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公务员年终考核总结

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公务员年终考核总结

公务员年终考核总结范文第1篇

本文的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能大大简化烟草公司绩效考核工作,能有效建立烟草公司考评机制,能够进行公平公正、多角度、多层次的绩效考核,这样,更能充分调动烟草公司职员工作的积极性,提高烟草公司的效益。所谓的三层架构,是指在用户界面和系统后台数据库之间加入一层,该层叫做业务逻辑层。整个系统被划分为表示层、业务逻辑层、数据访问层三个层次。其中业务逻辑层是三层架构的核心。烟草公司绩效考核主要采取平实考核、年终考核、定期考核相结合的方式。本文设计的烟草公司绩效考核系统采用的三层架构如图1所示。

1 系统功能概述

本文设计的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能够完成烟草公司职员的绩效考核,同时能够对绩效考核结果进行统计与汇总。本绩效考核系统采取平时考核、年终考核和不定期考核相结合的方式,在平时考核中,完成每日工作纪实和月度考核,这些考核结果会进入不定期考核;不定期考核就是对烟草公司职员的每日工作纪实以及月度总结等进行抽查;年终考核需要主管评鉴、同事测评和服务对象测评来构成。根据烟草公司绩效考核管理的实际情况,本系统包括系统管理员、考核领导小组、单位分管领导、部门主管领导及普通职员五个角色,系统功能划分为人员基本信息维护、绩效考核、平时纪实、绩效汇总统计四个模块。

绩效考核具有如下六方面的功能:

1)能够完成绩效数据的录入,才烟草公司中,职员的数据、所在部门的信息以及个人相关信息的录入,通过该功能录入数据后,可以保存到后台数据库中。

2)系统进行数据审核,数据录入后,系统要对数据的有效性、合规性进行审核,只要符合要求的数据才能进入数据库,无效的数据系统会给出提示,要求重新录入。

3)绩效考核结果的计算,系统依据事先设置好的计算公式完成对绩效考核结果进行计算,并保存计算的结果。

4)绩效考核结果调整,可以根据烟草公司职员的具体工作岗位和工作性质完成对考核最终的结果进行适当调整。

5)绩效考核结果发布,对最终的考核结果进行分析、统计,形成相应的报表,并将最终确定的结果发布在系统里。

6)考核数据保存,能够完成对最终考核结果的保存,便于后期的检索和查询。

绩效考核用例图如图2所示。

图2 绩效考核用例图

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统体系框架如图3所示。

2 系统关键模块

2.1 系统首页

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统采取平时纪实、季度考核、不定期考核和年终考核相结合的方式。因此,在本系统设计和实现上,着重考虑系统首页的设计,在首页设计上,要体现操作方便,功能适用。本系统的首页风格是用户成功登录系统后,映入眼帘的是系统说明,系统说明可以帮助操作人员更好地了解该绩效考核系统的相应功能和使用方法。本系统的首页如图4所示,通过此界面可以清晰地看出页面的组成结构:由页面头信息、左边的信息提示栏和主体部分组成。

2.2 季度考核

季度考核完成每个季度进行一次绩效考核工作,季度考核表首先由烟草公司职员完成初始化并填写个人本季度的表现,然后由主管领导及分管领导根据个人平时表现和服务对象反映的情况给出具体评价意见,最后由考核小组根据各个方面进行打分。

2.3 年终考核

年终考核由基本测评和同事测评两部分组成,其中基本测评又包括公司职员和干部测评,所以应包括他们要填写的年终总结和考核评分表两部分,评分表分为职员考核和干部考核两种,考核指标不同。干部的评分表部分,由考核小组添加并打分,职员只可以查看,不可以修改。在这张表中,考核人员只需要选择“考核小组”和“考核年份”,然后依次打分,其他的数据均是从数据库中直接读出,这样保证了数据的一致性。年度考核评分表如图5所示。

2.4 年度绩效考核汇总

年度绩效考核分数汇总页面对应于年度分数汇总模块,可以根据用户输入的年份查询该年烟草公司所有人员的分数。此表中的0为未打分的项,只有参与了全部考核才能得出考核总分和等级,否则系统自动生成0分,可以点击/打印分数表0从页面中导出Excel表格,年度分数汇总导出的Excel表如图6所示。

公务员年终考核总结范文第2篇

一、 被考核人员范围

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员;

2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;

3. 岗位重要的科级人员。

二、 考核程序

1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;

2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理,总经理为考核成绩调整人。

三、 考核方法

1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法,每季度、年终进行一次;

2. 述职报告:须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;

3. 上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、 考核时间

1. 季度考核:于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级,直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后,报管理小组并交本机构人资人员处备案;

2. 年度考核:于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后,报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注:由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、 考核内容

1. 岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2. 能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3. 品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4. 学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5. 组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、 考核等级

1. A级(优秀级)95—100分 工作成绩优异,有创新性成果;

2. B级(良好级)85—94分  工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出;

3. C级(合格级)75—84分  工作成果均达到目标任务要求标准;

4. D级(较差级)60—74分  工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到;

5. E级(极差级)64分以下  工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

七、 考核结果的应用(工资指基本工资)

1. 季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为A级者,当月工资额多发原有工资的5%;

1.2考核成绩为B级者,当月工资额多发原有工资的2%;

1.3考核成绩为C级者,享受全额工资;

1.4考核成绩为D级者,当月扣除工资额的50%,并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格,给予辞退处理;

1.5考核成绩为E级者,当月扣除工资额的100%,并给予留用一个月处理。如仍不合格,给予辞退处理;

1.6连续3个季度考核成绩为A,或全年累计3个A者,下年工资额增加5%;

1.7全年业绩考核成绩达到4个A者,下年度工资额增加10%。

2. 年度绩效考核

年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用,公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为A级者,享受A类年终奖;

2.2年度考核成绩为B级者,享受B类年终奖;

2.3年度考核成绩为C级者,原有职务、工资不变,享受C类年终奖;

2.4年度考核成绩为D级者,给予留用察看二个月处理,不享受年终奖;

2.5年度考核成绩为E级者,辞退,不享受年终奖。

八、 考核纪律

1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责,不可对相关部属予以过高评价;考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职;

2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予免去全月奖金;

3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;不按时报送考核表考核人,扣其考核总分的15%;

公务员年终考核总结范文第3篇

目标管理 绩效成绩考核实施办法

第一章 总则

第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励;同时,通过考核淘汰不合适的人员。

第二条 考核的原则:

1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则:员工的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则:对被考核者的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感彩。

4、双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责,对下属员工作出正确评价,帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

第三条 公司绩效考核分为:月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核,其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

第四条 相关名词解释

1、目标管理:目标管理是根据重成果的思想,先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo,以下均简称为mbo。

2、月度mbo绩效考核:是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

3、年终mbo考核:是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况,给予综合评价,并统计、汇总各月度mbo考核的得分后,得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 月度mbo考核

第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。

第二条 mbo考核的内容和实施

(一)目标的制定

1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位,由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表),一式三份,由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

(1)目标尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等),综合目标可用阶段或期限表示;

(2)任务量适度,即经过努力能够达到;

(3)可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平;

(4)挑战性,目标需要努力才能达到;

(5)必须促进工作的改善;

(6)上级目标必须在下级目标之前制定,上下级目标保持一致性,避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤:

(1)上级向下级说明自己当月的目标;

(2)上级请下级设立自己的重点目标;

(3)上级要求下级设定各自的目标计划书;

(4)检查下级目标书;

(5)与下级谈话,决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。

4、目标内容:每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

(二)目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项:目标监督人应充分授权,及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理:列出可能出现的问题,并提出相应的解决办法。

(三)目标完成情况评估

1、评估步骤:

(1) 员工先作自我评估,在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况,对每项目标完成情况进行小结,在每月3日前交直接经理。

(2) 直接经理根据被考核人的"自评",结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果",结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。

(3) 直接经理与员工直接谈话沟通后,确定员工上月度mbo考核评估结果。

2、评估要点:包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆应有细则,由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。

3、评分办法:

(1) 工作目标完成情况考分满分100分,占考核总分的65%;

(2) "增加任务情况"考核满分5分;

(3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分;

(4)"工作目标完成质量"考分满分15分;

(5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分;

(6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二),被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。

(四) 评估结果的应用

1、绩效考核等级

考核结果分为5等10级,具体见表二

月度考核时,考核期间员工有下列情况,核定考核等级如下:

(1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日),考核等级不得为a级。

(2)受行政处分未取消,考核等级不得为b等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩,按考核结果每月发放。

(1)绩效工资系数(分5等10级)见表二;

(2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数;

(3)考核结果为"需改进"的员工,由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因,制定业绩改进提高计划,进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的,应立即予以辞退。

第三章 年度mbo 考核

第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。

第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值,以平均值对应等级,作为年终mbo考核结果。

第三条 年终mbo考核结果的应用:

(1)与年终业绩目标奖金挂钩:年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制,工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。

(2)与人事异动、改进提高挂钩:考核等级一年中连续三次为"需改进"的,予以辞退;虽无连续三次为"需改进",但年终评为"需改进"的员工,领导应予以谈话帮助,限期整改,次年绩效考核若再出现"需改进",予以辞退。

第四章 申诉和监督

第一条 绩效考核的申诉

1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期,以

示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的,可在二天内向人事行政部门申诉,人事行政部要及时进行复核,并负责将复核结果通知申诉人。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果,已申诉的以复核结果为最后考核结果。

第二条 对考核人的监督和要求:

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力,以及考评有失公正、公平,公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

第五章 附 则

公务员年终考核总结范文第4篇

深入贯彻落实科学发展观,着力加强社区建设,完善管理机制,强化工作责任,遵循“客观真实、量化考评、绩效挂钩、公平公正”的原则。

二、组织领导和职责

成立双凤开发区社居工作目标管理考核领导组。

组长:

副组长:

成员:

领导组下设办公室,办公室设在社管局,由同志兼任办公室主任,同志兼任办公室副主任,办公室成员由相关职能部门工作人员组成。

社居工作目标管理考核领导组负责社居工作目标管理考核的领导工作,对考核工作中的重大问题进行研究决定,监督考核程序,协调考核工作,办公室负责日常工作。

三、考核对象

开发区各社区居民委员会,全体社居委干部。

四、考核内容

主要考核社居委党建、社会事务、计划生育、综治、物业监管、安全生产等工作以及围绕开发区中心任务布置给社居委的重点工作。

五、考核方式

社居目标管理考核实行按季度考核、年终考核的方式。

1、季度考核

季度考核,主要考核基础性的计划生育、综治、、物业监管、安全生产工作和围绕开发区中心任务布置的重点工作。考核实行540分制,基础性工作440分(其中计划生育工作240分、综治工作56分、工作64分、物业监管工作48分、安全生产32分,均参照年度考核该项工作分值的80%计算),重点工作100分(围绕开发区中心任务由考核领导组确定各社居委重点工作,指定相关具体部门拟定考核细则并派发)。

每季度结束,汇总考核结果并提交考核领导组审定,基础性工作由各部门自行考核,重点工作由考核领导组办公室进行考核。

2、年终考核

年终考核分值1000分,主要考核党建工作、社会事务工作、物业监管工作、综治工作、计划生育工作、安全生产工作等,其中党建工作100分、应急及宣传工作20分、社会事务工作280分、重点工作50分、物业监管工作60分(按季度考核分值加权平均计入年终考核)、综治工作150分(按季度考核分值加权平均计入年终考核)、计划生育工作300分(按季度考核分值加权平均计入年终考核)、安全生产工作40分(按季度考核分值加权平均计入年终考核),加分事项另计。

年终考核,根据考核领导组的安排,各部门结合考核细则和给定分值进行考核,将考核结果报至考核领导组办公室,考核领导组办公室汇总后上报考核领导组审定。

注:年终考核加减分事项说明

加分:因工作出色,获得上级表彰奖励和荣誉的,可以加分。获得省级表彰奖励的,在年终考核中可加50分;获得市级表彰奖励的可加30分,获得县级奖励的可加10分。均需为集体荣誉并辅以文件、奖牌、证书等证明材料。

减分:发生对开发区造成严重影响的不良事件,年终考核中给予扣除50分处罚,并不得被评为优秀和良好等次。具体由相关部门提出,考核领导小组认定。

一票否决事项:

对计划生育工作、综治工作、工作、安全生产、食品安全工作被“一票否决”的社居委,直接定为不合格,并按相关责任追究办法对社居委主要负责人及相关人员进行责任追究。

六、考核结果运用

1、季度考核

社居干部绩效工资与季度考核挂钩,由财税局根据考核结果按季度进行发放,社居委考核第一名的,社居干部绩效工资上浮30%;社居委考核最后一名的,社居干部绩效工资下调30%。社居委连续2个季度考核最后一名的,给予黄牌警告,连续3个季度考核最后一名的,报请区两委研究,给予社居委主要负责人和相关责任人组织处理。季度考核突出绩效奖惩,各社居委需加强对社居干部的考核,将绩效工资发放与个人实绩相结合,每季度确定奖惩明细表报财税局和社管局认可后发放。

2、年终考核

年终考核分优秀、良好、合格、不合格4个档次。总分在800分及以上的,考核第一名给予优秀等次,考核第二名给予良好等次,总分在800分以下的为不合格等次。

考核结果与社居委干部年终奖金挂钩,奖金基数为5000元/人,社居委年终考核为优秀等次的,发放社居干部全额年终奖金;社居委考核为良好等次的,发放社居干部年终奖金基数的80%;社居委考核为合格等次的,发放社居干部年终奖金基数的60%;社居委考核为不合格等次的,社居委干部年终奖金不予以发放,并对社居主要负责人进行诫勉谈话,社居委连续两年年终考核不合格的,建议区两委对社居委主要负责人降职使用。

七、相关要求

1、社管局作为社居委的主管部门和考核牵头单位,要认真组织,周密安排,保证考核工作取得实效,不走过场,不搞形式。

2、各相关职能部门要高度重视此项工作,遵守考核工作统一安排,客观、公正的进行考核。

公务员年终考核总结范文第5篇

一、案例分析

(一)*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析,*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

(四)年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:

由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下:

(1)在每个考核周期内,公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内,公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

(3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;

2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:

在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下:

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;

(2)公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%;

(3)公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%;

(4)公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%;

(5)公司实现4*-500万利润对应提成比例30%;

(6)公司实现5*万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

(四)绩效考核主体

由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

*公司的绩效考核方案