，那就要求你的管理不断完善。一旦你改制完成，战略投资者进来，投资者认为你的制度很完善，他的钱投进来就很放心。”