车间管理制度

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车间管理制度范文第1篇

二、进入车间工作前须做到

1、首先在来公司的路上调整好自己的心态，整理好自己的厂服，带好厂牌做好工作

2、看生产安排看板中的生产任务或听从主管安排生产，并做好生产准备进行生产。

3、清楚工作台和身边影响工作的物品，做到工作顺畅利索。

4、到仓库找仓管领用生产所需的物料，并做好数据统计。

5、检查生产工具和生产设施是否能正常生产，如果不能正常生产立即上报给主管，由主管到办公室给予解决；如果正常，就开始生产。

三、在工作中应做到

1、对每道工序都不能马虎，确保工艺质量的优良，尽一切可能做到“零次品”。

2、组装中能用的螺丝钉、螺丝帽、垫片、扎线、套片、压线帽、海绵条等部件不能作为废品乱扔，每位员工都应有节少成本意识，要有把一个能用的螺丝垫片都要检起来用在产品上的作风。

3、在贴产品标签时应帖端正，看上去比较美观正规。

4、各工序应按操作规范进行操作，严防违规操作，确保品质优良。

5、在领安装部件时应填写领料单，然后将领料单交给仓管签字，仓管签字后跟随仓管一起到仓库领料。

四、下班后应做到

1、生产工具和零部件（如：螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等）定位摆放，保持整齐有序。

2、检查风批气管是否漏气和电器线路、开关是否有隐患；如有漏气现象发生应及时报告给主管，并及时解决。

3、按照主管划分的清扫区域来清扫车间，保持车间清洁整齐；并分清用与不用的掉在地上元件，特别是螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等，放入各定位的地方，不能乱扔或丢在垃圾里。

4、关电、关水、关电器、关窗户，以防车间安全；火灾、水灾、偷盗、损失。

5、整齐有序地到打卡机前打卡下班。

五、规章制度

1、以上二、三、四项不管是谁如果不按规定操作或违规，发现一次罚款30元；如果三次违规除处罚外给予辞退。

2、员工要服从主管安排，分配到每个人的工作任务要认真做好做完，不得拖三拉四完成不了任务和质量要求，否则给予重罚。

3、车间工作中不能说与工作无关的话和说脏话，更不能吵架、打架斗殴；违者：说与工作无关的话和说脏话者每次罚10元，吵架、打架斗殴者，不管是谁，也不管是什么原因罚50元，并给于辞退。

4、不能带陌生人进厂，如有违者每次罚款30元。

5、不能在车间内抽烟和玩打火机，违者罚款200元。

6、装车不能托托拉拉，应听从发货员的安排进行装车；如有不服从者每次罚款20元。

7、退货回来的拆机配件和装机零部件不能丢在垃圾里，违者罚款50元；如果查明不了违反者，车间班组统一罚款5元。

8、如那个车间将垃圾没有丢在垃圾棚里而丢在外面，罚所丢者20元；如查明不了所丢者，车间班组统一罚款5元。

六、质量操作制度

1、员工必须严格按照工序质量流程进行作业生产，不得任意妄为。

车间管理制度范文第2篇

检修人员考核

检修人员每人每月的效能工资保底为1400。其余部分做为考核工资。考核内容为负责本车间内所有设备，管道无跑，冒，滴，漏等现象。检修过后的现场清洁卫生。夜班的检修值班。节假日的检修值班。仓库内的备件定置摆放。每天安排专人对设备进行巡检。

设备小检修不拖班，能当天完成的检修任务一定要在当天完成。不允许拖过夜。

大检修如更换设备尽量在工作时间内完成，工作期间严格作息时间及劳动纪律。没有严格作息时间或劳动纪律的减少考核工资（参考员工手册）

遇加班情况，可在适当时候分别安排补休。加班后开补休条。补休一律凭补休条补休。没有补休条的按事假处理。减少考核工资（参考员工手册）

节假日的检修值班原则上小检修不拖班。大检修不过夜。

检修过后的现场卫生清洁原则上是当天检修当天清扫，如遇特殊情况可在第二天早上九点清扫完成。星期五晚上如有大检修必须清扫完成方可下班。如出现清扫时间拖延，每人减少考核工资20元。

中夜班的检修值班由当班班长打电话联系。不许出现关机或不接电话。如果中夜班检修找不到本人的。减少值班检修人员考核工资50元。

仓库内所有备件按要求定置摆放，不许出现检修完成后，仓库内乱成一片。解决备件仓库的脏，乱现象。一个星期检查二次，出现一次没有定置摆放的，检修人员考核工资人均减少5元。

管好工具、附件、不得丢失。工具丢失的按照工具价格扣除相应的考核工资。

检修人员对自己相对应的卫生责任区及设备包机到人的清洁卫生要积极清理。出现卫生责任区的清洁卫生未做；或是设备包机到人的设备清洁卫生未做的。一次减少考核工资10元。《氯化卫生清洁责任区划分表》《设备包机到班清洁表》

每天安排专人对设备进行巡检，白班检修人员每天早上安排一人连同操作班长对车间内所有设备进行一次巡检。发现有跑，冒，滴，漏等现象及时处理。需停车处理的，待征得调度室同意后。停车后处理。未巡检的，减少考核工资20元。

操作人员考核

四班人员的考核主要以产量；质量；消耗及现场清洁。

四班人员的效能工资定为1350。其余部分做为考核工资。

产量

四个班的氯油产量累加后除以四，一吨3元钱。高于平均产量的一吨奖3元。低于平均产量的一吨扣3元。考核为氯化岗位操作人员。

次氯酸钠的产量按四个班的氯油产量累加后除以四，为本班产量。一吨3元，高于平均产量的一吨奖3元。低于平均产量的一吨扣3元。考核人员为尾气操作岗位。

出现一次跑尾气的情况，做为事故处理。减少考核工资50。考核人员为尾气岗位操作人员。

质量

每天接班后的第一个氯油含量做为考核，比重低于1.54的一个5元，含量低于65%的一个3元，含量及比重扣钱累加！考核人员为氯化岗位班长。

稀酸含量出现一次低于31%的情况，减少考核工资10元。考核人员为氯化岗位记录抄写人员。

次氯酸钠出现一次质量不合格而送到外售罐的现象做为事故处理，减少考核工资20。考核人员为尾气岗位操作人员。

消耗

氯油消耗按318kg/t考核。低于318kg/t，一个单位增加考核工资10元。高于318kg/t，一个单位减少考核工资15元。考核人员为氯化岗位操作人员

液碱消耗按———考核。低于——，一个单位增加考核工资。高于——，一个单位减少考核工资——。考核人员为尾气岗位操作人员。

现场环境

四班岗位对自己相对应的卫生责任区及设备包机到人的清洁卫生要积极清理。出现卫生责任区的清洁卫生未做；或是设备包机到人的设备清洁卫生未做的。一次减少考核工资10元。详见《氯化卫生清洁责任区划分表》《设备包机到班清洁表》

车间管理制度范文第3篇

2、非生产用品及个人杂物不得带入生产区内，不得在生产区内吸烟、嚼槟榔、吃食物；不得从事与生产无关的活动；违者罚款5元/次。

3、洁净区各岗位操作人员按要求穿戴规定的劳保用品上岗操作，在生产前必须在生产的操作间填写状态标识牌（包括产品名称、批号、操作人、生产日期），未及时填写状态标识牌的操作间其责任人罚款5元/次。

4、生产过程中出现的异常情况应及时向工艺员或车间主任进行汇报，不能私自处理或进行隐瞒，违者一经查实根据情况进行处罚。

5、在生产过程中操作活动要稳、准、轻，掉到地面的药粉（胶囊、片子）应及时清扫，维持生产现场的整洁，情况严重的罚款5元/次。

6、清场工作是各岗位的日常工作主要考核内容，分小清场和大清场：

①小清场：每天生产下班之前必须进行小清场，生产过程中产生的废弃物，应及时清理放在操作间的塑料桶里，并按规定在清场结束之后将其及时清除出洁净区，下班前各工序所负责区域必须清场，未按规定执行操作人罚款5元/次。

②大清场：更换品种之前必须进行大清场,包括清洁地漏并用消毒液消毒，清场完成之后操作间、设备、容器具无上次生产遗留物，地面无积水，生产中的废弃物清离洁净区。经检查清场不符合要求时必须重新清场，其清场操作者罚款10元/次。

7、在产品的配料过程中，按照现有生产产品的实际工艺处方进行投料生产，进入中间站的物料重量有严重偏差时，中间站管理员必须及时向工艺员或车间主任进行汇报，经查清原因后，根据情况进行相应的处罚。

8、中间站管理员每天应对中间站进行清洁工作，保持物料及地面的清洁卫生及摆放整齐，并填写好“中间站物料台帐”，并保持中间站的门是关闭的。清洁不到位罚款5元/次。

9、洁净区各工序所负责区域的操作间门或传递窗必须是关闭的，违反时所在班组罚款5元/次，由其班长处罚到人。

10、公卫人员每天应对公共卫生走道进行清洁工作，保持走道、更衣室、更鞋柜的清洁卫生，清洁不到位罚款5元/次。

11、物料在生产流转过程中必须有盛装单，逐相填写产品名称、批号、重量、操作人、日期，违者责任人罚款5元/次。

12、各班组所在工序必须按要求及时填写好生产记录和辅助记录并及时交车间工艺员,违者责任人罚款5元/次。

13、各岗位操作人员不得串岗,违者罚款5元/次。

14、各岗位操作人员在下班之前必须检查所在的操作间,严禁长流水长明灯,要求人走灯关水关,违者责任人罚款5元/次。

15、各班组所有操作人员在工作时间严禁交头接耳、大声喧哗、席地而坐,违者罚款5元/次。

车间管理制度范文第4篇

关键词：车间；生产管理；质量控制

引 言

现代作业车间是一种先进制造系统，其生产过程是一个多设备、多任务并存的过程，具有生产品种多、个性化程度高，变化快，批量较小等特点。作业车间在运行过程中要实现对生产计划的快速响应和生产任务的优化调度，必须随时动态掌握车间制造系统中在线制造的工件（即在制品的动态情况），设备的运行状态及利用情况等一系列信息状况，因此必须从系统的角度研究这些生产进度信息的内在关联、动静态特性、提取及分析方法。

1 信息技术的发展给作业车间信息化带来的挑战

信息时代，随着网络技术的广泛应用，尤其是Internet的出现和快速普及，为制造业的信息化和网络化提供了技术基础和实现手段，同时，市场的全球化趋势使各国制造企业面临日趋激烈的市场竞争，只有能抓住转瞬即逝的市场机遇，及时设计和生产出满足客户需求的产品的企业，才能在竞争中立于不败之地。

（1）从企业面临的竞争环境来看，生产柔性已成为企业应对动态突变市场环境的必备条件。企业只有具备应对加急订单、机器故障等突发事件的能力，才能在竞争中占据一席之地。

（2）现代作业车间的发展将逐步趋于高度分散或智能制造环境。随着作业车间的智能化及信息化程度的不断提高，计算机运算能力的不断加强以及网络技术的不断发展，制造企业中传统的集中控制模式将逐步被高度分布式控制模式所替代。在这种新的制造环境中，可能将没有中央调度及控制系统，智能车间、智能机床都可以直接接受生产请求，有关的车间、机床通过协商来协调生产任务。一旦某一车间或机床发生故障，它可以请求其他相关的车间或机床进行协助以完成某项生产任务，确保不耽误对用户的供货时间，从而确保企业的信誉及市场竞争力。

（3）在实际生产运作过程中，企业不同部门各自从自身利益出发对调度决策寄予不同的期望：销售部门面临交货期的严格约束，希望制造部门按时完工交货；制造部门面临降低成本、提高工作效率的压力，希望以最短的时间和最低的成本安排生产；企业高层管理则希望尽可能利用现有资源，减少浪费等等。忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的。作为企业生产管理的核心，如何准确及时的获取车间运行进度信息，提高企业生产调度能力成了各方利益权衡折中的关键。

（4）基于互联网用户界面是未来车间用户界面发展的主流，这种界面形式将使得制造工程师和管理人员能够在任何时间、任何地点了解实时制造过程的相关数据、车间运行进度和状况，并实现远程监控、远程调度、甚至远程机器操作技术。这种理想的用户界面将是多维度多层次的高端技术，远程操作人员观察车间和机器的运转状况就像进入实际车间一样。虽然这是一种计算机模拟的虚拟空间，但却能够反映作业车间实际的机器运行状况及作业任务完成进度。

2 作业车间生产进度问题描述

典型的作业车间通常由若干加工设备、工作中心和搬运系统组成。每个工作中心由一台或数台功能相同但加工能力可以不同的机器组成，以完成特定的加工作业。由于作业车间可以处理多种类型的作业，不同的作业具有不同的工艺路线。

作业车间制造系统的活动通常遵循以下假设条件：

（1）初始状态下所有的设备处于闲置状态；

（2）每道工序必须在指定的设备上加工；

（3）某一时刻一台设备只能加工一个工件；

（4）工件的工艺路线及其每道工序的加工时间预先设定；

（5）设备准备时间、刀具更换时间、设备维护时间预先设定；

（6）车间内存在多个订单任务同时加工，并且新的订单任务可随机加入；

（7）装卸与运输时间忽略不计。

同时，在实际的作业车间生产加工过程中，我们通常将作业车间划分成多个工段，每个工段包含若干台性能相近或相同的设备。每个工段负责一道或多道工序的加工，而每道工序通常包含多个工位的加工。

3 质量控制管理注意的问题

3.1 过程策划的有效性

一个优良的策划结果可以使生产过程合理，最大限度地利用有限的资源，使产品质量满足顾客要求。策划应包含对人员的要求、文件的类型、设备的管理、检测的方法等方面的落实，以符合标准条款。过程策划首先应将客户要求翻译成产品规格、加工方法、材料选用及技术要求等，再结合车间现有的人员、设备和加工制造能力，参照相应标准制定产品加工的工艺路线，并编制相应的工艺文件，讨论产品的生产方案。

3.2 技术文件的制定和管理

适宜的技术文件对达到所要求的产品质量、质量改进和改进的保持都是必不可少的规范。作业指导书是为关键工序和重点设备操作人员编制的作业性文件，以便能正确地指导操作人员实际工作，同时使其工作趋于规范和严谨。这些技术文件是监控整个生产过程的依据性文件，是操作者的指导性文件，也是生产制造过程的准则性文件。因此，必须保证它们的正确性、完整性和统一性，同时还要有较强的可操作性。

3.3 人员培训

物美价廉是企业和客户共同追求的最终目标，然而，为了降低生产成本，就必须保证在生产加工过程中尽量不出现或少出现废品、次品，减少材料和设备的消耗，而这又在相当程度上取决于企业从业人员的技能和素质问题，所以，企业必须对从业人员进行严格的培训，使其具备一定的技能和安全生产知识。

3.4 设备工装及工位器具的管理

设备是保证过程能力、生产符合性质量的物质基础，制造车间除了对设备进行正常的维护、保养和检修使设备处于良好的状态外，还应对设备达到的过程能力进行测评，对关键工序的设备和重点工序的设备进行重点管理。

生产车间应从以下几方面做好工装管理工作，以确保工装处于良好的状态：①外购工装应按规定进行严格的检查验收；②自制的工装应严把质量关，确保达到精度要求；③新工装在使用前要对其精确度和稳定性等因素进行实践证；④在用工装必须进行周期检验，确保其处于良好状态。

3.5 定置管理

实施定置管理就是对生产现场的材料、机械、操作者和方法进行科学的整理和整顿，将生产现场所有的物品定位。“竞争在市场，决胜在现场”，从实践看，借助一定的标识手段来强化管理、提高效率是现场管理的一种重要模式，标识具有简明、直观、易于目视、方便日常巡查、检查等其他管理工具所不具备的独有特性，因此，建立一个规划科学、设计全面、切合生产加工实际的定置管理体系，是现场管理必不可少的基础，也是提高现场管理效率的有效途径。

3.6 工艺纪律检查

有了科学的、先进的加工制造方法，制定出了正确的工艺文件后，还必须要有严格的工艺纪律来保证工艺贯彻率，这就需要工艺部门与生产车间的抽查相结合，做好记录，按月计算出工艺贯彻率，并纳入考核范畴。

4 结束语

车间生产进度管理与控制是企业管理者加强公司产品质量的保障，它贯穿整个生产过程，即从生产技术准备开始到成品入库为止的全部生产活动都与生产进度息息相关。研究和开发制造业作业车间生产进度信息提取及分析技术是一项系统工程，需要综合运用多领域、多学科的理论、知识和技术，这将是一项需要不断深入研究和拓展功能的系统性工作。

参考文献

车间管理制度范文第5篇

关键词：高速铁路设计；太原动车组运用所；“体检中心”

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）03-273-02

高速铁路设计集成了许多高新技术，包括车体技术、转向架技术、制动技术、牵引传动技术、自动控制技术、网络与信息技术、检修技术等等，动车组的检修就是保证动车组安全运行的关键技术之一。太原动车组运用所作为太原铁路局动车组的“体检中心”，按照快速、高效、安全可靠、零部件检修专业化的发展思路，从无到有进行了大量的创新，特别是在动车组检修制度与质量管理方面成效显著，为动车组安全、舒适运行提供了可靠的保障。通过现场学习和实地调查了解，在深感受益匪浅的同时，对动车组检修制度与质量管理有了全新的认识，也引发了一些思考。诚然，随着动车组在线运行情况变化，加上产品运行时间越来越长，在现场检修过程中发现的各类质量问题也越来越多。所以我认为，我们很有必要建立一套完整的动车组检修制度与良好的质量管理模式对检修质量、产品质量进行控制。

一、建立动车组检修制度与质量管理模式的重要意义

动车组检修是高速铁路系统综合保障工程中的重要组成部分，是确保实现动车组安全运行、高效率使用的必要保障。在检修过程中，检修制度对于形成专业负责、整体联动的动车组运用维修体系和动车组一体化检修管理模式起着指导性、关键性的作用。目前，太原动车组运用所主要负责动车组的一级修、二级修、专业维修及动车组运用等检修任务。合理完善的检修制度为高速动车组快速、安全、舒适、高效运行提供了基本保障。“千里之堤毁于蚁穴”，质量是维系一个体系发展的根本。对铁路行业来说，质量也是赖以生存和发展的保证。在动车组检修系统中，素有“动车组质量无小事”、“动车组安全为天”的说法，一个小的螺栓问题就可能导致车毁人亡的安全事故。当前，高铁发展已不仅仅是某一个企业的象征，而是我们国家“一带一路”发展战略的一个重要“品牌”，以良好的质量管理模式保障动车组安全可靠运行，进一步满足广大旅客对动车组安全、高速、舒适的要求，降低生产产品或提供服务的成本，提高中国动车组国际市场竞争力，树立良好的企业形象具有极其重大的现实意义。

二、动车组检修制度与质量管理模式体系的运用

太原动车组运用所在组建初期，质量管理主要对象局限于对设备检修质量及其相关的工作质量的管理，忽略了过程和系统管理，这也导致了在检修过程中暴露出诸多质量问题，经过不断健全完善检修制度和规范质量管理模式，实现了从单一的设备质量管理向对过程和系统管理的转型，通过不断实践摸索，太原动车组运用所的各项工作都得到了较大的提升。目前，太原动车组运用所配属动车组28列（30标准组），其中CRH2A型10组，CRH5A型6组，CRH380A型10组，CRH380AL型2列（4标准组），安全运行2106万7236公里，未发生一般D类及以上行车责任事故。规范化的检修制度和科学的质量管理在其中发挥了重要作用。一是通过不断完善动车组运用检修制度，促进了质量管理体系的逐步形成。太原动车组运用所先后修订完善了67个动车规章管理制度，制定《太原动车所“辆动-181”故障闭环管理流程》等60个标准流程，73项设备操作规程，21个技术管理岗位工作标准和安全职责。根据动车组检修周期特点编制了4种车型的一级修、二级修、临修和随车检修作业指导书，以科学化的管理促进了动车组检修作业的规范化发展。二是注重狠抓质量管理，推进了动车组检修标准化建设。将一级修作业竣工单、关键部件更换等14项检修记录纳入“一车一档”管理，在实现作业质量可追溯同时，逐步建立完善了安全管理、过程管理等动车组检修作业标准化的十个模块，从调度作业计划编制到二级修现场对规，从作业流程编制到技术改造管理等均进行了细致完善，达到了标准化动车所的要求。三是着眼现场质量管理，实现了动车组运用检修精细化。通过优化组织，梳理作业流程，对二级修561个作业项目从“流程、质量、材料、工具、记录”五要素强化了过程卡控；对动车组“三板”拆装作业采用色带管理，实行滤网清洗人员、三板作业人员到技术员的五级卡控，有效防止了漏检和配件脱落风险；对关键配件更换实行“合”字作业法，由作业人员、质检员、检修工长、技术员、值班所长五个层级涂打“合”字现场确认关键配件更换，确保了作业质量。

三、对进一步建立和完善动车组检修制度与质量管理模式的建议

动车组检修从偏重于技术创新转向技术创新与质量管理创新并举。创新在其中发挥了举足轻重的作用。作为铁路行业，我们也应该清醒地认识到，生产力各个要素在彼此孤立地存在的时候，它们只是一种潜在的生产力，而只有通过管理，把生产力的各种要素进行优化组合，形成一个有效运行的生产系统，才能转化为现实生产力。1.利用新技术护航，强化安全风险管理。建立完善动车组车载数据分析预警机制。通过TVDS、WTD、DDU、TCMS、ACU、TCU、MON等7个监控系统对动车组故障构建地、车、地三位一体预警机制，定期下载分析动车组TCMS、TCU、ACU等数据对动车组隐性故障进行预判，指导检修作业和查找故障，实现安全风险智能预警，以科学的检修流程和作业制度确保运用动车组安全万无一失。2.建立专项周期修制度，精心养护提升品质。在现有动车组一、二级检修的基础上，仔细调研动车组功能性故障特点，针对性地制定推出动车组设备功能专项周期修制度，通过自主实施高压绝缘子每日擦拭、列车质量月度整修、鉴定及关键设备定期专项检查保养等七项周期修保养，有效保证动车组设备设施的运行品质。3.创新质量管理模式，激发保障检修作业质量的潜能。要根据业务技能、作业质量对所有岗位实行动态等级管理，真正实现同工同酬、按劳分配，调动职工按标作业的积极性。同时，充分发挥技术干部作用，对动车组一级检修、二级检修、关键部件更换、源头质量改造等进行全过程、无缝隙、全天候盯控，既保证动车组检修质量，又可以锻炼技术管理干部的实战能力，为动车组运用所的发展提供技术人才储备，真正实现干部职工形成合力共保动车组安全。目前，太原动车组运用所的检修制度与质量管理模式已经逐步走向规范化、标准化，但不管是多么完善的检修制度，还是多么科学的质量管理模式，如果无法应用于实际工作中，检修质量、运输安全也无法得到保障。要抓住动车组检修模式特征，不断探索，不断改善，深入开展检修质量管理体系建设，使质量管理有效地发挥作用，才能让动车组运用所处于持续稳定的发展状态，让全面质量管理的效果得以展现。

参考文献：

[1]张志浩，饶蕾，沈彬，郭海明，孟彩红，郑亚红.提高企业质量管理浅析.中国石油和化工标准与质量，2013