管理制度与流程
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管理制度与流程范文第1篇
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
12）《目标客户基本信息情况统计表》
17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元
一、 总则
为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。
销售部经理职责
1、 对销售任务的完成情况负责。
2、 对回款率的完成情况负责。
3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。
4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。
5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。
6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。
7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
二、 销售部工作流程
1、拜访新客户与回访老客户流程
1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志
2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点
3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访
4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》
5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报
6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排
2、产品报价、投标的流程
此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品
1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）
2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）
3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持
4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研
5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印
6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标
3、商务谈判与签订合同的流程
1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判
2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）
3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认
4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同
5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档
6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行
4、发货流程
1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉
2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部
3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉
3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管
4）库管办理出库手续
5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档
5、回款流程
1）销售员催款
2）销售员填写收款申请单
3）销售部和财务部确认
4）反馈给客户
5）客户回款
6、开票流程
1）销售员填写开票申请单
2）销售部审核
3）财务部开票
4）交客户签收
7、售后服务流程
1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认
2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部
3）技术部和客户沟通
4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤
5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通
8、退货（换货）流程
1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认
2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量
3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪
4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核
5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管
6）库管办理退货（换货）手续
三、销售部管理制度
1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌
2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司
3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示
4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程
5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺
6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失
7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货
8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任
9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。
10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档
11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生
12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收
13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部
14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决
15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册
16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表
1）周工作计划表
2）月工作计划表
3）销售情况周统计表
4）销售情况月统计表
5）销售员工作周统计表
6）销售员工作月统计表
7）市场状况周统计表
8）市场状况月统计表
9）经销商进货情况统计表
10）区域销售情况统计表
11）每月经销商管理汇总表
管理制度与流程范文第2篇
关键词：建立；一体化管理；体系
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）05-0051-02
一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上，融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求，与日常管理有机结合，通过不断提升管理质量与管理效率，达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验，旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。
1 建立思路
按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
1.1 现状调研
①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行，包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。
②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类，一旦职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。
③流程体系。石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。
④技术标准体系。石勘院自成立以来，一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对石勘院的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。
1.2 工作思路
在综合分析我院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路：对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程固化，有效地提高科研质量和管理绩效，走出具有石勘院特色的管理之路。
①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署，成立石勘院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。
②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。
③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进标准化经验，组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。
2 管理体系总体架构
2.1 组织架构
石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。
①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度、工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。
②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面：其一，制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯、考核等工作；其二，流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；其三，技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；其四，内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；其五，管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，实施流程信息固化，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，同时，使监督审核信息化。
③运行管理层。按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。
④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。
2.2 管理体系文件架构
石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，与QHSE管理体系文件架构相同，但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。
第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。
第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。
第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中，包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。
第四层次是记录，追溯各过程管理的证据、证明性文件。
2.3 流程体系架构
一体化管理体系以工作流程为导向建立，流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。
2.4 管理体系总体架构
根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系，同时，通过一体化信息管理平台，进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。
一体化管理体系中，工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点，并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求；在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点，能满足内、外部管理要求，有效提升综合管理水平和工作效率。
3 管理体系的应用
3.1 管理体系覆盖范围
石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。
3.2 管理体系工作思路
依据总体架构与特点，一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立，即：统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设，统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式，与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合，具有“目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化”的特点。
3.3 一体化综合管理平台
以业务为切入点、以流程为导向，统筹规划制度流程标准化，并对成熟度较高的工作流程进行信息固化，建立了一体化综合信息管理平台，通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块，分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作，进行过程管控、逐级检查与审核，强化监督审核、动态评估功能，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。
①科技网的应用。通过一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中的科技管理系统（以下简称：科技网），科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率、及时率均达到95%以上。
②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控，将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作，提高了工作效率与准确率，对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。
4 结 语
经过两年多的实践，利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理，可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来，并能有效应用各类资源，确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理，有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信，随着一体化管理体系的不断完善和发展，这种管理方式会产生更好的效果。
参考文献：
[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2] 岳刚，赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京：中国标准出版社，2007.
[3] GB/T19001-2008，质量管理体系要求[S].
管理制度与流程范文第3篇
目前，我国高校普遍采用的学籍管理制度，是以职能管理思想为基础，根据2005年教育部颁发的《高等学校学生管理规定》的相关内容和要求来制定的。学籍管理在校内采用二级管理体制，即学生所在院系与学校学籍管理部门二级负责制。这一管理体制的优点在于符合目前学校的管理组织结构，管理职责明确，管理内容清晰，特别在采用学年制或学年学分制的高校中能够充分体现出各层级间的管理优势。不足之处在于对学生的管理过于死板，学生自由选择度不大，自主管理性不强，行政管理色彩过重等，特别在“以生为本”的完全学分制改革中暴露出无法有效管理、引导、促进学生顺利完成学业，甚至阻碍了学生的个性化发展和自主选择等弊端。那么，学籍管理的改革应如何发展呢？笔者认为，可以借鉴流程管理的思想并应用到学籍管理制度的改革之中。流程管理源于1993年美国麻省理工学院MichaelHammer与CSC管理顾问公司董事长JamesChampy提出的管理流程再造（BPR）概念，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以保持提高组织业务绩效为目的的系统化的方法和技术，其实质在于构造卓越的业务流程。流程管理的基本思想是：1.以业务流程为核心进行管理；2.对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计；3.以顾客至上的经营理念为指导，通过对业务流程的有效控制，建立优质服务的竞争优势；4.鼓励员工成为复合型人才，对员工授权，实现以人为本的管理；5.彻底改造抛弃旧观念，建立新的企业观。完全学分制的灵魂是选课制，通过开放式的选课，引导学生较为自由的完成学业。与之配套的学籍管理制度改革的基本思想是：1.以服务选课制为准则，以学籍管理流程为核心进行管理；2.对原有的学籍管理内容和方式进行梳理和改造；3.以“以生为本”的教育管理理念为指导，通过对学籍管理各流程的有效控制，提高学生自主学习的自觉性和主动性，同时充分尊重学生学习的自主选择权利；4.以学籍管理流程为中心，向学籍管理人员授权，实现高效服务，精细管理；5.抛弃僵硬的行政化学籍管理观念，建立以服务为主的学籍管理观。通过流程管理的基本思想和完全学分制下学籍管理制度改革的基本思想对比，我们不难看出两者有很大的相似性：都以流程管理为手段，达到建立优质服务，实现以人为本的管理目的。因此，流程管理思想符合新形势下高等教育学籍管理的要求。
二、将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合
流程管理的基本思想要求对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，但将其应用到学籍管理的改革中，笔者认为，应将流程管理思想与现行学籍管理制度相结合，而不是对现行的学籍管理制度全盘否定、推倒从来。其一，目前的高校管理组织为科层式职能管理结构，即校长负责制下的各职能部门负责制，这种结构比较注重管理者对组织的纵向控制，且权责清晰。若只按照流程管理思想对学籍管理进行改革，则必须打破这样的管理组织结构，设置若干个流程管理团队，由流程管理团队直接负责学生的学籍管理。这样的设置的确提高了组织的横向管理联系和效率，但与高校实际的管理组织结构不符，容易造成权责不明，遇事推诿等状况，反而降低了工作效率，违背了流程管理设计的初衷。因此，流程管理应在现行的高校组织结构模式下进行探索和应用，即在学籍管理二级制的基础上，对学籍管理的内容和方式进行整合、改造。其二，从学籍管理自身的内容和特点来看，既有管理上的纵向控制，如：学业成绩的记载、学籍信息的修改、学籍档案的保存等；也有横向间的紧密联系，如：学籍异动的处理、学籍学历信息的在线注册、毕业资格审查、学位授予等。因此，不论是采用现行的职能管理还是采用流程管理，都无法全面有效的完成学籍管理要求，而应根据学籍管理中的不同流程（不同内容）和流程间的联系，采取职能管理与流程管理有效结合的管理方式。其三，史旗凯等人在流程管理与职能管理的比较研究中，通过研究管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，得出职能管理与流程管理并不存在根本上的冲突，二者间的互补关系大于替代关系。这一研究成果也为学籍管理改革中职能管理与流程管理并行的可行性提供了理论依据。因此，无论是从学籍管理改革的外因还是内因来看，流程管理的应用都应与现行的学籍管理模式、制度相结合，确切的说，应使流程管理与现行的学籍管理进行有效的联系与协作。
三、流程管理思想在学籍管理中的应用
在完全学分制的培养模式下，学籍管理除自身的管理内容外，更应注重对学生完成学业的引导和学生自主选择学习权的尊重。基于这一指导思想，应将流程管理思想应用于学籍管理的以下几个方面。
1.学籍异动管理方面
学分制下强调的是学生的修业学分，弱化的是学生的专业、年级、修业年限。根据我国高等教育资源和高校招录政策的现状，学籍管理改革比较符合实际的做法是分阶段教育培养，即：按学科大类招生，第一阶段（一般设置为一二年级）进行通识类和学科基础类课程的教育，完成要求学分后确定专业，进行第二阶段（一般设置为三四年级）专业和技能的培养，学分修满即可毕业。学籍管理方式可根据这一规律，在第一阶段采用流程管理，根据学校招生规模，设计数量适当的学籍流程管理小组，负责第一阶段学生的学籍管理。此阶段的学籍管理，在管理内容上应注重学生兴趣的培养和修业学分的获得，在管理强度上应简化学籍异动管理，在管理机制上应设置学生修业完成指导计划和预警机制。目的在于充分调动学生学习的自主性、自觉性、自律性。第二阶段学习开始前，由各流程管理小组根据学生意愿和修业学分确定专业（应为学生所录取学科大类下的专业），并将管理职能向学校学籍管理部门转移，采取二级管理制度，严格进行学籍信息修改、专业调整、毕结业审核等工作，此阶段的学籍管理以职能管理方式为主。目的在于达到学籍管理“有进有出、过程控制”的八字要求，保证学籍学历注册信息的完整性、准确性和及时性。
2.学业成绩记载方面
管理制度与流程范文第4篇
关键词：执行力 业务流程 管理制度 信息化融合
1.引言
执行力对企业而言就是经营能力，提升企业管理执行力，就是为了在预定的时间内能够更快、更好地完成企业的战略目标。在市场经济越来越发达的前提下，规模、基础相似的企业竞争焦点集中在企业执行力水平，如何提升执行力成为企业经营管理成败的关键因素之一，因此近几年来，很多企业极力探索提升执行力的方式，比如聘请专业培训师讲授如何提升执行力，从领导到员工人手一册《执行力》、《没有任何借口》、《自动自发》，建立各种类型的企业管理体系等，但是管理的执行力还是没有提升，这除了人的思想、能力等原因外，更主要的是由于企业缺乏对管理体系实施的过程管控和有效落实。
2.提升管理执行力的思考
能否有效、快速实现企业目标，是衡量企业管理执行力的主要标准。提升企业执行力，需要统筹协调、充分利用企业人财物资源，建立一套科学完善的企业管理体系，从企业战略决策、组织实施、加强监督考核、持续改进等环节入手，统一观念、确立务实高效管理文化。但是在实际操作过程中，光靠战略理论和体系是不够的，需要从企业执行力的三大核心要素着手研究，采取行之有效的具体实施方法和策略，推进企业向既定的目标发展。下面就执行力三大要素逐一分析，以期获得提升执行力的有效途径：
执行力要素之一——人力资源。人是企业生产力的第一要素，是企业执行力的有生力量，也是企业文化建设的核心，决定了执行力度和执行速度。因此必须通过强化教育培训，建立起一个完善的学习型组织，形成全员重视管理实效、做事注重成效的企业管理文化，让企业具备自我发展、自我提升能力的企业，促进企业在技术研发、质量管理、市场营销服务、文化建设等领域赶超国内同行业领先水平。二是应系统地考虑人力资源配置，根据企业生产经营需要科学设置组织机构，并配置合适的人选到岗到位，同时培养全体员工具有同一的工作价值取向和追求，避免因方向不明产生的内部能量损耗，严格按照工作的相关规定和要求执行、落实，而且在实际的工作、管理过程中，应有主动的创新意识，能够运用最切合实际的方法实现工作目标。三是发挥团队分工协作优势，在追求效率、效益的同时，要统筹考虑企业“整体最优”，杜绝突出个体、损害整体的行为，也就是在完成任务时，能够促使部门与部门之间、人与人之间处于平衡协调的发展状态，不断地寻求突破，营造一个具有集体、主人翁意识的和谐氛围，使员工即使在没有任何监督的环境下，主动工作，及时、准确地完成工作任务。
执行力要素之二——业务流程。流程是企业为达到特定的目标而由不同的部门或人共同完成的一系列活动，业务流程不仅仅是对企业关键业务的一种描述，更重要的是其对企业的业务运营有着指导意义，促进企业对资源、组织机构以及管理制度进行优化。业务流程是由人驱动的，企业中的每一位员工都会在业务流程中充当一个角色，因此，应认真梳理、完善企业业务流程，建立业务流程体系，让每一个员工都明确自己在一个个业务流程中所担当的角色，及其清晰的职责，同时树立起良好的沟通协作意识和团队意识。要做到这一点，首先必须让每个员工都能查看到企业的业务流程，并充分理解这些业务流程、流程的业务意义和目的，这就要求企业的业务流程需要通过切合员工理解能力的方式来展现，具体可表现为图形、说明文字、相应的标准制度等，通常上企业所有的经营管理、生产管理等专业业务流程图及其标注构成了企业业务流程体系。其次，对于业务流程运行、执行中存在的问题，必须建立一个及时发现问题、及时解决问题的持续改进机制，要求每个员工人员都要积极反馈流程执行中碰到的瓶颈，提出整改建议并落实，更重要的是企业必须打造一个运作顺畅的业务流程管理平台，让所有参与业务流程的员工都要参与其中并主动作为，而不仅仅是业务流程归口部门或专职负责处理业务流程的管理和变动等，只有这样，才能是企业业务流程体系充满生命力。
执行力要素之三——管理制度。制度体系是企业管理的根系，执行力是枝叶，这个比喻很容易让人感知到不能就执行力而谈“执行力”，那样只能是治标不治本。因此，要提升执行力，首先必须培植扎实的根系，之后修剪枝叶。具体地说，企业应建立一套“可操作、易执行、好评价”的完善的制度体系，并配套相应的考核、监督机制，确保制度落地，逐步形成“一切按制度办事”的风气，通过各种制度规范员工的行为，实现依据共同的契约即制度来处理各种业务和事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化[1]。根据笔者接触的多数企业看，这些企业基本上都建立了一整套的制度文本，也具备很多的管理体系，但基本上起不到应有的作用。究其原因，可以从以下几方面来看，一是制度执行的主体，即企业的领导到员工，是制度执行的关键因素，执行者的态度、素质、能力决定执行的质量和效果。制度化管理有个非常重要的前提条件，那就是“得到员工认可”，缺了这个条件，所有的制度将被“束之高阁”，而现实中很多企业往往是将这个条件简单化了，也就把企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”割裂开来，使得企业制度落实成了空中楼阁。二是制度本身设计不完整，规范权力、行为的“不准条款”过多，而规范执行程序、明确责任追究和处理的条款少，导致出现违反“不准条款”时无从处理。三是制度执行缺乏有效的监督检查。制度执行本身就具有强制性的特征，没有过硬的强化执行手段，有些刚建立的制度就是一纸空文，可以说监督检查是促进制度落实的重要保证。因此，在制定制度时就考虑执行问题，并辅以必要的监督考核机制，是确保企业制度体系有效运行并落地的基本前提。
综上分析，企业执行力强调的并不是在管理上必须“五脏俱全”，而是强调管理的有效落地程度，其中人的因素可以通过教育培训、企业文化建设和强调规章制度执行等方式加以提升，但业务流程和制度体系必须搭建一个每位员工都了解而且容易应用、便于执行的统一的信息系统平台，为制度落地奠定坚实的基础。因此，笔者从企业管理融合角度出发，突出以信息化手段固化企业业务流程和制度，加强业务流程和制度执行的过程管控，注重管理成效，提高企业的核心竞争力。
3.融合流程和制度的方案设想
企业信息化建设不是简单的软件应用，必须结合企业管理实际，将核心业务流程和管理制度的各项要求逐步固化、融合到企业信息系统，固化到每个员工的岗位职责中，利用信息化技术更好地将管理体系理清楚、管起来、持续优化。业务流程和制度固化最终应该实现以下几点目标，这些目标也是系统固化方案的主要工作内容：
一是自动实现业务流程和制度等管理要素间的关联，动态管理业务流程各结点（部门或岗位）的职责权限等信息，输出各种管理文档。
二是从原来的流程梳理，细化到“流程的结点和要素”梳理，从绘制“流程图”到建立“流程模型”（可依据有关流程建模规范），实现流程各结点和各要素间的关联；实现“一次建模，整体关联”；实现流程各要素间的自动汇总和统计，所有制度和流程文件可通过这个平台上的模型自动生成。
三是统一平台，统一数据库，统一管理系统，为不同层次、不同部门的员工提供一个业务管理交流平台。“模型化”（非“文件化”）的制度和流程信息化管理平台使公司的制度和流程在横向和纵向上集成，展现出完整的“端到端”流程，真正实现管理“横向到边，纵向到底”。
4.具体实现方法
建议应用当今较为成熟的全球领先的流程管理软件：ARIS（注：流程建模、分析、优化和监控工具平台），将业务流程、企业制度等管理要求融合到各流程节点（岗位）中，实现现有流程、制度从“分散化、无序化、难落实”升华到“可视化、标准化、可管控”的状态。主要工作内容：
一是制度与流程的整合。流程建模，有关制度管理要求可在流程结点的属性表中体现并维护；确定流程接口，建立“端到端”的制度和流程体系；整合制度和流程的各种因素，梳理出流程结点的各种管理需求信息，如上岗条件、流程手册等。
二是固化到信息化执行系统中。采用ARIS流程驱动的SAP管理系统解决方案，包括业务流程架构管理工具、业务流程器、流程模型设计器等，实现从流程模型框架设计到需求分析、信息系统配置、测试、培训及推广应用等，并将制度与流程整合的所有文档信息固化到公司统一的信息系统中以便各流程节点（岗位）应用和执行。
5.结语
通过业务流程和制度的信息系统固化，夯实了企业的根系，从根本上解决了流程和制度执行过程中经常遇见的问题，诸如业务流程和制度的执行者因主观上存在的“趋利避难”心理，经常变通应用管理规定，甚至完全走样，系统固化可杜绝这种制度执行因人而异的弊端；纠正了流程、制度自身的缺陷，包括制度与实际脱节、过多的繁文缛节和缺乏操作性等问题；系统固化促使全体员工学习、掌握本岗位职责、工作流程、操作规范等，真正全面、准确地理解和执行制度，强化了流程、制度执行的刚性。总之，固化业务流程和制度，推动企业管理模式创新，是切实提升企业执行力的途径之一。
管理制度与流程范文第5篇
关键词：企业管理 制度建设 原则 目标
一、企业管理制度建设介绍
（一）企业管理制度体系的结构及内容
通常而言，一个科学合理的企业管理制度体系应当囊括下面四个层次的内容：一是一级层次的治理结构和基本管理制度。“基本管理制度”充当管理制度体系的基石，它是企业工作中起决定性作用的总原则、总指导方针。企业的基本管理制度应当包含公司章程、企业发展战略、企业经营策略、制定企业管理制度的宗旨以及对执行权力的界定等重要内容；二是二级层次的组织结构、部门职责以及岗位说明；三是三级层次的企业主体业务活动、支撑管理的活动、企业管理流程图以及管理制度；四是四级层次的管理制度操作规范和应用表单。
（二）管理制度体系建设的过程和方法
1、确定企业的业务主体活动和管理支撑活动
因为不同的企业主营业务有差异，其业务主体和管理支撑活动不尽相同。对一般制造企业来说，业务主体活动包括市场开发、产品制造等，管理支撑活动包括人力资源管理、资产管理等。
2、组织管理制度的试运行
试运营期间要对各种反馈信息进行记录，采集来自各个方面的政策建议。要认真对待试运营期间出现的问题，及时安排相关人员讨论解决，争取正式运营时不会出现大差错。
3、制定过程管理制度
制定过程管理制度应注意以下几点：一是流程中牵涉的管理部门要权责分明；二是各部门职责要分解到岗并编制岗位说明；三是关键点要编制应用表单，重点进行控制。
4、组织讨论审议制定的管理制度
认真讨论审议制定的管理制度，查漏补缺。审议过程中也要注意该制度建设是为整个流程服务，各个流程节点都要照顾到，避免横向沟通失调、整体流程没有人负责。
（三）文件的编码标识与管理
由于企业管理制度体系中制度级次较多，管理起来比较复杂，因此对各级制度按照统一的编码体系进行编码有利于管理制度的管理、查询和识别。文件编码由四个字段构成，每一个字段代表一个级层的管理制度特点。
二、企业管理制度建设的原则
企业管理制度要遵守一些原则，其核心要旨是做到合法、可行、严肃和先进。依据这四点要求，管理制度建设应该遵循如下几条原则：
（一）系统原则
即全局观，这种原则要求企业以全局的观点来认识企业管理制度体系，搞清楚管理活动和管理制度间紧密的内在联系，从根本上揭开影响企业管理效率的因素及缘由。
（二）管理自然流程
对组织运行效率起着决定性作用的是业务的流程，而企业业务的流程有其自然的顺序，因此企业的管理活动流程也应当遵循其自然顺序去设计。这就是管理自然流程原则，以业务流程为主导，契合流程管理的思想。
（三）以人为本
“人”是企业构成中非常重要的因素，在企业管理功能中，无论是计划、组织、领导还是控制均是通过人这个载体完成的，因此要实现企业的目标，就要在各个环节充分发挥人的主观能动性。
（四）“除弊”与“兴利”制度并重
即俗话所说“锤子”和“糖”，既要对人的不当行为进行惩戒，又要对人的良好行为进行引导。这两种制度的平衡关乎着企业制度化管理的效果。
（五）稳定性与适应性相结合
也就是俗话说“批判继承”、“取其精华，去其糟粕”。企业管理总是要不断地除弊纳新，实时适应环境，切忌闭门造车，这就是稳定性与适应性相结合原则。
三、管理制度建设的目标
创建一个科学、完整、先进的管理制度体系是管理制度建设的核心目标。而根据前面介绍的科学建设方法，其具体目标有以下几条：
（一）形成系统完整的制度体系
正如前面介绍的四个级次制度，系统完整的制度体系包括四级制度，从企业章程涵盖到应用表单等众多内容；
（二）权责分明
企业各部门的职责和权限的界定要清晰明确、权责对等，因此要从制度上进行明确，才能力求达到此目标；
（三）业务流程制度化
企业各类业务流程有时候会有些小的变动，其短期可能没多大影响，但长期来看对企业是不利的，变动的业务流程不利于企业管理。因此，企业各类业务流程需要制度化，以文件或公告形式行为规范，明确流程中每个环节，每个细节；
（四）编制应用表单
对关键控制点进行重点控制时需要编制应用表单，编制时需统一，有利于实现规范化运行；
（五）创立编码体系
正如前面所说，编码体系的确立有利于企业的制度管理，因此企业需要创立一套科学的编码体系，实现管理制度的信息化。
四、结束语
综上所述，企业管理制度建设的原则有系统原则、管理自然流程原则、以人为本原则、“除弊”与“兴利”制度并重原则、稳定性与适应性相结合原则；目标包括形成系统完整的制度体系、权责分明、业务流程制度化、编制应用表单、创立编码体系。
参考文献：
[1]梁超.企业管理制度建设探析[J].新西部旬刊，2014（23）：52-53
[2]盛艳明.企业管理制度建设及问题分析[J].现代商贸工业，2015（18）：208-209
