有效管理论文范文第1篇

关键词方法B离散格式数值模拟有效

1引言

在对流体流动、传热及传质问题进行数值模拟时，首先要进行区域离散化。视节点在子区域中位置的不同，可把区域离散化方法分为两类：方法A（外节点法）及方法B（内节点法）。方法A是指先确定节点的坐标再计算相应的界面，使节点位于子区域角顶的方法；方法B是指规定界面位置而后确定节点，使节点位于子区域中心的方法。

当网格不均匀时，方法B中节点永远位于控制容积的中心，这样方法B中的节点更能代表控制容积，界面导数的计算精确度也要高。所求解的区域中物性发生阶跃性的变化时，采用方法B时可以较方便地反发生阶跃变化的面作为界面，从而可以避免在同一控制容积内物性发生突变的情形，若采用方法A时实现这一点要困难的多。综述之，一般通风空调工程问题中采用方法B进行区域离散化。本文的出发点也基于此，希望通过常用的方法B离散网格建立有效的、强健的差分格式。

2对流-扩散方程式的离散及基于方法B的有效差分格式

对流换热问题的数学描述包括质量、动量及能量守恒三种方程式，可用统一张量形式可表示为：

（1）

上述方程的四项分别是不稳态项，对流项，扩散项以及源项。据[1]，无论守恒方程式的何种离散或差分格式，必须满足四项基本法则，作者提出的守恒型离散格式亦必须满足这四项原则。现给出一个通用的离散方程式：

（2）

用数值方法求解上述方程（尤其是满足动量守恒的N-S方程）的主要困难来自非线性的一阶导数项及压力梯度项的不妥离散方式。到目前，为解决一些相关问题已提出了许多的差分离散方案：指数、混合、幂函数（乘方格式）、QUICK格式、SHYBRID二阶混合等方案。这些方案，在具体应用中，各有优劣。作者在暖通空调工程数值实验中，基于B方法生成的交错网格推导出一种有效差分格式，特阐述如下：

控制方程组（1）中包含有两类变量：矢量与标量。{U，V，W}为矢量，扩散系数、温度、压力、紊流脉动能k、紊流耗散率ε等为标量。这样交错网格的数据存储可表述为：标量数据皆存储在节点位置{P、E、W、N、S等}；而矢量数据皆存储在截面位置{e、w、n、s等}；图1中阴影区为标量控制容积区，标量分布均匀，由节点P等代表。矢量亦均匀分布于各截面，用e等代表。下面皆以二维稳态情形为例进行分析。

2．1标量场

首先分析标量场，以φ代表通用标量，由（2）其离散方程的一般形式可写为：

（3）

据幂函数方案AI（I代表e，w，n，s等界面）的取法，上式各系数可表述为：

（4）

（4）式中，Peclet数PI=FI/DI，F代表单位截面上对流流量，而D代表单元内物理量的扩散。因为物性参数（标量）亦储存在各个节点上，据前述的四项基本法则，须满足界面上连续性的要求，故可用调和平均来计算界面参数。以为例可由下式求得：

（5）

其他的系数同理可求。

2．2矢量场

二维矢量场（即U、V两个速度矢量的分布），而速度的控制容积与标量的不同，其示意图如图2所示。比较图1与图2可以看出：矢量控制容积只是在标量控制容积的基础上沿特定方向发生错移，这也是交错网格的特点之一。以二维稳态离散U方程为例，由N-S方程对上图的控制容积积分可以导出[3]：

[注1]：图2中加"（）"符号的节点一致；

[注1]：图1及图2中的分别等于将要用到的分别等于将要用到的。

同(3)所述，亦采用幂函数格式，上式中的系数可以按（4）表达之，仅需调整I（代表E、W、S、N等节点位置）。从图2可见，Peclet数P=F/D的求解难在界面交点N、S等。界面效点N处流速VN须应用加权平均计算，这样，界面流量FN可表述为：

（6）

扩散系数（7）

式（7）中系数是标量，而处为界面位置，不存储标量，则可通过周围四个节点上值的面积加权求解（若三维情形，应为体积加权），这样较容易满足上述的四项基本法则。所以：

（8）

联立求解，则DN的计算可进一步简化。同理，可以导出DS的表达式：

（9）

（10）

至此，已得到整个U方程系数的求解方法，对于其他矢量方程的系数，同理可求。

2．3新格式与各种差分格式的特性比较及分析

对于一维稳态无源项的对流扩散问题，其守恒方程为：

（11）

假定边界条件为：

通过计算中间点x=0.5处Φ值，比较了理论解、一阶上风格式、中心差分格式及本文新的格式：中心差分格式随着Pe数的增加而产生发散现象；一阶上风格式和本文提出的差分格式则与理论解有较为接近的值。特别当Pe数增大时，本文的差分格式的更接近理论解。

3算例应用、比较及分析

3．1单出入口二维通风房间

室内流体流态为稳态紊流，采用LRN（Low-Reynolds-Number）模型计算。压力、速度通过SIMPLEC算法耦合求解。入口边界参数给定，出口边界变量的法向梯度为零。以入口速度U为基准速度，以入口尺寸L（1m）为基准尺寸。基于B方法的网格生成为X×Y方向网格数为120×100。之后，作者重新布置网格（80×60），取某垂直截面段（X/L=15）并比较了两者的水平速度分布。如图5可见，两者几乎无差别，这可以说明本文格式应用于工程实际时，对非均匀网格具有较好的适应性。

对两套网格系统计算过程的收敛史与差分格式未改进的情形进行比较（图6），发现计算精度有较明显的提高，可能的发散趋势被抑制。

3．2带移动顶盖的方形空腔流

流体流态为稳态层流。以顶盖移动速度U为基准速度，以空腔进深D为基准尺寸。基于B方法的风格生成为X×Y方向网格数为20×20。固体壁面为无滑移条件，因为是层流运动，故动量方程及连续性方程中的流速边界都是如此。

取截面（Y/D=0.5）上的速度矢量与文献[9]比较，由图7及图8可发现两者相差甚微，再次证明本文改进格式的有效性。笔者在计算过程中还比较了一般程度消耗CPU时间一本文所花的时间相差不大，可能是因为物理模型规模较小所致。但是对于规模较大、风格划分不均匀的情形，本文的离散方程具有不可替代的优势。

3．3外掠后台阶的流动

如图4所示，H为后台阶高度，并作为基准尺寸：入口及出口尺寸如图4所示；未流速度U取为1m/s，并作为基准速度。来流温度T分布均匀，作为基准温度；壁面为均匀热流条件。基于B方法的网格生成为X×Y方向网格数为60×50。

流体流态为稳态二维紊流，服从Bousinesq假设。对此开口流场，出口处采用自由流速边界条件，压力修正方程界为Dirichlet条件。壁面附近采用壁面函数法加以修正。中心轴线上各个变量采用第二类边界条件。

图9是截面（X/H=10）上的流速分布，与文献[4]结果相吻合。另外，作者还与文献[5]比较了不同截面上Nu/NuH数，如图10所示，两者较接近。

4结论及展望

本文提出的差分格式从本质上将讲是对幂函数格式的修正及改进，其中应用了中心差分、调和平均等思想，从而达到提高计算精度、减少发散的目的。但从一些运算结果来看，格式并非十分理想，譬如对向后台阶流动（文中未列出），涉及对流换热、壁面边界等问题，结果与文献[2]提供的数据有一定差距；尽管上述运算较原来的算法迭代次数有所减少，但计算时间并未缩短，并且计算机内存容量要求变有提高，这些问题有待今后改进。

参考文献

1Patankar.S.V.Numericalheattransferandfluidflow.Hemisphere,Newyork,1980.

2Gooray.A.M.TurbulentHeatTransferComputationsforRearward-facingStepsandSuddenpipeExpansions.[J].Heattransfer,1985,1:70～76.

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4Gartling.D.K.Atestproblemforoutflowboundaryconditions-flowoverabackward-facingstep.IntNumerMethFluids,1990,11:953--967

5Gooray.A.Mandwatkins.C.B.TurbulentHeatTransferComputationsforRearward-facingStepsandSuddenpipeExpansions.Heattransfer,1985,1:70～76.

6Chiang,T.P.W.h.Sheu,S.K.Wang.Sidewalleffectsonthestructureoflaminarflowoveraplane-puters&Fluids,2000,29:467～492

7T.JONGENandY.P.MARX.Designofanunconditionallystablepositiveschemeforthek-εandtwo-puters&Fluids,

8G.D.mallinsonandG.DEvahldavis.Three-dimensinalnaturalconvectioninabox:anumericalstudy,J.FluidMech.1977,83:1～31

9Latimer.B.R,parisonofpressure-velocitycouplingsolutionalgorithm.NumerHeatTransfer,1985,8:635～652

10Latimer.B.RodiandG.Scheuerer,TurbulencemodelsforNear-wallandlow-Reynoldsnumberflows:AReview.AIAAJ.23,1308～1319(1985)

有效管理论文范文第2篇

论文摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。

一、控制

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。[在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）

[3]曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSSTUDIES》，2005，（1）

有效管理论文范文第3篇

[关键词]国有企业战略性绩效管理战略性绩效考核方案

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也为越来越多的国有企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业领导人面前最紧迫的任务之一。

一、绩效管理是国有企业重组和改制过程中的重点

迄今为止,国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制,实施比较合理的公司治理结构后,企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制,甚至上了市,但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此,基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。相对来说,民营企业的绩效管理反而更快更好一些。经历了20世纪80年代,特别是20世纪90年代的迅速发展,成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期,以营销为企业发展的主要驱动杠杆,在几年或十几年的时间里,完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧,企业为了更好地生存,必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上必须有实质性的提高。调整后的国有企业更应注重绩效管理,放眼企业管理,以提高企业综合管理的能力和水平。我们认为,能否成功实施基于战略的绩效管理,在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看,随着成功民营企业的规模扩张,企业家必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转,而基于战略的绩效管理体系,无疑是一个最佳选择。

二、国有企业采取战略性绩效管理的必要性

企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体,为衡量企业既定目标的实现程度以及组织各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度,为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性就离不开一系列的评价活动。企业经营绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统不仅成为市场经济国家的企业进行自我监督、自我约束的重要手段,而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。改革开放以前,我国对企业经营效益的评价称为考核,侧重于对工业经济的运行效果进行考核。考核的指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品质量等,考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划比较,以此确定企业经营成果,并对企业领导进行考核。这套考核办法存在只讲产值,不讲效益;只求数量,不求质量;只抓生产,不抓销售;只重投入,不重挖潜的严重弊端。为此,采取了以下几种方法:第一,由领导层层审批,转向重视和研究企业评价。第二,对企业经营效果考核的同时,也重视对微观企业的评价。第三,由原来的反映企业规模和产品质量等总量方面的内容转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面。

三、国有企业绩效管理的战略性

战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):企业内外部环境分析;战略的制定;战略的实施;测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。

1.重视员工的参与,建立战略性的激励机制现代激励理论认为,只有与工作本身有关的因素,如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等,才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此,必须建立系统的激励与约束机制,包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制,其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范,使员工长期保持高效率的工作状态。国有企业绩效管理要以人为出发点和中心,重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与国有企业的共同发展。如通过绩效工资提高员工的工作积极性,根据绩效评估反映员工的实际工作情况,让员工感到公平,对员工产生吸引力等等;通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度;通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。

2.完善信息化管理机制,增强国有企业的竞争力国有企业要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用其信息资源,提高其运行效率。合理构建国有企业的业务流程和管理流程,完善国有企业结构和管理制度等,有助于增强国有企业的应变能力;建立国有企业的总体数据库,提高国有企业对信息的收集、处理、分析的效率和准确性,有助于实现国有企业管理决策的科学化;建立企业内部以互联网络为基础的信息管理系统,达到国有企业内部信息的最佳配置,进一步整合国有企业的各项资源和服务要素,提高国有企业的服务效率和管理效率;建立合作企业的局域网络,使国有企业与合作伙伴、顾客或消费者之间实现信息共享;接通国际互联网,获得与国有企业有关的信息,充实信息资源。国有企业对所获得的信息可进行全面、系统的行业分析,以明确合作的潜力和障碍,便于预测哪些计划将面临资金困难。在财政紧缩时期,国有企业之间不得不就捐款和财政拨款展开竞争。如果国有企业管理者能够确定其竞争对手,就能够更好地调动影响国有企业行为的各种力量,从而使国有企业受益。

3.完善预算编制,建立有效的绩效评估制度国有企业在设置预算指标时,应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标,通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前,国有企业还要考虑所处的政治经济环境,明确自己的长期发展目标,把国有企业的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人的行为标准,为绩效考核提供依据。这需要对国有企业的战略目标进行分解,首先分解到部门,然后到一个团队,最后具体到个人,以此为基础编制预算。基于预算的绩效考评,是对国有企业调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。国有企业要定期对员工的绩效进行考核,尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式,评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户,还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息,尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面:与员工的利益挂钩;将考评结果反馈给员工,作为对员工的重要激励手段,以鼓励先进和鞭策后进;将考评结果作为单位人事决策的主要依据。

四、战略性绩效考核方案的设计和执行

首先,应明确战略性绩效管理的概念。即战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理,包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划的制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。传统一般的绩效管理的问题就是没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段,求的是促进组织人员的业务素质和技能水平提高,以此来促进企业的经济效益最大化。而实践证明这种一般绩效管理的方式只适合中小企业,对于一些国有大中型企业并没有起到很好的作用,所以在绩效考核方面应该寻求战略性的管理方式。那么在战略性绩效考核方案的设计和执行中应注意那些问题呢,我们认为应做到:

1.绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。

2.将考核指标分解、明确到每个人,将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果,还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较,以及与组织整体的战略挂钩。

有效管理论文范文第4篇

不适应，而企业成本管理自身也存在粉诸多问题。

一、现代企业成本管理的概念及特点

1、现代企业成本管理的含义

狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。

2、现代企业成本管理的特点——长期性、全局性、外延性

长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。

外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

二、现代企业成本管理方法产生的必然性

在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。

在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。

在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。

三、实施现代企业成本管理的有效途径

为充分发挥地利、利用人和在市场竞争中树立价格优势争得一席之地，应作好以下几个方面工作:

1、实行全员成本管理

无论是企业主管、生产或财务负资人，还是全体员工，都应树立成本愈识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

2、强化一线统计

全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。表格要简单明了，不生歧意，且提倡一表多用。

3、做好产品设计的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路;技术可行是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者裕求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。

四、现代企业成本管理新方法的系统性分析与整合

现代管理理念与方法由于产生于同一社会经济背景下，所以在本质上是有共性的。价值链分析与作业成本法的目标都是减少非增值作业来降低成本;零存货与及时生产系统也是为了减少非增值作业而存在的;全面质量管理的起点和终点都是顾客第一，而价值链的起点(研究与开发)和终点(产品对顾客的价值)也是坚持这种理念;"持续提高"与"约束理论"是贯穿于企业整个生产价是值链的。因此来说，现代成本管理的本质核心以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，即企业要永远追求最低成本来满足顾客不断变化的需求。价值链分析与作业成本管理是现代成本管理方法体系的基础，全面质量管理是目标，及时生产与零存货是手段，约束理论与持续提高理论是贯穿企业价值链的基本理念，并与价值链一起存在于企业成本管理的各个环节中，实施现代成本管理是一个复杂的系统工程。

现代管理会计的发展，将推动管理方法的创新和完善。价值链会计是现代管理会计的基础。它的组成(纵向、横向、内部)把传统的战术(经营)管理会计和创新的战略管理会计有机地结合起来。作业成本法描述了从资源消耗到产品成本的转换过程，反映了产品从设计、生产到售后使用直至报废的整个寿命周期内发生的各项费用和支出的总和。作业成本法和经济增加值、价值链会计相互辉映，从成本结构的角度阐述了企业价值链的形成。作业成本法与经济增加值的结合，有利于将企业链向上游企业和下游企业的延伸;同时为平衡记分卡进行企业核心竞争力分析和评价提供了平台。平衡记分卡通过分析和评价各个企业的核心竞争力，提示了各个企业的薄弱环节，为作业成本法更好地识别成本驱动因素，提高了虚拟战略联盟价值链的创利能力。

现代管理会计方法的整合，要以虚拟联盟的价值链会计(VCA)为主体，作业成本法(ABC)为核心，经济增加值(EvA)为目标，平衡记分卡(BsC)为基础，达到增加企业核心竞争力，全面提升企业价值的战略目标。

有效管理论文范文第5篇

论文关键词：高职院校，标杆管理，绩效，策略

 

据统计，2009年高职院校发展到1215所，年招生规模313.4万人，在校生964.8万人，毕业生近285.6万人，高职院校占据了高等教育的半壁江山[1]。随着高职院校的数量与规模迅速发展，其在教育领域中的竞争日趋激烈，有专家预言，未来五年，高职院校将面临一次残酷的重新“洗牌”，要想在高职院校竞争中要想立于不败之地，必须对高职自身现有的管理手段进行改革，在这种背景下，一种新型的管理工具逐渐引起高职管理者的关注，并在高职教育领域开始了初步的实践与探索，这就是标杆管理。

一、 标杆管理在高职院校应用的适切性

教育标杆管理，即以学校及教育组织内外某一方面或几个方面的最佳实践为标杆，在与标杆组织相互交流的基础上，全面深入地对其分析，结合组织自身的实际需要创造性地引用标杆改善优化，并且实现超越标杆组织的不断循环的过程[2]。显然，标杆管理这种方法无论从它的理念先进性、战略敏锐性论文的格式，到操作可行性和多层面的适应性，都可为我们进行高职院校标杆管理应用研究提供有益的启迪和思路。

标杆管理在出发点上，具有明确的目的性——取他人之长，补我之短；在具体行动上，渐进式的连续性——不停顿地追踪学习与改进；在管理基点上，始终强调实践性一一不属理论务虚，重视具体操作；在价值取向上，讲求实效性一一务求有用，优化经营，追求卓越。标杆管理的这些特征都比较符合高职院校的管理活动。

首先，高职院校是社会大系统中具有举足轻重地位的子系统，与其它社会组织一样，必须与外界进行信息、人才、成果等方面的交换，以发挥其自身特有的育人功能。高职院校特别要与同行进行交流、比较、借鉴、融合，互相取长补短，才能健康发展。否则，高职院校组织就会退化，会适应不了时展的需求。其次，高职院校的教育与管理工作的重点围绕着师生，是对人的工作，以稳妥为重。高职院校的发展一般表现为平稳式的、渐进式的连续发展，不可能呈跳跃式突飞猛进态势，标杆管理的持续学习、不断改进的理念，正好与高职院校的发展要求相吻合。再次，高职院校的一切活动都由教职工的劳动与学生的学习等构成，标杆管理工作十分务实和具体，有很强的操作性。最后，讲求实效才能真正提高学校整体质量，脱离实际，搞务虚、图形式、摆花架必定影响自身的生存与发展。标杆管理的求实特性完全符合高职院校的发展规律[3]。

二、 标杆管理在高职院校的实施步骤

1、分析目前现状

任何一所高职院校都是在社会大环境中生成和发展的，欲知己知彼就得先进行客观环境分析，其中包括宏观环境(国内外的经济、文化、教育发展状况等)和微观环境(学校的职能级别，如人力、财力状况等)分析等等。高职院校办学定位中最关键的一步就是要对自己有正确的认识。不同的高职院校由于其自身发展历史、资源条件和服务领域等的不同，在一定历史阶段处于不同的能量级别中、高职院校应该首先进行自我评估。

2、确定标杆管理对象

在完成环境分析及自我评估后，高职院校管理者可以依据高等学校分层标准先进行粗略定位，结合自身的战略发展规划，确定标杆管理的摘要的资源就可以确定和保证了。根据可学性和可比性的原则，选择一两所这样的高职院校作为自己的标杆对象，并主动争取他们的合作和支持。

3、收集数据信息

全面审视标杆对象对标的各方面，如办学目标、办学理念、发展战略和教学模式、学校职能发挥等，开展数据和信息收集，可以通过研究、调查和访问的方法获得。另外，实地考察也是进一步了解标杆对象最佳实践的方式之一，注意同时收集定性和定量两方面的数据信息论文的格式，当然也包括对学校自身信息的进一步挖掘，最后汇总这些数据和信息，并以书面或电子形式进行保存。

4、分析调查结果

分析收集到的数据和信息，找出与标杆对象之间的差距，对照标杆对象的最佳实践寻找差距产生的原因，识别影响该领域绩效的关键的成功因素，如人力资源投入、管理组织水平、软硬件设施等方面的成功因素。考察这些成功因素在本校目前情况下是否可以通过努力达到，目前这种差距能否通过学校自身的努力而逐渐消失，并为实施提供推荐方案。

5、实施计划和跟踪结果

在此阶段首先要制定具体的行动计划，确定项目、子项目负责人，落实具体的标杆计划和目标。其次是对实施过程进行监控跟踪，建立一套报告系统以保证达到预定的目标。如果没有取得预期的效果，就应检查上述步骤，找出具体原因，对计划和目标进行修改，并重新实施。

标杆管理的所有阶段都是相互贯通的，是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念进行重新思考必要时还需要借助外部专门的数据库，以便产生有效的结论。

三、 关于标杆管理在高职院校应用的若干创新思考

标杆管理固然可用，但也绝非一抓就灵，要不怎么理解学魏书生、学杜郎口的那么多，而真正成功的又那么少呢？齐白石说：“学我者生，似我者死。”就是说，既要重视学习和继承，也别忘了个性和创新，要注意解决实施中的一系列问题：

1、标杆主体的选择。

世界上没有绝对的好模式或者坏模式，只有适合模式与不适合的模式，所谓“合脚的鞋子才是好鞋子”，这就是标杆的“识别”问题，要避免低水平重复，也要避免“蛇吞象”式的好高骛远。另外，要注意标杆落差，避免在自己的直接竞争对手中选择标杆，否则很难得到核心信息，也容易落入“近亲繁殖”的窠臼。因此，标杆选择要注意对象的适当性和距离感，降低识别和引进的难度。

2、标杆目标的瞄准。

通过比较分析，界定出标杆对象的优秀管理机制、运作流程与模式。其实，真正的有效个案和操作价值，往往在教学和管理一线。比如笔者所知的一所高职院校，就注重到课堂中寻找教师标杆，结果发现出现诸如“每节课留5分钟引导学生自己梳理并整合课堂内容”的标杆细节。学校管理、校园文化、往往蕴藏在师生员工的头脑中，体现在师生员工的一言一行中。所以，要重视“草根性研究”。

3、管理团队的结构

管理团队应包括主要领导、部门领导和实际操作人员，比如一线教学业务骨干。只有他们论文的格式，才最清楚教育管理和课堂教学的真实状态，最清楚教育和教学的流程和调控措施需要改进的地方有哪些，从而找到最适合本校的学习引进方案。缺少实际操作人员参与，是很多考察调研缺少实效的症结所在。

4、管理实施的误区

一是不重归因，不重视对结论产生过程的回溯。比如教学成绩相同，教学模式、学生感受、时间总量、作业量等是否一样。二是“目中无人”，不重视远景引领、全员参与和利益均衡。新政策得不到师生员工的有效合作，甚至产生抵触情绪。三是情报滞后，没有建立完善的情报采集和处理系统，不能获取核心信息和最新动态，结果拾人牙慧，处于被动地位。四是急功近利，不重视学校常态，希望“毕其功于一役”，不能“好”中求“快”。

5、管理理念的创新。

松下幸之助有句话：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”。在企业领域，有不少照搬先进标杆做法、画虎不成反类犬的例子。现在教育界也有不少标杆。对于这些标杆，我们要善于鉴别、选择、学习、模仿、创新，从而真正形成适合自身的核心动力。

运用标杆管理理论改革我国高职院校的管理工作，将会让我们高职院校以开放的态度审视自己的不足，了解和借鉴其它高职院校以及世界一流大学在管理上的最佳做法，从而提高我国的高职院校的竞争力。

主要参考文献：

[1]时晓玲,李丹.服务经济建设主战场—我国职业教育改革发展综述[N]. 中国教育报/2010年/7月//10日/第001版.

[2]杨光辉,王慧英.试论“标杆管理理论”在高等学校管理工作中的价值与作用[J].现代教育科学，2006，（4）：33-34.

[3]李露萍.高等学校标杆管理的应用研究[D].兰州：兰州大学2008届硕士研究生论文.