公司项目管理论文范文第1篇

1  H公司项目管理文化现状

1.1 企业项目管理文化的特点与作用

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点:

1.1.1 独特性

但凡成功的管理都山三个层次来支撑:技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及山此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复制性。

1.1.2 临时性与持续性的统一

除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。

企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。

1.2  H公司的项目管理及项目管理文化现状

1.2.1  H公司项目管理现状

H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类:产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理;机构上也设立了专门的PMO (Project ManagementOffice，简称PMO)，来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。

从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。

1.2.2  H公司项目管理文化建设情况

因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况:H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果;甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。

2   H公司项目管理文化建设策略

企业中应山PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育:理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下:

2.1 项目管理理念和认识层面提升

2.1.1 项目管理知识体系培训

培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识;并根据授课对象不同，分为系列花2-5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。

2.1.2 项目管理沙龙

每个季度举办1期项目管理沙龙，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等;学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。

2.1.3 项目管理竞技赛

项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。

文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会山PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。

因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。

2.1.4 统一述语

统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。

2.2 职能部门中项目管理的推行

H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化:

2.2.1  PMO成员作为项目经理管理核心项目

H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。

2.2.2 建立项目管理职业发展规划

PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。

2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围

PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PM工项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。

2.2.4 项目预算和项目激励制度

建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求;而项目激励制度，类似创新激励制度、项目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。

2.3 以项目为中心的文化

企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着:

2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系

以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。

2.3.2 三个层次的项目管理

以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。

2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理

前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3-5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。

公司项目管理论文范文第2篇

关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式

Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner's dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.

Key words: project performance evaluation；prisoner's dilemma；game theory；project management and control model；

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。这种传统项目管控模式存在的问题有：公司缺少对项目的深度控制权，却要承担成本、质量和安全等风险，责权利不匹配；公司没有对项目部管理团队进行有效的激励和约束，容易形成管理漏洞滋生腐败，无法实现项目利润的最大化。本文从博弈论的角度对项目绩效考核的管理进行了分析，为建筑企业完善和落实项目绩效考核体系提供了理论支持和依据。

1博弈论模型分析

博弈论是双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自身的对抗策略，从而达到取胜或者自身利益最大化的目的。假设有N个博弈主体参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略，从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡[1]的数学定义如下：在博弈G=S1，…，Sn：u1，…，un中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（s1*，…，sn*）中，任意博弈方i的策论si*，都是对其余博弈方策略的组合（s1*，…si-1*,si+1*，…，sn*）的最佳对策，也即ui（s1*，…si-1*,si*,si+1*，…，sn*）≥ui（s1*，…si-1*,sij*,si+1*，…，sn*）对任意sij∈Si都成立，则称（s1*，…，sn*）为G的一个纳什均衡。纳什均衡并不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态，囚徒困境就是一个著名的例子。

在囚徒困境模型中，假设有两个小偷A和B被警察抓获，被分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，则各被判刑8年；如果一个犯罪嫌疑人坦白而另一个人选择抵赖，则抵赖者判刑10年，而坦白者立即释放。如果两人都抵赖，则警方只能以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。

表1 囚徒困境博弈

对A来说，无论B作何选择，他选择“坦白”总是对自己最优的。而同理B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。表1中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。

2模型在项目绩效考核中的应用

公司和项目部是两个相对对立的博弈主体，公司具有行政和资源优势，可以向项目部下达行政和管理指令，同时掌控项目部的部分资源，而项目部也拥有一定的自，具备现场管理优势。双方主要博弈的目标是项目的潜在收益，公司希望获得更大的项目总收益，而项目部则有可能通过转移或牺牲潜在收益来增加个人收入[2]。

假设实施某项目的过程中公司的基准收益是A，项目部收益为B（固定工资收入），项目潜在收益为C（其中公司通过加强管控可得到的潜在收益为C1，项目部可操控的潜在收益为C2，C=C1+C2），公司与项目部签订的管理费指标为D，奖励的指标为κ(C-D)，若公司实现绩效考核则奖励给项目部的比例系数为η(0

公司项目管理论文范文第3篇

吸收首钢和唐钢的经验

“首钢京唐公司已经渡过了依靠专业咨询公司来实施信息化项目的阶段。”在谈到首钢京唐公司信息化项目的实施工作时，首钢京唐公司副总经理强伟这样说。

2003年，原来负责自动化工作的强伟被调过来负责信息化建设。在知名咨询公司的帮助下，首钢成功实施了SAP的ERP，为首钢北京地区钢铁主业建立了以财务为核心的管理信息化平台体系，基本实现了物流、资金流和信息流的三流合一，企业管理透明化。

2006年，首钢实现了北京以外地区迁钢、首秦、顺义三个钢铁基地的ERP和MES信息化平台体系建设，实现了“一业三地”（除首钢京唐公司）的管理。

强伟说，这五年的信息化建设走了很多弯路，但是也给首钢的信息化建设积累了丰富的经验。其中，管理信息化建设的三个层次就是在此基础上得出的。

强伟解释说，管理信息化建设的第一个层次，就是实现引进体系的主要功能，比如说ERP系统中的主要功能。对很多企业来说，系统功能成功移植到企业中就算成功。但是企业原来的管理也是一个系统，如果这两套系统没有很好地集成，就可能形成两层皮。第二层就是体系化、系统化，使得企业的运转成为一个相互衔接的体系。对生产企业来说，要实现以生产为中心的管理向以财务为中心的管理转变。第三个层次，就是在第二层次的基础上不断优化，随着企业经营管理的不断变化而不断重组。

强伟说，首钢集团在信息化平台上实现的“一业三地”的管理，基本上实现了第二层次，这是多数企业需要做到的。首钢京唐公司希望在吸收首钢和唐钢的经验基础上，在管理上实现跨越式发展。

在首钢和唐钢总结的信息化实践经验中，很重要的一条就是经验丰富的团队。所以，首钢京唐公司信息化建设队伍中的骨干大都是原来首钢或者唐钢的信息化人才。强伟认为，这些人熟悉信息化的理论和方法论，可以走得更高。

关键是要有方法论

“基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸办公，星期五下午到星期一上午在首钢办公。”强伟同时还是首钢集团负责信息化建设的总经理助理。

负责首钢集团或者首钢京唐任何一个信息化建设工作，都不可能轻松。那么，强伟是怎么兼顾两头的呢？“我只负责基本的方法论，把握大方向。”强伟说。

在强伟的眼里，从实际出发，站在管理的角度来考虑问题，是信息化建设中非常重要的一点。他认为，只有这样，才能系统地考虑问题，选择合适的解决方案和技术线路。

在首钢京唐公司多达70万字的信息化建设蓝图中，记者发现，其中很重要的一部分内容就是京唐战略解读。强伟说，信息化建设是一把手体系工程，信息化建设团队不能决定企业的战略方向，但是一定要理解既定的战略，信息化才能真正为企业战略、管理服务。

没有选择专业的咨询公司来实施信息化项目，可能节约30%的实施成本，这并不是首钢采用以自己为主的实施方案的根本原因，更重要的是，他们认为企业自身的团队更加了解业务，能保证项目质量。“我们的实施周期有限，咨询公司不能在短时间内深入了解业务。”

但是，首钢京唐公司并没有完全排斥外来的力量。首钢京唐公司信息化蓝图是强伟引以为豪的杰作。“这不是一般咨询公司能做出来的。”强伟说，这个蓝图形成，除了首钢京唐公司自身信息化团队的努力之外，还征询了许多业内专家的意见。碰到有不清楚的技术等问题，首钢京唐公司也会按照市场行情请咨询公司的专家来解决。

链接：首钢京唐公司的十条方法论

在采访中，强伟一直强调，大型信息化项目的实施一定要有方法论，这是保证项目效率的重要条件。这种方法论，从形式逻辑来讲包括正确的目标分解、正确的能力定位、正确的路线、正确的方法、正确的结果。项目目标的定位需要主要领导亲自关注。

具体来说，首钢京唐公司的信息化建设主要遵循以下十条方法论：

方法论一：清晰的工作路线图和WBS?穴工作分解结构?雪方法。在优化管理的过程中各专业按照统一的工作路线图进行：现状问题的描述，系统支持的把握，改进的工作流程的描述，相关人员的培训，相关制度的完善，流程的实现，流程的验收。在具体的工作过程中，针对不同阶段把工作任务进行层层分解，分解到最小单位，然后从最小单位开始具体实施，并将任务落实到人和具体作业时间。这也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。

方法论二：深入基层，深入一线，到具体操作岗位的实证调研方法（问卷＋访谈＋无记名问卷＋专业座谈会＋专题座谈会）。在优化管理的项目过程中进行充分的调研，特别是对于具体的操作岗位的人员和相关跨部门的协作接口进行了细致的调研，以保证优化的管理流程的可操作性。

方法论三：严密的动态计划和迅速的进度跟进方法。在信息平台上优化管理的工作任务涉及的管理工作面宽广，涉及的基础工作相当复杂，为保证工作的质量与进度，指挥部必须进行动态的指挥协调，原则上按周计划动态滚动协调。

方法论四：严格的文档管理方法。为保证工作的条理、有序，各承担单位建立了有效、严格的文档管理制度，及时进行文档的规范与收集，原则上按ERP指挥部文档管理办法执行。

方法论五：应用ARIS工具（一种工具软件）描述工作流程的工作方法。在优化管理的过程中，各单位应用ARIS工具具体地描述优化的工作流程。项目验收以实施的流程图为准。

方法论六：KPI中的BSC（平衡记分卡）方法。绩效考核是保证管理流程落实的必要手段，各单位在优化管理流程的同时，提出应用平衡记分卡考核的KPI指标，经过KPI工作组的设计纳入KPI考核体系，形成了一套适合首钢的健全的KPI体系。

方法论七：首尾相接的系统方法。从问题的提出，到解决方案、制度的落实，到岗位职责的调整、基础工作的完善、文件的齐全、流程的控制和工作质量的标准，最后到考核评价的落实，形成一套完整的系统方法。

方法论八：不断优化的方法论。信息化项目的实质是管理项目，受各方面的条件制约，不可能一蹴而就地达到目标。另一方面，信息化技术体系的不断发展创新提供了新的思路和领域。这就要求我们需要不断总结，不断提升，不断优化。这就需要建立有效的组织，将信息化工作融入日常的管理工作当中。

公司项目管理论文范文第4篇

一、我公司及所属企业固定资产投资管理制度建设及执行情况

1、固定资产投资管理制度建设情况

*****工业公司成立于20*年9月。根据国家局关于进一步加强对烟草行业重大投资管理要求，我公司于当年9月，成立了公司投资管理委员会（*烟工〔20*〕87号），主要负责公司所属企业重大投资项目的审议和决定，并相继制定了《江苏**工业公司投资委员会工作职责》（*烟工〔20*〕159号）。20*年7月，为了加强烟草制品生产企业投资项目及非烟草制品投资项目管理，按照国家局有关规范要求，制定下发了《**中烟工业公司关于烟草制品生产企业投资项目审批管理办法》（*烟工〔20*〕185号）、《**中烟工业公司关于非烟草制品投资项目内部审批管理规定》（*烟工〔20*〕186号）。

20*年12月，**中烟工业公司完成合并重组后，为进一步加强投资管理体制建设，规范投资决策程序，强化监管机制，先后制定下发了《**中烟工业公司对外事务印章使用规定（暂行）》（*烟工〔20*〕344号）、《**中烟工业公司投资管理委员会工作规则（暂行）》、《**中烟工业公司投资项目管理规定（暂行）》（*烟工〔20*〕194号）、《关于加强基建技改投资项目规范管理工作的通知》（*烟工〔20*〕216号）和《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》（*烟工[20*]361号），进一步明确了工业公司及其所属企业投资管理的权限、程序、操作过程以及必备的文件附件等。同时，所属企业按照省公司的要求，相应制订了一系列的管理制度（详见企业附件）。

2、固定资产投资项目管理制度执行及监管情况

（1）严格项目程序管理。

为了进一步规范投资程序，我公司明确了省工业公司作为全省工业企业固定资产投资管理主体，公司综合计划部作为固定资产投资管理的具体责任部门。公司所属各企业基建、技改部门受企业和工业公司综合计划部双重领导，业务主要以工业公司综合计划部垂直管理为主，公司及所属企业的固定资产投资管理必须在综合计划部的具体管理和指导下进行。

所属企业上报的固定资产投资项目，按需要进行企业论证，并经企业投资管理委员会讨论通过后，以文件的形式上报省工业公司。工业公司按照国家局批准的权限和要求，对于重大投资项目申请，组织专家论证后上报国家局，一般项目需要组织技术论证，经公司投资管理委员会讨论同意，上报公司总经理办公会议或总经理批准后执行。

（2）做好项目审批备案

根据我公司投资项目管理制度，对于企业权限范围内的投资项目，公司要求所属企业严格按照项目管理的要求，在企业进行备案，由省公司负责进行抽查。对于省公司批准的项目，由省公司进行档案管理。同时，为了进一步强化我省的投资项目档案管理，我们和北京五洲工程设计院联合开发了“**中烟工业公司投资项目管理信息系统”，进行具体的监管工作。有关建设项目按照《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[20*]20号）、《**省企业投资项目备案暂行办法》（*政发[20*]38号）以及地方政府关于投资项目备案暂行办法的要求，做好了地方政府备案工作。

（3）执行项目的审计和监督制度

在《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》中，首先对固定资产投资项目进行分级管理、合理授权，明确实施项目权限。第二，为加强固定资产投资全过程管理，合理控制造价，明确了跟踪审计和决算审计的内容，将合同条款和工程进度、工程量、工程质量考核相结合，严格控制付款进度。第三，为加强固定资产投资审计项目的管理，建立了相应的考核制度，有效保证保证固定资产投资审计管理。这样在项目执行过程中，就形成了企业的审计部门、第三方审计、地方政府的纪律监督部门相互牵制、相互制约的有效的内部监督制度体系。

二、我省固定资产投资专项检查工作开展情况

根据国家局20*年全国烟草行业整顿和规范市场经济秩序工作会议，和全国烟草行业发展计划会议有关规范固定资产投资管理专项规定，我公司按照国烟办〔20*〕135号文件中对固定资产投资管理专项检查的要求，于20*年5月份组织了全省所属企业固定资产投资的专项检查活动。7月份，结合国家局下发324号文件《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》，制定了我省有关在固定资产投资方面的贯彻文件，并按照要求进行了任务分解、责任到人，20*年8月底，我省所属企业均基本完成了固定资产投资方面的自查工作。

1、投资项目自查的过程和方法

20*年9月下旬，根据国家局全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议工作部署，和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20*〕372号）要求，我公司组织了认真的传达和学习，并按照电视电话会议和文件要求，在工业公司所属企业自查的基础上，由公司牵头再次组织一次全面的检查。

为更好的贯彻落实全国烟草行业整顿规范工作会议的要求，工业公司制定了《**中烟工业公司关于贯彻落实整顿规范工作六个实施方案的工作意见》（*烟工〔20*〕268号文件），明确了各个方案的责任部门、工作内容和完成时间。其中《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》由综合计划部牵头组织，审计部、财务管理部、监察部配合实施。各所属单位根据《工作意见》的总体安排，制定了各自工作安排，并上报了工业公司。

20*年5月上中旬，工业公司组织固定资产投资项目检查组，对全省公司系统固定资产投资项目进行了专项检查。

检查方式主要是按照国家局、省公司近几年审批的固定资产台帐，查阅相关直属单位固定资产投资管理各类项目的合同、标书、批复文件等相关资料，并进行了实地检查。通过检查摸清了公司所属各单位近几年的固定资产投资管理的基本情况。

2、加快项目管理信息系统实施工作

为了适应我省固定资产投资项目的集中管理要求，我公司组织开发了“江苏中烟工业投资项目管理信息系统”。系统管理主要分为两个方面：一是今后凡属于国家局（总公司）、工业公司批准的基建、技改项目从投资项目立项开始，必须将各类原始资料录入“投资项目管理信息系统”，以便于国家局（总公司）和工业公司技术查询和控制，对于没有录入系统的项目一律不予批复和实施。二是对于江苏中烟工业公司成立以来（20*年9月）所有已完成的基建、技改项目，按照项目的实施顺序，补充录入，便于跟踪项目实施，指导和协调项目的管理。目前，此项工作正在有条不紊的进行之中。

三、我省工业系统固定资产投资项目的自查情况

1、全省工业系统累计完成投资自查情况

20*年1月1日至20*年6月30日，全省工业系统经批准的项目总投资金额202169.*万元，实际发生的投资金额16**.6万元。

2、全省工业系统完成投资项目分类统计

20*年1月1日至20*年6月30日，全省累计完成投资项目

299个。其中烟机设备购置项目113个，基本建设项目23个，技术改造项目186个。

3、国家局批准的重点投资项目概况

（1）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况

**卷烟厂本期基建技改项目主要包括“十五”后期技术改造项目、制丝配套设备和物流系统技术改造项目、南厂区新建生产辅助综合楼项目、烟草专用机械购置、澄城分厂烟草专用机械购置、澄城分厂制丝线技术改造项目等，上述项目分别由国烟计[20*]562号、[20*]874号、[20*]631号、[20*]876号、[20*]3*号和苏烟工[20*]302号文件批复。“十五”后期技术改造项目批复建筑面积39300㎡，批复投资18600万元；制丝配套设备和物流系统技术改造项目批复投资19000万元；南厂区生产辅助综合楼项目批复建筑面积21000㎡，批复投资18680万元（待建）。

（2）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况

**卷烟厂本期技术改造项目主要包括“十五”后期规划调整项目、62亩土地搬迁工程、烟叶仓库建设项目和其他相关配套工程，上述项目分别由国烟计[20*]183号文件、国烟计[20*]814号文件、国烟计[20*]178号文件和江苏中烟工业公司相关文件批复。“十五”后期规划调整项目批复建筑面积65000㎡，批复投资17500万元。烟叶仓库建设项目批复建筑面积51140㎡，批复投资7700万元。

（3）南京卷烟厂重点技术改造项目情况

南京卷烟厂现有制丝及卷接包车间受原设计限制，不能适应制丝生产分组加工的需要。为进一步打造中式卷烟特色工艺，继续保持“南京”品牌良好的发展态势，根据南京市人民政府市长办公会议纪要（20*年第15号），南京市政府提供300亩土地用于南京卷烟厂的技术改造工程。由于土地拆迁难度大、耗费时间长，经南京市人民政府协调，需要按照拆迁进度支付300亩土地出让金。如不及时按照拆迁进度缴纳土地出让金，南京卷烟厂将失去进行技术改造的空间。江苏中烟工业公司根据拆迁进度分别批准南京卷烟厂支付土地出让金987.84万元、919.24万元、823.2万元。目前，土地拆迁事宜已接近尾声，项目进入供地阶段。

（4）格瑞公司投资项目情况

格瑞公司本期基建项目主要包括仓库楼和浴室综合楼项目，分别由苏烟工[20*]165号（改工业备字[20*]0008号）和改投资备字[20*]0*2号文件批复。仓库楼批复建筑面积8000㎡，批复投资980万元。浴室综合楼项目批复建筑面积1300㎡，批复投资298万元。项目实施过程规范，均已经按规定向相关部门报批、备案。

（5）南通烟滤嘴有限责任公司投资项目情况

江苏中烟工业公司以苏烟工[20*]85号文批准南通烟滤嘴有限责任公司生产车间改造项目，批准投资520万元；后南通烟滤嘴有限责任公司根据南通市环保局和南通市规划局意见分别于*年11月20日和*年3月28日对初步设计进行了变更，申请增补费用480万元，江苏中烟工业公司论证后以苏烟工[20*]235号予以批准。该项目于20*年1月开工，目前主体结构已封顶，正在进行公用工程设备安装工作，预计11月份投入使用。

四、我省在固定资产投资项目管理中存在问题及情况说明

按照国家局、省工业公司有关投资项目管理规定，在工业公司组织的检查和企业自查中，主要发现了以下投资过程中的问题：

1、项目招标超前的问题

淮阴卷烟厂在国家局批准“十五”后期规划项目后，因地方政府征用土地拆迁时间影响了总体规划的实施，后根据拆迁后的情况结合企业的总体规划要求，省公司以苏烟工[20*]2*号文件，上报了《关于上报江苏中烟工业公司所属淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目申请报告的请示》。由于企业考虑到实施期间正值企业所在地淮安的雨季，以及部分项目整体性、连续性和相关性等方面的问题。先期对部分项目进行了招投标工作，并签定了相关合同。在省公司5月份组织的专项自查中，及时发现并制止了该问题。省公司要求淮阴卷烟厂全面停止合同执行，以国烟计[20*]183号文批复的17500万元投资金额为准，不得再进行施工，等待国家局的批准文件。目前该项目投资全部停止，投资金额控制在国家局批准的17500万元以内。

2、存在项目先期运作的问题。

20*年国家局以国烟计［20*］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》，批复了徐州卷烟厂“十五”后期技术改造工程。徐州卷烟厂在总体规划项目的实施过程中，因考虑实施项目施工的优化和项目报批时间，在实际施工中对高架库物流系统、锅炉房、部分附属工程等部分建设内容在没获得批准的情况下，先期进行了项目的招标和部分的实施，涉及的先期投入金额80万元。为此，我公司向国家烟草专卖局转报了徐州卷烟厂的检讨，得到了国家局领导的谅解，对配套项目及时给予了批复。

3、部分项目超支问题

徐州卷烟厂在实施国烟计［20*］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》项目中，由于先期对项目设计要求不高，后考虑到地质条件复杂，防火、环保、节能要求提高，原材料价格上涨和设计变更等原因，造成了工程实际发生费用超出了预算批复投资额约3500万元。虽然在在批复总投资15%以内，但是在项目的报告中未做具体的汇报。

五、相关建议

1、加快出台相应的投资项目管理制度。

国家局组织进行的实施六个方案中，关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案，提出的《烟草行业投资项目招投标实施办法》，目前尚未出台，使得在对照检查、制度修改等方面缺乏明确的执行标准。

2、有关投资项目的建设标准不应一刀切

对技改投资的建设标准方面，以企业年实际产量（年生产能力），职工人数等因素，划定投资总额范围，生产用房、辅助用房、办公用房及附属设施的建筑面积以及单位面积的施工标准，应修改后出台。但是应考虑到各省的发展情况不一，地方建设相应的要求不一，以及各省的发展要求等方面的问题，不宜规定过细、限制过死，具有一定的弹性，便于固定资产投资项目的实际操作。

3、建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统

为规范烟草系统的固定资产投资的管理流程，提高管理效率，增强管理透明度，建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统，内容主要包括：固定资产投资项目的招投标管理、投资项目的合同管理、投资项目的资金给付管理、投资项目的统计管理等。同时适当增加系统管理及数据录入人员的数量。

4、建议在技改项目中对节能减排给予倾斜。

公司项目管理论文范文第5篇

内容提要：本文首先分析了国际工程项目的特点和国际工程市场的发展形势，指出我国公司的差距和国际工程管理人才培养的重要性。文中提出国际工程管理人才应该是复合型、外向型、开拓型和创新型的高级管理人才，并阐述了其内涵；还提出各对外公司应培养一大批各方面的国际工程管理专家。结合笔者的经验介绍了培养国际工程管理人才的多种途径和方法。

关键词：国际工程管理 工程项目 人才培养

一、国际工程市场发展态势及对人才的需求

我国工程建设企业走向国际工程承包和咨询市场已有二十七载春秋。在国家“走出去”战略的指引下，近年来国际工程事业发展十分迅速，目前，我国已成为全球对外承包工程的第六大国，并开始进入了快速、良性的发展轨道。

尽管如此，也应看到我国与发达国家公司存在的差距。国际工程市场中，欧、美、日等发达国家公司垄断市场的程度很高。2005年, 全球200家大设计咨询公司中，欧、美、日公司166家，占83%，但却占有国际设计咨询总营业额的89.5%；全球225家大承包商中，欧、美、日公司131家，占58.2%，但却占有国际工程承包总营业额的88%。由于大部分国际工程市场被发达国家所占据，我国公司要进一步扩大市场份额绝非易事。相比于发达国家，我国企业在国外承包的大型或超大型工程项目较少，工程咨询设计的国际竞争力较弱，设计―建造、交钥匙总承包、BOT项目比较少，经济效益也不理想。产生上述问题的根本原因之一便是国际工程管理人才的匮乏。

由于历史的原因，我国工程技术人才总体素质比较高，理论基础好，实践经验丰富，但最缺乏的是工程管理人才，特别是高水平的国际工程管理人才。中国公司在开拓国际工程市场过程中培养了一批人才，但数量和质量均有较大差距，远远跟不上形势要求。鉴于更多的公司将走向国际市场，加入WTO之后更多的外国公司也将进入国内市场，如果不抓紧人才的培养，将面临着当我们作为业主方时，不会管理国际工程项目；而作为承包方时，工程虽然建成了但经济效益达不到预期目标的被动局面。只有下大力气培养出更多的优秀人才，特别是外向型、复合型、开拓型的管理人才，才能从根本上提高我国公司的素质和竞争力。

二、国际工程管理人才的素质要求

国际工程是指一个工程项目的策划、咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等阶段，其主要参与者来自不同国家或地区，并且按照国际惯例进行管理的工程。国际工程是一项跨国的经济活动，这个市场长期被发达国家所垄断，进入市场具有很高的风险性，对项目管理的要求高,必须实施严格的合同管理。国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，在国际上这门学科也在不断地发展和创新，因此对国际工程管理人才的素质提出了很高的要求。笔者认为：国际工程管理人才应是基于爱国主义情操和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型的高级管理人才。

（一）复合型

复合型指知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，另一方面要具有管理学和经济学的理论基础。我国过去的人才知识结构单一，很多人仅是某一领域的技术专家，然而参与国际工程咨询或承包，常常要求一个人既懂技术，又要懂管理和经济，否则将不能胜任。

1.工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是化工、水利、电力、通讯等。

2.管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。

3.经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。

（二）外向型

外向型不仅指外语水平，更包括了解和熟悉有关的国际惯例。具体地说：

1.技术方面。熟悉国外通用的设计规程、技术规范、实验标准等，能看懂英文的有关技术文件。

2.经济方面。了解国际上有关贸易、融资、工程保险以及财务的要求。

3.管理方面。掌握国际工程项目管理原理，特别要熟悉合同管理以及工程进度、质量和成本管理。能够使用国际上通用的计算机软件进行项目管理。

4.外语方面。除具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，还应熟悉和理解国际通用的项目管理专业用语和合同文本。

（三）开拓型

开拓型和创新型主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。

1.判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的洞察力，对新事物敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会，开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。

2.拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风险的事业，在国外工作不仅常常在不熟悉的国家和地区，更主要是和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神，同时还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。

3.组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，更需要依靠领导班子的集体力量和发挥各级人员的积极性，民主决策、科学决策、虚心好学、不固执己见。

4.注重公关技巧。有快速反应能力，能随机应变，懂得“双赢”原则，善于按照“伙伴关系”和“团队精神”来与合同各方及政府、群众团体交往、谈判、解决棘手问题。

（四）创新型

1.创新意识和创新能力。国际工程项目往往是跨多种不同文化的项目，其参与方具有各自国家和民族的文化背景和工作习惯，工作中将会遇到许多想象不到的新问题，因而要求国际工程管理人才应具有独立分析问题、解决问题的能力和创新精神。

2.自我完善和自我发展的能力。国际工程管理人才还应善于不断总结经验，善于通过实践和多种渠道进行学习，不断提升自身的工作能力。

最重要的是每一个从事国际工程管理的人员都应该具有国家振兴感和民族责任感，应该意识到自己在海外的一言一行，不仅代表个人，代表所在的企业，更是代表了中华民族，代表了中国的形象，因而应该在各方面自觉地严格要求自己。这样经过海外工作的锻炼，才能将自己锻造成高水平的国际工程管理人才。

三、大力培养各种类型的国际工程管理专家

国际工程市场是一个竞争非常激烈而潜力巨大的市场，人才资源对于国际工程企业的发展具有基础性、战略性和

决定性的意义。作为重要的战略发展措施，国际工程企业应有意识地培养一大批各种类型的国际工程管理专家，才能提升企业的国际工程市场竞争力。

第一是国际工程企业家。企业家应是一个技术专家和社会学家相结合的领导。国际工程企业家首先要具有战略管理眼光，即是从企业的整体和长远利益出发，根据本企业的经营目标、内外环境和资源条件进行谋划和决策；还要善于研究市场，抓住入世后的机遇，敢于“脚踏两只船”，即在注重国内市场的同时，也将开发国际工程市场列为企业的重要战略目标；敢于面对风险，善于管理风险，同时也会实事求是地、冷静地分析处理问题。

国际工程企业家还必须十分重视塑造企业品牌。日趋激烈的国际工程市场竞争要求企业除具有管理优势、技术优势之外，还应具有品牌优势。品牌塑造的核心部分之一便是企业的形象。如果每个成员都能做到“诚信为本，一诺千金”并长期坚持，则能大大提高公司的形象,品牌是一种宝贵的无形资产，对国际工程公司和人员长期立足国际工程市场具有非常重要的意义。

第二是国际工程项目经理。除了应具备复合型、外向型、开拓型和创新型的基本素质外，必须对国际工程项目管理的知识体系有深入的理解,应具有使用英语与有关各方直接沟通的能力。应善于建立适应国际工程项目管理的组织机构；应善于发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能,特别是面对来自多国的管理和施工人员时，要具有能管理好“国际化团队”的能力和胸怀；对项目的重大问题及时决策；善于分析和管理项目风险；善于做好与项目有关各方的沟通和协调，注重诚信和守约，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

第三是国际工程咨询专家，指能从事国际工程项目的策划、可行性研究、评估、设计、监理等咨询工作的专家，熟悉了解国际通用的各种技术规范，并具备工程项目管理的能力。国际工程咨询专家进入国际工程市场，可以帮助企业得到更多设计/建造及交钥匙等总承包的大项目。投标时如果有设计专家参与，既可以帮助理解招标文件的设计方案和规范要求，又可以帮助提出“备选方案”（alternative），有利于中标。

第四是合同管理专家。国际工程合同是工程合同中最复杂、最严格的合同，一个工程项目往往有数十个合同。合同专家既应该会编写投标文件，又应能很快地理解和掌握对方的招标文件，提出问题，并在合同谈判中进行解决。合同管理是工程项目实施中最核心的工作，包含对技术、进度、质量、成本、健康、安全、环境等多方面的管理，还包括风险和索赔管理，因为这些内容都需要遵循合同中的要求。要学会在各种复杂的情况下，运用合同保护自己，争取自身合理的权利。

第五是投标报价专家。投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解外文招标文件，并发现其中隐含的问题，会运用各种投标报价技巧，编制出高水平的投标报价文件。投标报价专家还要善于在投标过程中分析业主方的心理状态、投标对手的动向，以便及时采用相应的策略争取中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。

第六是工程施工专家。国际工程的施工专家决不仅仅是指熟悉施工技术、善于进行现场施工组织管理的工程师，还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，懂得项目管理，特别是合同中对施工进度、质量控制、环境、安全等方面的管理要求。能用英文在现场处理各类施工技术问题，还应善于防范风险，具备索赔意识。

第七是物资管理专家。工程项目中物资采购常占到工程总支出的50-70%，把好物资这一关对项目经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种外贸环节，了解物资市场行情、品种、规格和性能和各种运输方法，海关手续，保险事项以及如何进行验收、支付和索赔等。

第八是财务管理专家。须熟悉项目内部的财务管理，特别是工程结算有关问题，懂得国外对项目的各项财务报表和审计的要求，熟悉外汇管理、了解国外有关财会和税收的法律，会合理避税。从公司财务管理角度还应懂得投资决策和投资风险，特别是海外投资有关事宜。

第九是融资专家。融资是进行国际工程咨询和承包不可或缺的重要环节，各公司都要刻意培养懂得融资理论、了解融资途径、熟悉融资手续和掌握融资方法的融资专家。他们应广交国内外金融界的朋友，使公司在需要时能及时得到资金支持。融资能力是能否承揽大型工程总承包项目和BOT/PPP项目的基础。

第十是风险和保险专家。工程项目的风险是客观存在的，如何识别风险、分析和评估风险、管理好风险，包括合理分担风险，回避、转移和有计划的自留风险就是风险管理专家的任务。国外也有专门的风险管理公司提供这方面的专业服务。保险是风险对策的一项重要工具。了解和熟悉各类（如设计、施工、运输、人员等）保险的有关规定，以顺利策划和购买保险, 并在保险事故发生后及时进行保险索赔等都是非常重要的。

十一是索赔专家。索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇；另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同（特别是合同条件），掌握国际上有关索赔的案例和索赔的计算方法。索赔专家还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的品质。一个项目的索赔专家小组的人员最好不要轻易变动，因为索赔是一个连贯性很强的工作，要固定人员坚持到底才有可能成功。

十二是信息管理专家。公司的信息资源管理应该包含三个方面的内容：一是公司内部网络，不同等级具备不同的权限，能实现内部信息资源的流通及共享；二是公司和国内外各个分公司以及项目经理部的网络联系，通过这个网络可以及时传递信息，请示汇报和传递决策意见；三是电子商务网，包括市场信息、招标投标、货物采购等均可在网上进行。公司应有信息管理专家，以便负责设计、更新和维护信息管理系统，保证公司在一个高效率的信息平台上运行。

十三是安全管理专家。安全管理工作贯穿于工程项目的始终，涉及从投标中的安全评估至提出施工安全方案和现场的安全管理等环节。所以安全管理专家应具有完整的、多方面的工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织（ILO）的职业安全健康管理体系OSH2001系列标准以及合同适用法律国有关工程安全、福利、防火等相关法律及惯例。

十四是环境保护专家。环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素；对供应商、分包商的环保资质进行审查；同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。

十五是法律专家。一般的国际工程项目多半在工程所在国聘请当地的律师协助了解当地法律，进行诉讼或仲裁。笔者建议应该下大功夫培养一些复合型、外向型的本公司的法律专家，使他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，还应具有很高的外语水平。依靠他们，一方面可以提高公司成员，特别是领导层的法律意识，协助制定、审要的国际工程合同；另一方面可以协助项目经理聘请合适的本地律师。如发生较大的纠纷以致将争端提交仲裁时，一个案子可能拖延几年时间，依靠当地律师十分不便，价格昂贵，本公司的律师此时将会发挥巨大作用。

四、国际工程管理人才的培养途径

（一）高等学校“工程管理”专业教育

“国际工程管理”是“工程管理”专业的四个方向之一，该方向十分重视技术基础以及围绕国际工程管理的管理和经济基础知识。专业课中包括“国际工程承包（含投标报价）”、“国际工程合同管理”、“FIDIC合同条件（原文版）”、“项目管理”等课程，还十分重视学生的英文听说读写能力的训练。该方向的毕业生具有比较扎实的理论基础，很受各对外公司的欢迎。有的公司采取了“跑步上岗”的方法，即在每年秋冬即来校招聘学生，签约后在第二年春天即到该公司实习和培训，这样毕业后很快即可到国外第一线去工作。学生中有一批获得“科技英语”“法律”、“金融”等双学位的学生更受各对外公司欢迎。工程管理专业的工学硕士和工程硕士也很适合各类工程专业毕业生或有工作经验的工程师脱产或不脱产攻读，以培养高层次的工程管理人才。

（二）针对大项目组织“国际工程管理”培训班

在公司拿到大项目的前后，组织拟派往项目经理部的人员到有基础的高校或本公司培训基地，参加3-6个月的培训班。培训内容除了国际工程项目管理有关课程外，还包括专业外语及计算机应用软件的学习。这种培训班的学员除了有一定的工程实践经验外，外语基础很重要，最好先经过培训选拔，否则很难达到预期目标。实践证明，这种培训班的“产出/ 投入”比是非常高的。

（三）短期专题培训班

这种培训班是适应公司某一部分人员特殊需要的短期培训，如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。这种班时间虽然短但针对性强，最好办成专题咨询研讨班，请业内专家将授课与咨询研讨相结合，解决工作中遇到的难题，效果比较好。

（四）利用国外资源培养人才

包括送到外国公司去参加工作，参加国外组织的各类培训班，请外国的专家到国内讲学等。选拔外语好、有一定实践经验的工程师去外国公司较长期的参加工作，在实践中学习，可以学习到外国公司第一手的经验，不仅仅是技术知识和管理技巧，还有处理各类问题时的一些新的理念和工作作风，而且外文也会有一个大的提高。如果请外国专家讲学，则一定要提出明确的要求，防止“科普式”的讲学，要组织学员做好准备，以把专家的特长学到手。

（五）在中外“联营体”中培养人才

无论在国内还是国外，我国公司有时和外国公司组成联营体承包工程，这样可以相互取长补短，取得双赢的效果。采用“联营体”方式承包工程也是向外国公司学习的很好机会。这时中方公司一定要选派一批外文功底好的人员参加联营体的工作，尽可能地在各部门（如合同管理部、物资采购部等）担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人才的目的，切忌只是在联营体中充当分包与劳务的角色。

（六）重视在工程实践中培养

去海外参与国际工程承包本身就是对干部最好的培养，应要求每个部门和人员及时总结经验和教训。一个工程在实施过程中应该陆续产生一批论文或报告，而在竣工后，则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。相关人员在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。

总之，对国际工程管理人才的培养应理论和实践并重，有一定实践经验的管理人员，通过理论学习，可以使其认识水平更加系统全面，并得到理论上的提高；有理论基础的人员，特别是刚毕业的学生则应到第一线去工作。一个企业必须有一个全面的人才培养的战略规划，只有如此，五年到十年后，我国才能造就一大批高水平的国际工程管理人才，才能迎接下一阶段对外承包市场的多元化，特别是进入发达国家市场的需要，从而保证我国“走出去”战略取得巨大的成功。

参考文献：

何伯森：论国际工程管理人才的培养，《天津大学学报》，2002年第4期。

何伯森：论国际工程咨询市场的开发，《国际经济合作》，1998年第1期。

金锐：建筑投资持续增长 国际竞争日益加剧，《国际经济合作》，2006年第10期。