工程项目文化工作计划
工程项目文化工作计划范文第1篇
关键词 ：核电工程；设计进度；设计管理
中图分类号：S611 文献标识码： A
一、引言
核电工程项目具有投资金额大、建设周期长的特点，设计作为核电厂建设的基础，是核电工程项目的“龙头”。设计管理贯穿核电工程项目整个生命周期，很多方面作为采购、施工、调试各项工作的上游推进项目建设并与之全面配合，涵盖了项目管理中进度、费用、质量、风险管理等各方面，因此为保证核电工程项目符合工期要求和各项施工的顺利进行，科学有效地实施设计管理极为重要。
设计进度管理是设计管理中的重要一环，目前实际工程中设计进度管理存在较多问题。设计进度与采购、土建、安装、调试进度不相匹配，各板块之间协调失衡；设计对现场进展不了解，遇突况不能及时调整进度；设计管理平台与现场信息不一致，或信息不准确，导致工作接口的摩擦和分歧，这些都会对设计及与之紧密相关的采购和施工带来进度、风险、费用等各方面的影响[1]。
二、设计进度管理模式
设计总承包单位全面负责设计进度管理工作，设计进度管理作为整个工程进度管理的一部分，遵循工程进度管理的要求和规定，开展设计进度的建立、执行、变更等工作。
1.设计三级计划
一级进度计划是项目总进度，是业主控制的进度目标，包含工程主要子项和阶段的计划时间，以及里程碑日期。二级进度计划是控制与协调进度计划，协调设计、供货、土建施工、安装和调试启动等工程活动，是设计、采购、各建安承包商制定三级进度计划的主要依据。在进度上满足总进度的要求，同时明确项目的关键路径及各项工程活动的逻辑关系。
设计三级进度计划是设计承包商在工程二级进度计划的基础上，根据设计范围详细编制的设计进度计划，设计三级计划应符合二级进度。按照不同的设计阶段和设计内容，设计三级进度计划可详细划分为FCD前设计计划、总体设计计划、初步设计计划、系统设计三级计划、设备设计三级计划、核岛厂房施工图设计计划、BOP子项设计计划，以及分包院范围内的常规岛设计三级计划等，上述各项计划保证进度和逻辑的一致性。对于特定的专项工作，常常也根据工作需要，编制设计专项进度，这也是设计三级计划的重要组成部分。更加详细的设计四级计划是设计院内各设计所各专业更加详细的出图计划，是在三级计划的精度上落实到各工种各图纸负责人的计划。设计管理部门主要负责三级计划的建立、执行、变更等工作，只检查四级计划的符合性。
2.工程文件索引
工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下简称IED）是作为跟踪三级进度计划、控制设计文件出版的重要工具，是根据设计三级计划详细编制的设计文件清单，包含每份文件的编码、标题、计划、出版状态、文件传递单号、审查意见等主要信息，根据工程进展，不断更新、补充、修改。IED作为设计计划跟踪的工具，可使跟踪工作精细化到每一份图纸、文件，同时可及时地对设计文件的完成情况做出精确的统计，也可作为采购和现场施工了解图纸准备情况的重要参考。
3.设计进度跟踪
设计三级计划的各项设计任务都具体到IED中的图纸、文件，利用IED对信息文档部门负责管理的文件出版信息进行处理，实现对每一份图纸的出版情况进行跟踪检查，再将这些图纸、文件的完成情况汇总、对应到设计三级计划的相关设计任务，完成对设计三级计划的跟踪。对设计三级计划的调整、变更，也可以类似地及时反馈到IED中，使二者始终保持同步一致。同时设计三级计划和IED都可生成各种统计报表，直观地反映设计完成情况和预报后续工作。
三、设计进度管理问题
1.设计三级计划与IED匹配问题
IED全面地反映了工程设计文件的主要信息，但IED仍有许多方面与设计三级计划存在难以匹配或匹配出现纰漏的问题，这有多方面的原因造成。IED采用数据库结合EXCEL进行统计跟踪，但对于用MP或P6软件编制的设计三级计划，二者之间缺少完善的接口，需要以人工的方式进行对应和跟踪，存在人员工作量的种种限制，使工作繁复；IED是更加详细的图纸、文件清单，许多图纸、文件不属于设计三级计划的编制范围内，这类图纸、文件的出版计划的制定主要依赖工程经验和简单的上下游作业关系，这些关系难以在IED和设计三级计划中体现，因此这类文件需要调整、变更时，计划管理人员将难以理清逻辑关系，实现合理的进度调整和控制；设计三级计划作为设计承包方的一级计划，在整个工程建造期只有有限次数的升版，而IED是随着工程进展不断补充、更新、调整的，因而在设计三级计划未升版变更时，IED的任何调整都不能及时反馈到三级计划中，考虑到上下游文件和作业也需要调整的情况，易于产生计划调整的不一致性等错误。
2.各进度计划匹配问题
设计三级进度计划与采购、土建、安装、调试三级进度计划都应统一符合工程二级进度计划，相互配合，之间的接口应科学合理，具有正确的逻辑关系。但实际项目中，各三级进度计划之间往往存在接口不清，部分作业计划冲突、逻辑性不强等问题，例如设计与采购进度计划，设计进度计划中对供货商接口的需求时间和采购进度计划各采购包签订合同并开始提交接口资料以及接口冻结的时间不匹配，就可能对相关设计图纸的出版进度、设备的制造、到场时间、进而对现场土建和后续安装造成各种不同程度的影响。造成各级三级计划不匹配的原因是多方面的：工程二级进度计划部分不合理，如电缆敷设文件提交时间过早，设计提资需求采购无法满足；二级计划不够详细全面，对设计与采购、施工的某些节点未制定合理时序；各级计划编制时各自为政，单方面符合二级计划，不注重各级计划之间的配合；各计划间接口复杂，未统一评估各三级计划在二级计划框架下之间接口的一致性，难以保证各计划之间逻辑关系的正确性。
3.设计信息化管理问题
工程公司为提升核电工程项目管理水平，各板块建立信息化管理平台，设计信息管理系统目前在不断研发完善中，初步应用于新项目，将工程文件设计的全过程都纳入到信息系统中进行控制，取得了一定成效，但还存在许多亟待改善的问题。主要有：新系统的界面不够清晰优化，操作复杂，对硬件要求较高，对设计人员的灵活使用造成一定困难；工程二级进度计划和设计三级计划都在其他软件平台编制，难以使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中去；设计信息管理系统与采购、施工等板块的信息系统所处平台不一致，双方数据信息的透明度和交换存在障碍；其他分包单位不使用此平台，不能利用此平台对工程项目的全局进行分析管控等。
4.设计接口与进度计划的配合
设计接口管理是设计管理的关键点，主要通过设计接口手册（以下简称ICM）的建立、跟踪、变更来进行管理。核电设计涉及的专业多，分包单位、供货商多，设计接口庞杂，设计接口与设计进度计划紧密联系，设计接口的按时建立、接口内容的正确交换、接口的按时关闭都直接影响设计工作的正常开展。但目前设计三级进度计划只是根据进度要求确立接口打开和关闭的需求时间，各设计人员和接口工程师据此与供货商确立接换的时间节点，详细的某一份图纸、文件涉及哪些接口，这些接口的情况如何只有设计人员清楚，对设计进度管理人员来说，及时发现接口存在的问题对设计进度造成的影响存在困难[2]。
四、设计进度管理优化建议
1.设计三级计划和IED编制优化
设计三级进度计划在编制过程中，应充分与二级进度计划和采购、施工、调试等其他三级进度计划编制部门充分沟通协调，尽量保持相互配合作业的进度合理性和相互接口的一致性。使用P6软件编制设计计划时，加强计划自身各作业的逻辑性，更加完善三级进度计划的范围和部分内容的深度，为IED编制建立良好的先决条件。
IED编制须进一步完善图纸、文件信息的完整性和准确性，建立完善的IED与三级计划作业的对应关系，并通过程序实现IED与三级计划数据的交换，尽可能实现二者同步的有效跟踪，对于IED的实时修改、调整，可以在三级进度计划中有所反映，以方便三级计划在未来进行有效无误地升版，维持二者的一致性。
2.设计信息管理系统
进一步优化设计信息管理系统。目前对于每一份文件、图纸的流程都可以在系统中跟踪，实现了跟踪的精细化，但仍需研发相关软件接口，使设计文件在设计信息系统中的控制情况关联、反映到三级进度计划中，利用信息化平台实现三级计划的实时跟踪；完善各信息平台间数据的交换，使各信息平台能同步工程各方面的进展情况，既利于采购、施工的先期准备，也利于设计及时了解设计工作对采购、施工的影响点，使进度管控更加有的放矢；为分包单位提供数据接入点或规范其相关设计信息，使其数据信息能统一纳入信息系统，实现信息系统对设计各单位设计情况的全面跟踪。
3.管理工作接口优化
设计管理工作涉及方面众多，设计进度除了与采购、施工、调试等板块协调外，在设计管理范围内也与接口、风险、质量管理等紧密相连，需要在工程公司整体范围内建立有效的工作接口系统，将各板块之间的进度计划以及文函等各种工作处理的渠道统一纳入到一个平台进行管理，建立及时的工作提醒机制，使设计进度和风险预警、质量监督等各方面的工作有效结合，如某一文函或纪要的内容对某一设计活动产生了影响，改变了设计内容或提出了其他要求，并需要在特定限期内解决，可以通过该平台将该文函或纪要形成的行动项关联到具体的设计工作流程上，及时提醒完成该项工作，这种方式可以有效地防止在进行具有较多接口的工作任务时遗漏部分工作接口提出的工作要求和内容，这也可以应用于设计经验反馈上。
4.赢得值方法
赢得值方法是一种用于工程项目的综合控制方法，应用赢得值原理综合监控进度和成本，与绩效考核相结合，实现绩效的动态评估。目前设计院由于长期以来的工作模式，项目设计工作没有完备的工作分解结构，对设计人工时和资源费用缺乏准确、合理的评估和计算，使应用赢得值方法存在较大困难，但可以借助设计信息系统对设计过程的全面监控机制，建立起工作分解结构和相应编码系统，通过实践确立工作计量标准和方法，逐步实现对人工时和费用的估算。P6软件能较好地应用赢得值方法，也可以考虑在设计三级进度计划的基础上通过设计信息系统输入基础数据，在P6平台上整合、汇总赢得值[3]。
五、结语
核电设计进度管理是核电工程建设的重要一环，本文通过对设计进度管理工作的研究，总结目前设计进度管理中的部分现状和问题，探寻一些更加有效和精细化管理的方法，在今后的实践中将继续不断深化改进，提升管理水平。
参考文献
[1]游震宇，蔡林.我国核电工程咨询公司发展的分析与研究[J].工程，2009（03）：33-35.
工程项目文化工作计划范文第2篇
关键词：建筑 信息化 管理
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
引言
建筑施工项目管理主要呈现以下特点：
（1）涉及面广
建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。
（2）工作量大
一个建筑物的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位，可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度，而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。
1 我国工程项目管理信息化建设存在的问题
工程项目管理涉及到建筑的建设方、设计方、施工方、监理方等各个方面，是一个多方参与的格局，需要处理和协调成本、进度、质量等诸多方面的工作。
1.1 信息化建设起步相对较晚，管理水平处于初级阶段
纵观行业现状， 虽然在施工项目管理中信息化技术得到广泛应用, 集成化的施工项目信息化管理系统也已开始在施工项目管理过程中使用。 然而,由于施工项目管理模式的多样性和复杂性, 多半的企业采用的还是传统的管理方法和模式上， 其信息主要通过纸质媒介进行传递和处理的。
1.2 对信息化认识不准确，应用范围存在局限性
对于建筑企业信息化不同的人有不同的认识。 有的企业误把信息化建设当作实现办公室自动化，这种观念是错误的，也严重阻碍了建筑工程管理信息化的建设进程。 有的企业往往因为资质的问题， 才被迫进行信息化建设却没有意识到企业信息化建设的本质，也就无法认识到信息化建设的价值所在。而一些走在信息化建设前例的建筑企业也往往缺少统一计划、 安排和管理， 对信息化的推广也仅仅停留在企业的管理层或主要集中施工项目的前期工作中，如招投标、造价预算、施工组织设计等方面，无法实现不同类别间数据的关联、整合及分析，更无法与动态的行业信息结合起来。
2 工程项目管理信息化建设的对策分析
2.1 提高企业认识，加大基础设施的投入
领导层是管理信息化的推动者，作为企业的领导，首先要从传统的管理模式中脱胎换骨， 对应用信息化有一个正确的全面认识；同时将管理信息化纳入企业的总体规划，设立专项基金，专款专用，加大信息化建设的投入；作为管理信息化的实施者，员工对管理信息化的认可程度、 执行力度直接影响到信息化建设的成功，加大对实施信息化意义的宣传和教育，用事实证明信息化是可持续发展的必然选择。
2.2 正确引导，构建信息化标准规范框架
建筑工程信息化的建设是企业自身发展的需要， 同时也要有政府部门的正确引导，行业协会的切实指导。“政府推进、市场引导、企业主体”的是我国企业信息化的基本方针。因此，信息化标准规范的制定应由政府牵头，与有一定业绩的建筑企业、相关领域的科研单位共同合作，共同细化分项标准，形成统一规范。
3.项目管理信息化的应用
在此，举例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。
3.1准备工作
项目管理信息化实施之前，首先针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合P3项目管理软件，做好以下准备工作：（1）能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；（2）理解网络计划中如工期等时间参数及其含义；（3）结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业；（4）结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系；（5）结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。
3.2管理层次的划分
电力施工企业总部管理层使用网络版P3项目管理软件，项目部管理层使用P3单机版或VPN（虚拟个人网络）方式直接登陆P3网络版，采用工程组形式管理工程，进行分头管理、统一协调。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。
3.2.1公司总部管理层
该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。
3.2.2项目部管理层
该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。
3.2.3施工队管理层
该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。工程项目人员使用P3单机版在现场输入工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导入P3网络版中对应工程，进行数据更新。工程项目人员还可以在工程项目所在地采用拨号上网，使用VPN（虚拟个人网络）方式直接登陆公司P3网络版服务器，通过互联网输入工程的进度、资源和费用情况。
3.3工程管理信息编码分类
P3中 项 目 信 息 编 码 包 括 工 程 项 目 分 解 结 构 编 码（WBS）、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。
3.4项目进度计划编制及审查
项目进度管理人员将工程分为4级进度计划，进行控制与管理：
（1）里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定；
（2）由业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划；
（3）公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为3级总体目标控制计划。
（4）项目部编制的具体指导施工的进度计划，根据第3级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存，各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。计划员利用P3软件将多层的计划纳入一个工程或工程组进行管理，生成目标计划并进行动态更新，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，采用工程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科学依据。电力施工企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。
参考文献：
[1]喻颂华.工程项目管理信息化建设探 讨[J].华 中 农 业 大 学学 报 ，2008（6）.
工程项目文化工作计划范文第3篇
【关键词】楼宇及园区；智能化；项目管理
1 楼宇以及园区智能化的含义
楼宇及园区智能化是指建筑以及有关建筑群的信息自动化，是新兴信息技术和建筑行业相结合的一种产物，是把智能型计算机技术、建筑技术、通讯技术以及信息技术进行有机的结合，通过自动监控设备，对信息资源管理与使用者的信息服务以及其功能实施优化，从而获得满足信息社会的需求、投资合理且具有便利、安全、舒适与灵活等特点的一种建筑物。在当前的建筑行业与信息技术中，楼宇及园区智能化已经成为了其共同关心的一个新领域，其主要是由以下几个系统所组成，即通信自动化系统、信息自动化系统、综合安保自动化系统、楼宇设备自动化系统、楼宇管理自动化系统，这几个子系统间相互联系和协调，具有相互操作性特点。建设建筑智能化的目的是为人们提供舒适、安全、便捷的工作与生活环境，并且有效地节省建筑运行费用，保护环境和降低资源消耗。
2 楼宇及园区智能化项目各阶段的管理
2.1 启动阶段的管理
在楼宇及园区智能化项目管理中，项目启动阶段的管理主要是明确该项目的建设内容，明确建筑的功能以及其智能化系统规划。
（1）制定项目建设程序。建筑智能化项目是一项系统工程，而且是一个复杂的综合性系统，它涉及到方方面面。因此，它的建设和规划遵循系统工程的基本原则和程序，就可以有效地控制工程的建设质量、进度和投资，并使得建成后的智能建筑得到充分有效的使用，反之则可能花费巨资而收效甚微。建筑智能化项目建设的基本程序如下：1）建筑物的需求定位与智能化系统规划；2）根据建筑智能化系统规划编制完整的招标文件，包括编制工程量清单；3）对投标的智能化系统建设方案分为技术和商务两个部分进行评审，确定中标单位；4）配合中标单位进行智能化系统的深化设计；5）工程施工、调试；6）系统管理人员培训；7）项目验收；8）正式运行。
（2）制定项目系统建设规划方案。规划方案应从实际情况出发，以需求为依据，以规范为准绳。总体规划、分步实施、逐步升级，确保建筑智能化系统总体优化、安全可靠。设备的选用应考虑技术先进、经济合理、性能可靠，并具有开放性和可扩展性。项目启动阶段的规划方案内容主要包括：项目需求、系统设计、产品选型、人财物的投入、项目进度、项目质量等，它是建筑智能化项目招标的依据。它指导也约束整个建筑智能化项目建设的全过程，是系统优化设计的根据，合理使用资金的依据。规划方案可请专家进行论证和评审，保证规划方案的质量。
（3）人力资源管理。用户方和建设方都必须对项目组成人员的人数、资格等提出明确的要求及管理办法。首先双方提出项目组的人员名单，对项目组成人员的基本情况及其职称及工作经历进行深入了解，特别是了解项目主要技术人员的技术背景及组成人员以往参与项目的经历，避免项目技术人员因技术经验不足，系统设计出现一定的性能障碍，影响系统的正常运行。其次，对项目组成员提出管理办法，要求不得随意更换人员以及相关保密要求等。
（4）进度管理。其主要的工作就是用户方合理管理与控制采购招标时间，结合工程的具体情况，提前做好现场施工安装工作。同时项目管理人员在对项目实施阶段各项工作进行规划的时候，应该综合考虑各个设备正常的交货期和和各专业系统在施工顺序以及技术协调等可能存在的一些问题，对设备与系统采购招标时间进行合理地安排。
（5）成本管理。要根据项目的类型做好应用功能分析，确定智能化系统的建设标准。如住宅建筑有豪华型、舒适型、实用型、安置型等；办公型建筑有高级与普通写字楼之分等；酒店型建筑有普通酒店和星级酒店等；商业型建筑有商场和超市等；生产型建筑有厂房、生产车间等；公共事业型建筑有学校、剧院、展览馆、博物馆、体育馆等。要根据不同的建筑类型和档次确定不同的智能化标准，并对应用功能的完整性适应性、科学性广泛征询意见。江苏省制定的地方标准，将建筑智能化划分为甲、乙、丙级三个标准。甲级标准：一体化集成系统；乙级标准：准集成系统；丙级标准：可集成系统；将各子系统工程设计标准划分为一、二、三级。从成本管理的角度来看，明确智能化等级是影响项目投资效益和投资高低的首要因素，若用户方自身的筹资能力有限，可通过降低智能化的等级来节约成本。
2.2 项目计划阶段的管理
建筑智能化的项目计划主要包括施工计划、人员计划、进度计划、质量计划、采购计划、调试计划、检测计划、验收计划、培训计划、运行计划、售后服务计划等。计划是控制的基础，项目实施过程就是项目计划实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。建设方应根据工程的实际情况，制定上述计划，并对计划采用PDCA循环管理方式进行管理。另外，制定计划要根据所管理的内容采用不同的科学方法，目前企业常用的主要方法有下面两种：
（1）WBS法，即任务分解法，针对项目范围管理采用的方法。该方法是在相应的管理技术前提下，进一步细化项目的每一项工作，通过细化的工作分别落实到每一个项目团队成员中去。这种方法是由最低级工作任务所组成的，是项目每个阶段的路标与时间表，可把项目分解成为一些可操作与更小的部分。
（2）甘特图法，针对项目时间管理采用的方法。该方法通过条状图的方式来展示项目进度以及与其相关系统的发展情况，能够将项目任务计划的实施时间、实际进展情况以及计划要求对比直观地表明出来，利于管理者能够及时地了解和掌握项目每项任务的具体实施情况，对其项目评估工作提供相应的依据。
2.3 项目实施阶段的管理
施工阶段是整个工程项目管理的中心阶段，所以该阶段的管理是非常重要的，需要有立体管理模式来适应不同时期的工作内容，既要大面积全方位合理有序的交叉施工，又有各专业的具体施工，整个阶段是工程控制的关键。以下就项目实施阶段中容易忽视的管理环节做重点阐述。
（1）工程文件管理。工程项目的文件管理是工程实施中一个很重要的工作，特别是有关工程的变更、甲乙方及监理间的来往公函、图纸、各类验收资料等等，不得丝毫马虎。工程文件的管理方法具体如下：
1）项目经理确认工程文件的有效性和执行计划。
2）由项目经理负责内部工程文件签发，由工程助理或资料员建档、查询、保管和分发到有关部门、技术工程师及专业施工人员。
3）由项目技术工程师：负责监督、检查现场技术文件的执行情况。
4）由现场技术工程师负责按规定完整、准确填写有关施工记录文件或表格，及时地收集、整理工程施工技术资料并上交项目经理审阅，并由工程助理或资料员分类分册归档。
（2）分包管理。智能化工程总包方可对分包实行项目经理负责制，即让各分包项目经理真正意义上融入总包方的项目小组内，从工程设计、现场协调、施工管理、安全管理、质量管理、安装定位、调试开通等方面实行一贯制服务，以确保整个项目的工期，具体的管理办法如下：
1）严格选择分包，从合同的严密性上对分包商加以制约。
2）分包商实行项目经理负责制和现场办公制度。
3）分包商对照整个项目的施工组织设计方案、制定有效规范的管理制度、操作流程并完善监督制度。
4）严格划分各分包商间、各专业间的施工界面与责任界面，从根本上防止施工盲点与相互扯皮现象。
5）按责任界面，在经济方上采取工程款与上下工序衔接责任相结合的方法，即只有当分包商切实按时按质按量完成任务并被下道工序接收后才能获取工程款。
6）采取一定的奖惩制度，对管理不严、施工不力、拖延计划的分包商予以处罚，反之对各方面做得出色的分包商予以奖励。
（3）工序的管理。由于智能化工程的配管、线、槽和线路敷设安装与调试，可能是不同的施工单位施工，因此在每个工序或工种施工结束后，必须填写相应的施工记录或安装表格。进行单体设备安装，穿线、接线时必须按照隐蔽工程相应的工程验收规范和设计图纸要求并进行交接验收，做好单体设备的测试记录，提交完整的工程技术档案资料，以确保工程质量和防止扯皮。
2.4 项目收尾阶段的管理
项目收尾阶段必须要做好项目的交接和收尾工作，项目收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时，主要是指与工程相关的各类文档是否齐全、完整。因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须抓住以下几个关键点：
（1）指定专人负责。一般由项目经理负责，辅以现场资料员、项目助理，熟悉项目情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档、决算小组，具体实施以移交验收和竣工归档、审计决算为主的收尾工作。
（2）充分准备。移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。在准备过程中，尽可能让监理和用户方提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。所有的问题都在验收前就已经解决掉和沟通好了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。
（3）经验总结。一个项目结束后，都会有好的经验和教训，项目经理可召开有关部门人员参加的项目总结会，对项目中的经验教训进行总结，有利于建设方提高内部技术水平和项目管理水平。
参考文献：
[1]王珏.楼宇及园区智能化项目管理研究[D].北京邮电大学，2009.
[2]郑宝君.楼宇自动化智能照明系统的节能技术[J].城市建设理论研究（电子版），2013（2）.
工程项目文化工作计划范文第4篇
关键词：项目进度计划；编制检测调整
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、项目进度管理含义
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期能按计划完成。
二、设计工作结构分解
工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段，设计经理组织设计组（或专业负责人），配合控制组（或计划工程师）进行设计工作结构（WBS）分解，确定工作活动清单。WBS分解的基本顺序是：项目、装置、分区（包括主项和系统）、分专业、分工作包、分工作项，即逐级向下分解为第一级至第六级。WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分。WBS第二级代码，即装置码。WBS第三级代码，即分区码。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司现有的专业设置进行分解。WBS五级代码，即工作包码。WBS第六级代码，即工作项代码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。WBS代码应按照项目实际需求进行设置，设计项目的WBS代码最多只到六级。（附：图1 典型项目的WBS划分层级）
三、各专业人力分布计划与分析
项目开始阶段，计划工程师协助项目经理组织各专业进行各专业文件目录及文件数量估算，然后按人工时估算方法与定额估算出人工时数。根据进度计划，各专业负责人对每项活动使用人力情况按月分解（对一般活动如专业负责人未分解，计划工程师暂按均匀分布工时处理），最后汇总得出人力使用计划。在项目进展过程中，计划工程师可根据每个专业人员的填报工时汇总得出项目实耗工时，计算项目赢得工时，进行人工时使用情况的分析。
四、项目进度编制
1.编制原则。在设计开始阶段，计划工程师协助项目经理（设计经理）编制项目一级计划。在设计经理的指导下，编制项目二级计划。计划工程师协助项目内部各部门按照项目二级计划的要求，编制项目三级计划；计划工程师配合专业负责人编制项目四级计划。计划工程师要全面统筹安排各工作包或工作项，确立关键线路。尽量不要违反各专业的一般工作逻辑，确保计划的协调性。首先要确保设计、采购、施工和开车计划时间点的互相承接，其次要确保分级计划体系中四个层次计划的上下一致性，形成计划内容由上而下、由浅入深计划分层结构。随着项目的发展，项目进度计划要不断实现由粗到细的完善过程。项目计划工作的编制要体现各项工作的标准计划模式，即尽可能地使用各专业的典型计划模板，不要随意编制各种应急性计划。在使用典型计划模板的同时，要及时反应存在的问题，提出修改意见，完善公司标准计划库，实现计划工作的标准化，提高工作效率。
2.项目第一级计划。一级计划是项目级，是供决策层和管理层使用的计划，它以进度研究为目标，不进行经济性分析，其主要目的在于建立项目的总体时间框架。根据业主要求和总体统筹，一般包含如下时间点：a.合同生效；b.工艺包开始/完成；c.基础工程设计完成；d.详细设计开始；e.长周期设备询价订货；f.施工；g.开车。
3.项目第二级计划。二级计划是以装置、分区或分单元为对象的综合计划，是承上启下的中间计划，一方面是对项目一级计划的补充，另一方面又对项目三级计划的编制具有指导作用。
4.项目第三级计划。三级计划分为专业或单项详细级，包含的内容是最丰富的，达到工作包深度，一般有各分区下的各专业互提条件进度计划、订货资料提交时间、主要文件/图纸出版进度计划、制造厂资料返回等主要主控点。项目第三级计划要满足进度检测的需要，并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。
如XX项目的基础设计阶段项目三级计划如下：
图2 XX项目的基础设计阶段项目三级计划
详细设计阶段项目三级计划如下：
图3 XX项目的详细设计阶段项目三级计划
5.项目第四级计划。四级计划是作业层使用的计划，深度达到作业项内容，该层计划表示出各专业每周甚至每天应该完成的工作内容，同时还包括进展记录。
五、项目进度检测
1.检测基准。设计开始阶段设计组专业负责人提供分项文件数量估算和估计的图纸目录等资料，以便控制组建立进度检测基准。计划工程师根据各层级、各工作项的权重分配，建立整个项目的检测系统，形成进展检测表。
2.检测报告。专业负责人每月应对完成或正在进行的活动，例如专业互提设计条件的交付及设计图纸的完成情况，按照检测表中规定的状态检测点进行评价，确定进展百分比并填于检测表中。最后由计划工程师汇总，综合得出各装置以及项目总体的进展百分比，形成进度检测报告。设计组专业负责任人对不能开展工作的窝工时间或本专业人力投入不足等问题，及时通报控制组或设计经理进行协调解决；控制组负责各专业互提条件、请购单、询价文件和制造厂资料等设计条件的跟踪和检测，及时发现并协调项目实施过程中可能引起计划偏差或设计窝工的相关问题。
例如XX项目的专业级进展检测表如下：
图4 XX项目的进展检测表
六、项目进度调整
1.进度分析和预测。在进度控制工作中，计划工程师配合设计组分析整个项目的执行情况，预测项目中潜在的问题和风险，即分析项目实际进展情况与目标计划的差异，预测项目发展的趋势。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
2.进度调整的原则。设计计划的主要控制点一般是不可变更的，计划工程师协助设计经理定期检查主要控制点的完成情况，发现问题及时解决。对于不能按期完成的设计主要控制点，由计划工程师组织查明原因，作出书面报告，必要时申请调整设计计划，由项目经理批准。目标计划的调整和修改，要经过业主的批准后方可执行。如果进展偏差值为正数，说明实际进度比计划进度超前；如果进展偏差值为0，说明实际进度与计划进度完全一致；如果进展偏差值为负数，并且小于或等于-5%，一般定义为进度略有滞后；进展偏差值在-5%～-10%，定义为进度滞后；进展偏差值大于或等于-10%，定义为进度严重滞后。
七、项目进展报告
1.进展报告的种类。从时间上分为年报、季报、月报、周报；从内容上分为项目内部报告、报给业主的报告、报给上级的报告。
2.进展报告的编制。根据项目的具体情况，在项目的一个报告周期内，设计组专业负责人将本专业的主要完成情况和下步预计进行的工作以及存在问题以报告形式提交控制组。计划工程师通过汇总、分析，并提出有关进度问题的处理意见，形成项目进展报告，报项目经理。经项目经理签字后，项目控制报告有关进度部分要在项目管理信息平台上。对于报告中提出的一般进度问题，计划工程师需找专业负责人分别落实解决；对于重大进度问题，控制经理或项目经理亲自协调解决，并报公司职能管理部门。
八、综述
最后，关于进度管理的一些探讨：
1.人力配合。进度计划的落实与保证，是全体项目人员的职责。在进度计划的制定时，充分听取、采纳每个方面的建议；在项目进展过程中，每个项目人员都应该有清晰的项目进度意识，主动关注进度目标、积极协作，从而保证项目目标实现。
2.工作标准化。为了工程项目计划和进度控制的工作程序、工作方法和管理基础等方面达到标准化、系统化和数量化的目标，项目组各个成员应力求做到工作主动、动态纠偏和定量管理，不断完善工作程序，不断积累基础数据，提高工作效率、工作质量和整体水平。
工程项目文化工作计划范文第5篇
【关键词】项目管理；现场施工
项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。
项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。
项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
1.项目管理规划
项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
1.1项目管理规划大纲
该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括：
①项目概况；
②项目实施条件分析；
③项目投标活动及签订施工合同的策略；
④项目管理目标；
⑤项目组织结构；
⑥质量目标和施工方案；
⑦工期目标和施工总进度计划；
⑧成本目标；
⑨项目风险预测和安全目标；
⑩项目现场管理和施工平面图；
投标和签订施工合同；
文明施工及环境保护。
1.2项目管理实施规划
该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。
①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。
②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。
③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工 方法 和施工机械选择。安全施工设计；环境保护内容及方法。
④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。
⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。
⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平画图管理规划。
⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险防范对策；风险责任管理。
⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划。
技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。
2.项目经理责任制
企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
项目管理层要做好资源的优化配整理置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。
根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家 法律 、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。
3.施工项目目标控制
3.1进度控制
项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
项目经理部进行项目进度控制的程序如下。
①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。
⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。
3.2质量控制
项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。
项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施：
①确定项目质量目标；
②编制项目质量计划；
③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。
3.3安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
3.4成本控制
工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
4.施工现场管理
应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
5.施工项目合同管理与信息管理
5.1合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其 法律 行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更 内容 ，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔整理约过失责任原则，保护企业的合法权益。
5.2信息管理
项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。
6.施工项目组织协调
