种子公司工作总结
种子公司工作总结范文第1篇
一、母子公司体制下的项目工程核算
一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是所，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。
但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：
（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。
（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。
基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。
（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。
案例分析：母公司——乙建筑公司的子公司丙，以其母公司乙的资质从甲公司投标一项工程，工期10个月，总承包收入8000万元，完全由其子公司丙公司承建，其中人工费用为2000万元，丙公司完成工程累计发生材料费、机械费和期间费用等合同成本5500万元，项目在当年12月份如期完工。其账务处理如下：
1、母公司——乙公司的会计处理
（1）子公司丙完成项目发生成本费用，并把所有开具以母公司名义抬头的材料费、机械费和期间费用发票，交给母公司时，
借：工程施工——合同成本55000000
贷：原材料等55000000
（2）收到甲公司一次性结算的总承包款时，
借：银行存款80000000
贷：工程结算80000000
（3）计提营业税金及代扣营业税时
计提营业税金＝（8000－2000）×3％＝180（万元）
应代扣营业税＝2000x3％＝60（万元）
借：营业税金及附加1800000
应付账款——分包方（子公司丙）600000
贷：应交税费——应交营业税2400000
（4）缴营业税及附加纳时：
借：应交税费2400000
贷：银行存款2400000
（5）与分包方子公司——丙公司进行工程完工验工结算时
借：工程施工——合同成本20000000
贷：应付账款20000000
（6）向子公司支付人工费用时
借：应付账款19400000（20000000-600000）
贷：银行存款19400000
（7）乙公司确认该项目收入与费用时
借：主营业务成本75000000
工程施工——合同毛利5000000
贷：主营业务收入80000000
（8）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算80000000
贷：工程施工——合同成本75000000
——合同毛利500000
2、子公司丙建筑公司的会计处理
（1）收到母公司的，人工费用时
借：银行存款19400000
应交税费——应交营业税600000
贷：主营业务收入20000000
（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时
借：营业税金及附加600000
贷：应交税费——应交营业税600000
3、有关材料款支付问题
由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。
二、总分公司体制下的工程项目核算
由于分公司没有法人地位，不可以对我签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：
（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算
所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：
分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。
案例分析：甲路桥工程有限公司系一家具有特级施工资质的总公司，于2012年1月与客户签订了一项总额为5000万元的公路施工承包合同，该工程全部由其分公司乙公司承建，该施工3月份已全面开工，计划在2013年9月完工，预计该工程的总成本为4500万元，2月份根据合同预收工程款300万元已如期到总公司的账，假设至2012年末工程实际发生成本2700万元，全部由总公司支付给其分公司乙的账上，总公司与建设方已结算工程价款1800万元，假设采用完工百分比法进行核算，该公司工程项目的会计核算处理如下：
1、总公司甲的会计核算
（1）收到预收工程款时的账务处理：
借：银行存款300万
贷：预收账款300万
（2）缴纳预收账款的营业税时:
借：应交税费——营业税9万
贷：银行存款（或现金）9万
（3）登记发生成本时：
借：内部往来——分公司乙（合同成本）2700万
贷：银行存款2700万
同时，
借：工程施工——合同成本2700万
贷：内部往来——分公司乙（合同成本）2700万
（4）年底确认收入时：
完工程度2700÷4500＝60%，收入为5000×60%＝3000万元，毛利为（5000－4500）×60%＝300万元。
借：主营业务成本2700万
工程施工——合同毛利300万
贷：主营业务收入3000万
（5）提取收入的营业税金时：
借：营业税金及附加90万
贷：应交税费——营业税90万
（6）登记已结算工程款时：
借：预收账款300万
应收账款1500万
贷：工程结算1800万
(7)2013年9月完工，总公司与甲方结算工程款时
借：应收账款3200万
贷：工程结算3200万
（8）2013年收到结算款时
借：银行存款4700万
贷：应收账款3200万
应收账款1500万
（9）工程结算与工程施工对冲结平时
借：工程结算5000万
贷：工程施工——合同成本4500万
——合同毛利500万
2、分公司乙的会计核算
（1）收到总公司拨付的工程款时
借：银行存款2700万
贷：内部往来——总公司（工程款）2700万
（2）登记发生成本时：
借：内部往来——总公司（工程款）2700万
贷：银行存款、原材料、应付职工薪酬、累计折旧等2700万
当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。
（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算
对于分公司财务不独立核算下的工程项目如何进行会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。
（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法
由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本，使财务人员累一点而已。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，以财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所谈的会计核算办法进行核算。
三、挂靠体制下的工程项目会计核算
被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法[1]：
（一）报账制：挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。
案例分析：某“挂靠施工”工程造价10000元，发生合同成本8000元，营业税费率3%，双方商定的管理费率2%，工程质量保证金（尾款）500元。不考虑期间费用。被挂靠方核算过程如下：
1、被挂靠方的会计核算
（1）发生工程成本支出（收到挂靠方转来的材料发票等）
借：工程施工——合同成本8000
贷：银行存款等8000
（2）工程竣工结算
借：应收账款-建设单位10000
贷：工程结算10000
（3）收工程款9500（暂扣工程尾款5%）
借：银行存款9500
贷：应收账款-建设单位9500
（4）剩余利润=工程造价-管理费-合同成本-工程造价×营业税率
=10000-10000×2%-8000-10000×3%=1500
（说明：此剩余利润为已扣除承担的营业税费的净额。挂靠方开具建筑劳务发票缴纳的营业税费，应由挂靠单位自己承担。）
挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方时
借：工程施工——合同成本1500
贷：应付账款——挂靠单位——项目1500
（5）支付剩余利润（暂扣尾款质量保证金500于工程保修期满支付）（=1500-500尾款）
借：应付账款——挂靠单位-项目1000
贷：银行存款1000
（6）收取建设单位工程尾款，支付挂靠方尾款质量保证金
借：银行存款500
贷：应收账款——建设单位500
借：应付账款——挂靠单位——项目500
贷：银行存款500
（7）确认收入、费用、营业税费用、计算税前利润
借：主营业务成本9500
工程施工——合同毛利500
贷：主营业务收入10000
借：营业税金及附加300
贷：应缴税费——应交营业税300
税前利润=主营业务收入-主营业务成本-营业税金及附加
=10000-9500-300=200（实行报账制度，被挂靠方向挂靠方收取的管理费用自然就形成税后利润，不需要再缴纳营业税）
（8）缴纳营业税费
借：应缴税费——应交营业税300
贷：银行存款300
(9)建造合同完成，冲销“工程施工”和“工程结算”
借：工程结算10000
贷：工程施工——合同成本9500
工程施工——合同毛利500
2、挂靠方的账务处理
挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。
（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：
借：银行存款8000
贷：其他应付款8000
（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：
借：其他应付款8000
贷：银行存款8000
（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时
借：银行存款1000
其他应收款——质量保证金500
贷：主营业务收入1500
（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时
借：银行存款500
贷：其他应收款——质量保证金500
种子公司工作总结范文第2篇
进入全球财富500强的企业，往往都是超大型的跨国公司，其规模庞大、业务复杂，经过长期的经营不断发展壮大，它们经历了时间和环境的考验。其企业组织形式成熟、有效目先进。
全球500强组织结构首先遵循公司基本组织形式。公司的基本要素通常包括职能、产品和地域三部分，这三个基本要素相互竞争、冲突和补充，公司可以依据这三个基本要素的特点或需要把其组织活动分类，并据此确定相关岗位之间的关系。而公司的组织结构以哪一个要素为主干，将反映并影响到盈亏责任的扩充，资源的分配和控制，以及员工对有关上级和职员的职业性服从、协调和价值取向的优先安排。对于三个可选择为组织结构主干的基本要素，管理理论据此提出了三种组织结构基本形式，也就是职能部形式、地区部形式以及产品部形式。
职能部形态的组织结构以职能部为主干来划分和驱动。在这种公司结构中，公司经营活动通过各职能部门的高度专业化管理和控制，在公司总部的层面上协调和统一。其优点是易于管理和集中。缺点是各职能部门之间有较大的冲突。该形态较适应于产品种类单一、经营地区较集中、内外环境稳定的公司。日本的日立及日产公司就是以职能部结构的战略来发展公司组织的典型。
地区部形态的组织结构以地区部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部层面的集中管理的压力减少，具体的管理和控制下放在各地区部，简化了职能间的协调；每一地区的生产和销售容易依市场情况做出调整。但缺点是管理相对分散，公司的战略意图难以统一执行；各部门重复配置资源而增加管理成本。因此这种形态较适应于经营地区广、有狭窄生产线的成熟企业。一些历史悠久的世界500强企业，如英荷壳牌、帝国化学工业和英国石油在早先大多采用地区部结构的战略来发展组织。
产品部形态的组织结构以产，品部为主干来划分和驱动。在这种结构中，公司总部的经营管理中心由职能转到中心，兼顾了集中决策与分散管理两方面，产品的生产和销售比较容易贴近市场。其缺点则是各部门重复配置资源，因此容易造成浪费，使得技术和信息资源无法充分共享。该形态比较适应于有较宽生产线，技术含量比较高的企业。美国的通用电气是采用这种组织结构的典型。
500强的组织结构
世界500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采用下面三种结合方式的一种或数种。
国际部结合方式。这种方式中，其国内部分基本上属于产品部结构，国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构，即矩阵结构。这种结合方式就是，公司总部下增设一个专门负责公司国际业务的机构来管理国外的实体及其业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分组织的基本形态可以和国内部分不一样。国际部分设立方便，不会对公司原有的管理体制带来冲击，又可改善公司总部对国外经济活动的管理和协调。缺点是国际部的业务需依赖于国内其他部门；协调和发展国外经营活动所需的资源大多掌握在国内部门手中，所以这种方法适用于国际业务所占比例不高的公司。国际部的初级形式是出口部，它只负责公司的进出口业务。国际部结构虚设形式是母子结构，公司总部不设实体机构来协调各海外子公司，对子公司的经营活动不实施具体的管理与控制，但保持控股关系。母子公司间的联系由母公司的总经理与子公司经理个人之间的联系来保持。美国著名的化学公司普罗克特一甘布尔就是采用这种国际部结合方式。
混合结合方式。在这种结合方式下，公司的一部分强调一种组织形式而另一部分强调另一种形式。这种混合结合方式的主要特征是把两种或三种基本形态混合在一起。公司的一部分可能用产品要素来驱动，而其他部分可能由地域要素或功能要素来驱动。采用这种方式使组织结构可以综合所混合的基本形态的优点，但也可能带进了各种基本形态的缺点。这种结构适应大部分的跨国公司。我们熟知的美国埃克森公司就是采用这种混合结合方式。
矩阵结合方式。这种方式中，公司的每一部分同时用两种或三种要素来驱动，即每个子公司要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。其优点是信息流丰富、应变能力强，这有利于应付复杂的国际业务环境的需要。但缺点是组织结构不稳定，容易发生冲突，难以管理，这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。飞利浦的组织结构就采用了这种矩阵结合方式，从强调地区部驱动到强调产品部驱动，通过这样的过程，以求兼具地区部结构和产品部结构的优点。
在实际操作过程中，世界500强企业在组织结构上总会侧重某一基本形态，因此也就更多地包含了该基本形态的优缺点和适用性。目前在世界500强企业中，大部分企业把他们的组织发展战略更多地向地区部结构或产品部结构上倾斜。许多欧洲公司，像飞利浦、英国石油、帝国化学工业等已经更多地侧重于产品部驱动战略；一些美国公司，如杜邦则去除了它们的国际部，增强了他们的产品部驱动战略；而像索尼这样的日本公司，正在通过建立区域机构的方法来弱化原来的职能部驱动战略。
500强企业组织
结构的创新
世界500强中的企业几乎都经历了由小变大、从国内到国外、从地方性到全球性的过程，其组织结构也随着公司的发展，经历了一个渐进式的创新历程。这_历程可以概括为三个阶段。
本国范围经营阶段。在这一时期，企业大国采用职能部结构。一些国内市场庞大且对外开放程度不高的国家，它的企业可能会采用本国范围的产品部、地区部或混合-方式的组织结构。这一阶段企业出口最终产品大多经进出口商或耀商来进行。当出口额达到一定规模并目有了稳定的销售渠道后，公司开始在国外设立分销机构，把产品直接销往国外，公司总部仍会设立一个出口部来统筹国外业务。
多国范围经营阶段。当公司在国外生产变得有利可图时，公司就在国外增设生产机构和实体性公司。公司的组织延伸往往从邻国开始，如美国公司往往先投资于加拿-大，日本公司则先到东南亚投资，欧洲公司一般先在欧洲邻国设立分支机构。此外，语言、文化和政治制度的相似性也是组织延伸所要考虑的因素。随着国外业务范围的扩大和国外分支机构数目的增加，美国的公司会倾向于设立国际部来统一管理国际业务，控制和协调国外分支机构。欧洲的公司则倾向于采用关系较简单的母子公司结构，公司设一个或多个相对独立的子公司分别管理海外业务，海外业务的大体分割和协调由子公司的总经理和母公司的总经理共同协商。如果公司国外
业务量所占比例相当大，分支机构或子公司也相当多，那么它可能会设立多个平级的国际部或含海外业务的产品部和地区部。
全球范围经营。这也是世界500强企业发展的第三个阶段。随着公司海外业务的不断发展，相当数量的资本、人力、技术投入到国外经营中去，公司在许多国家也有生产基地。当海外经营的份额占公司总份额的比重已相当大时，公司的生产经营不再以国内为重心来开展，此时公司的业务遍布全世界，管理层和雇员也来自世界各地，公司在经营决策和执行上都把全球作为一个统一的市场来考虑，相应的组织结构也被全球性组织结构所代替。在大部分公司以及地区部、产品部的驱动作用得到进一步强化，混合结合方式更多地被使用。全球性组织结构包括全球经营范围的职能部结构、地区部结构、产品部结构以及混合结构和矩阵结构。也有一些公司在海外的业务尽管十分庞大，但其国内业务仍是重点，这样的情况下，部分公司会继续用国际部来管理本国之外的全球业务。
自上世纪90年代开始，越来越多的世界500强企业开始采用这样的管理结构，也就是以产品部为主导，辅以欧美亚等大陆层面的地区部来协调，这样的结构被称为大陆结构。每个地区部注重于市场服务、销售服务和管理支持等功能。公司总部的工作重心转移到战略管理上来。首先做出这种调整的公司是那些组织为矩阵结构或部分矩阵结构的公司。
这样的渐进式发展变化比较容易进行，不会对企业的管理体系和业务活动造成比较大的冲击，但演变进程会较慢，所产生的影响也会在整个演变过程中持续存在。尽管有些实力雄厚的企业在发展历程中可以直接从本国范围的产品部结构直接过渡到全球范围的产品部结构，但这种渐进式的演变过程还是为多数世界500强企业所采用。
通用电气的“零管理层”与组织创新
美国通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的“1977年度100种新产品的评选中，GE公司的新产品”获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并而成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家。1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整，“零管理层”便是通用电气的组织创新上的一个成功。GE公司的航空发动机厂曾经有3万名员工，现在就职的只有8000人左右。在这样大的一家工厂中，却只有一个厂长和全厂工两个阶层，没有任何中间管理层，这也就是本文提及的“零管理层”。在一般的工厂常见的车间中，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，被全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理和供销接待工作，都有工人轮流用担任。而一些临时性的工作，如招聘新工人、就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成后即解散。
这样做的好处在于，一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有的职工都是平等的。这种“零管理层”的组织结构是由80年代进行的“无边界行动”的变革所推动产生的。所谓“无边界行动”，是管理学上无边界原理的一次实践论证，也就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。例如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一直负责到底。这样做既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。GE总裁杰克・韦尔奇曾针对这种现象指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让这个房子变成一个整体。”在这样思想的指导下，通用电气敞到了打破垂直边界、水平边界的无边界管理。
企业的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以达到增长效益的作用的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24-26个阶层，通过推定“无边界行动”和“零管理层”，其公司的阶层减少到5―6层。这样变革组织结构，使得通用电气这样的老牌公司能够轻装上阵，一度成为全美利润率最高的公司，对于以工业产品为主导的企业来说，这不啻为一个奇迹。
种子公司工作总结范文第3篇
【关键词】薪酬制度；绩效工资；改革
【中图分类号】F244.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(201 2)05-01 88-04
组建集团公司为独立经营的单一企业在短期内做大做强提供了良好的发展平台，是一种企业资源整合的范式。如果经过整合后的集团公司不能适应企业发展新阶段管理环境的变化，不能及时建立适应集团公司发展的管控模式，那么集团公司中的众多企业之间的协同效应就不能充分发挥，甚至会因为各种管理矛盾最终浪费掉有限的资源。因此，集团公司建立的过程也是集团内部管控模式同步调整和改革的过程。集团公司选择什么样的管控模式往往受到高层的经营理念、企业的发展特点和业务特点影响。通常意义上，混合型集团公司一般采用战略管控模式，这种模式下集团总部是战略决策和投资决策中心，管理通过战略规划和业务计划体系进行，集团总部对子公司干涉较强，但子公司有管理自，子公司的自是“有控制的分权”。集团公司战略管控模式的建立是一个复杂的系统工程，尤其对于新组建的集团公司而言，几乎无先例可循，只能从局部试点，以点带面，最终推动整个管理体制的改革。本文以西北地区某农业集团公司为例，以薪酬制度改革为切入点，探索建立适合该集团公司的管控模式。
一、企业薪酬改革背景简介
20世纪90年代中期，西北地区某大型国有农业企业经股份制改造后进入快速成长阶段，形成了以种业为核心、产业涉及农、工、商、贸的大型集团公司，旗下子公司有十几家，属于较为典型的混合型集团公司。自从集团初步组建成后，公司高层一直在进行有效管控模式的探索，而薪酬制度的激励作用最终让公司高层下决心将改革试点放到薪酬上。2005年，该集团公司开始推行绩效工资为核心的薪酬制度，将原来的固定工资的一部分切出来与绩效考核相结合，按季度发放绩效工资。在试行的几年中，员工与管理层对现行的薪酬制度都不满意。员工认为，绩效工资既不能体现自己的能力与价值，又不公平，是一种变相的扣工资；高层管理者认为，企业工资水平制定是参考了当地的平均收入水平，标准在平均线之上，并且跟据物价水平有定期的上调，是有竞争力的，但高工资没有换来高绩效，带来是的人工成本的上升和核心员工的流失，薪酬吸引、激励、发展与留住人才的作用没有发挥出来。要化解这种矛盾，集团的薪酬改革需要继续前行。
1.薪酬制度现状。该集团薪酬构成包括基本工资、绩效工资、年终奖和法定福利，绩效工资是员工月收入的主要部分。基本工资按月发放，绩效工资按季度考试核后发放。绩效工资的比例由员工所在职级决定，集团所有员工分为七个层级：总经理、副总经理、经理、副经理、主管、业务员、办事员。总经理和副总经理，绩效工资比例为40％，经理和副经理绩效工资比例为30％，主管绩效工资比例为20％，业务员和办事员绩效工资比例为10％。绩效工资兑现与个人季度考核结果相挂钩，个人考核结果分为五个等级，考核优秀绩效工资按100％兑现，良好按80％兑现，合格按60％兑现，较差与差不予兑现。在每个等级内部，工资再分为若干等，员工的月工资总额可以随工龄增长，每两年上调一次。
2.人力资源结构状况。公司现有员工1700多人，其中总部员工200余人，约占12％，分子公司员工1500人左右，约占78％。从学历结构看，硕士16人，本科及大专以上学历员工占65％；从职称看，高级农艺师、高级工程师、高级会计师、高级经济师等高级职称者有25人，各种中级职称者300余人；从职位结构看，研发人员(以种业和农化为主)约占10％，生产人员约占30％，职能管理人员约占18％，销售人员约占25％，服务类人员约占17％。
二、薪酬制度中存在问题的剖析
现行的薪酬制度最大的优点就在于操作简单，其弊病也很明显，即行政管理色彩浓厚，不利于释放出企业活力，不适应企业的发展。
种子公司工作总结范文第4篇
不同公司体制下的工程项目的会计核算技巧
一、母子公司体制下的项目工程核算
一般而言，建筑子公司具备承接建筑工程的建筑资质，由于子公司具有法人地位，可以对外签订民事建筑合同，必须在子公司所在地缴纳企业所得税。也就是所，如果子公司承接的建筑工程项目是通过其自身的建筑资质而中标的，则该工程项目显然是通过子公司进行独立财务会计核算，子公司直接与建设方或甲方进行决算，所有的工程项目收入和成本都以子公司作为会计主体进行核算，在工程所在地缴纳营业税，在子公司所在地缴纳企业所得税。
但在实践中存在一种现象：子公司承接的工程项目是以母公司的资质进行中标的，或子公司自身找的项目，由于自身资质不够，必须以母公司的特级资质进行中标的。对这种工程项目应该如何进行会计核算呢？总的核算原则是：母公司与子公司之间应采用纯建筑劳务分包（或叫清包工）的形式进行处理。具体核算建议如下：
（一）建设方或甲方与母公司进行工程项目决算，母公司给建设方或甲方开建安发票，收入在母公司进行核算。
（二）所有工程项目的材料费用、机械使用费用和期间费用必须在母公司核算，人工费用由子公司开建筑劳务发票给母公司进成本，子公司只做建筑劳务收入的账。
基于母公司根本没有参与工程项目的施工，所有的建筑施工工作由子公司运作完成，但建筑合同是母公司与建设方或甲方签订的，施工成本在子公司而母公司没有施工成本的考虑，子公司在施工的过程中，必须以母公司的名义去采购建筑材料，租赁各种建筑设备，必须要求材料供应商和设备租赁方开具以母公司为抬头的材料发票。也就是说，子公司在施工过程中所发生的材料费用、机械使用费用和期间费用（诸如业务招待费用、评审费用、咨询费用等）必须开母公司的抬头发票，至于人工费用，子公司应该视同建筑劳务分包，给母公司开具建安发票入母公司的人工成本，子公司只做劳务收入的账。
（三）母公司与子公司之间应该签订总分包合同，并到工程所在地的地税局进行备案，子公司以母公司的名义在工程所在地地税局，开一张抬头为建设方或甲方名字的建安发票，同时开一张抬头为母公司名字的建安发票，母公司代替子公司（相当于分包方）扣缴纳建筑业的营业税，并在给子公司支付劳务费用时进行抵扣。
子公司丙建筑公司的会计处理
（1）收到母公司的，人工费用时
借：银行存款19400000
应交税费——应交营业税600000
贷：主营业务收入20000000
（2）将母公司扣缴的人工费用的营业税计入成本时
借：营业税金及附加600000
贷：应交税费——应交营业税600000
3、有关材料款支付问题
由于母公司没有参与施工，是子公司全权进行施工，为了更好的操作，母公司应该与子公司之间签订授权委托书，母公司授权子公司进行材料采购、设备租赁等事项，所有材料款、设备租赁款必须从母公司账上打入材料供应商和设备出租方。
二、总分公司体制下的工程项目核算
由于分公司没有法人地位，不可以对我签订民事建筑合同，因此，实践中的总分公司之间的所有工程项目建设，都是以总公司的名义进行招投标的，建设方或甲方只认总公司而不认分公司，即在工程结算时，建设方或甲方只与总公司结算而不跟分公司结算。在总分公司体制下的工程项目如何进行核算，在实践中因分公司是否财务独立核算而不同。现分述如下：
（一）分公司财务独立核算下的工程项目会计核算
所谓分公司财务独立核算是指，工程项目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算，而不独立核算是指分公司以总公司的名义建立会计账本进行成本和收入的核算。分公司财务独立核算下的工程项目会计核算应按照以下办法处理：
分公司以工程项目的存续为生命周期，在账务上，与总公司的款项往来属于“内部往来”，分公司对项目的核算制度要求与总公司保持一致，每个会计期末，总公司需要将其纳入编制汇总财务报表。
分公司乙的会计核算
（1）收到总公司拨付的工程款时
借：银行存款2700万
贷：内部往来——总公司（工程款）2700万
（2）登记发生成本时：
借：内部往来——总公司（工程款）2700万
贷：银行存款、原材料、应付职工薪酬、累计折旧等2700万
当然，如果分公司要反映收入，则必须总公司与甲方必须商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司账上，分公司以自己而不是总公司的名义与甲方结算并开具发票给甲方。但到年底，总公司还是要编制汇总财务报表，按照总分公司企业所得税预缴分配管理办法进行报税。
（二）分公司财务不独立核算下的工程项目会计核算
对于分公司财务不独立核算下的工程项目如何进行会计核算，很简单，总公司在各分公司所在地设立银行分账号，对分公司实行收支两条线，各分公司承建总公司招投标的项目，一律以总公司的名义建账，以总公司的名义进行会计核算，而且可以考虑全国各地分公司的财务人员，特别是财务负责人全部由总公司进行派遣，即实行分公司财务人员由总公司派遣制度。
（三）实行母子公司和总分公司非独立核算相结合的办法
由于子公司具有建筑资质承接工程项目的能力，所以子公司需要母公司的建筑资质进行招标的情况不是很经常发生，为了更好的进行工程结算，建议在子公司所在地再注册一个分公司，实行两块牌子，一套人马的制度。即母公司的子公司与母公司的分公司在一起办工，一套管理人员和工作人员，只是多了一套以母公司名义建立的账本，使财务人员累一点而已。凡是需要以母公司的建筑资质进行招标的工程项目，以财务非独立核算的分公司进行核算，即按照上面（二）项所谈的会计核算办法进行核算。
三、挂靠体制下的工程项目会计核算
被挂靠企业对挂靠工程可以实行以下两种财务核算办法[1]：
（一）报账制：挂靠工程财务核算功能在被挂靠企业范围内进行施工，挂靠方作为一个普通的项目管理部提供核算的原始单据，最终的财务核算经营成果是合同管理费。
挂靠方的账务处理
挂靠方在所有的该工程项目的采购活动中，应以被挂靠方名义取得合法有效票据，并交给被挂靠方进行报账。
（1）挂靠方收到被挂靠方的工程款时，处理为：
借：银行存款8000
贷：其他应付款8000
（2）挂靠方将成本票据（含该项目工程管理费）的结算单交付被挂靠单位时，凭签字认可的票据结算单处理为：
借：其他应付款8000
贷：银行存款8000
（3）挂靠方开具劳务1500元发票给被挂靠方，收到被挂靠方支付的剩余利润扣除质量保证金500元时
借：银行存款1000
其他应收款——质量保证金500
贷：主营业务收入1500
（4）收到被挂靠方从建设方转来的质量保证金时
借：银行存款500
贷：其他应收款——质量保证金500
2、总分公司制：挂靠工程作为被挂靠企业的项目分公司，以工程项目的存续为生命周期；在账务上，与被挂靠企业的款项往来属于“内部往来”；最终财务核算经营成果就是合同约定的管理费；项目分公司的核算制度要求与被挂靠企业保持一致；每个会计期末，被挂靠企业需要将其纳入编制汇总财务报表。
种子公司工作总结范文第5篇
［关键词］财务总监委派制、监督职能、维护集团整体利益
财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。集团母公司与子公司之间存在的委托关系是其产生的根源。实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。然而，认为财务总监“徒有其名”、不合乎逻辑的观点同样存在。本文中，主要对被派出财务总监遭遇的现实矛盾，以及如何完善我国企业集团的财务总监委派制度进行探讨。
一、被派出财务总监遭遇的尴尬
从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类、四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位“母公司”负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是派出财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。其中，第一种和第四种模式属于“管理监控型”，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，由子公司发放工资奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系。
从实践效果看，“管理监控型”财务总监集监督、决策管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化；“纯监督型” 财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时会流于形式而逐渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼，娘不爱”的尴尬境地。
首先，财务总监的监督职能首要的是对被所派驻子公司经营者的监督，在自身利益驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。
其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司哪一组织层次，非常模糊。此时很容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面。当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免削弱。
再次，当财务总监是纯监督型时，他（她）与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马的进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名”，根本不能发挥财务监督作用。
清华大学教授于增彪更是深刻的指出，财务总监委派制不合乎逻辑；这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和不可能有效。他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。
二、采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制
为改变当前财务总监监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。
首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。财务总监的首要职能是财务监督，是对与派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。
为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者――母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。
其次，做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效的发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。
再次，严格财务总监的考核奖惩制度。为促使财务总监积极、富有成效的开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其收入奖惩挂钩。企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。对任职期间工作认真负责、成绩显著的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。、强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。
最后，应理顺财务总监与监事会、内部审计的关系。在设立监事会或监事的子公司层次，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，包括财务总监，但其监督重点是总经理和董事；财务总监负责对所在子公司的财务活动及其相关业务活动进行事前、事中、事后的全过程监控；内部审计作为现代企业加强公司治理的重要工具，其核心职能就是协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人（包括财务总监）是否忠实、有效地履行了财务监督职能。
随着企业集团内部审计的发展与职能的加强，财务总监的监督职能将成为内部审计的有益补充，主要是做好事前与事中的监控工作，通过及时制止经营者违背母公司意志的行为、对财务收支进行动态监督等，为事后进行的内部审计奠定基础。财务总监的主要职能也将演变为与所在子公司总经理一起，共同行使集团母公司产权代表的各项职能，并在既各司其职又通力合作过程中，携手完成使母公司资本保值增值的使命。
主要参考文献
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于增彪.2004.委派制不符合逻辑.新理财,4
朱以明.2004.对财务总监委派制的思考.国有资产管理,11
朱圣民,韩建明.2004,财务总监委派制研究.理财杂志,12
