软件个人工作计划范文第1篇

工作:

1.按质按量完成公司给予的任务

2.熟悉电子商务的业务以及后台中进出货,支付款项的流程

3.作好测试逐步转管理的铺垫,多多积累工作的问题,多多学习如何进行项目的控制管理

生活:

1.打理好自己的小屋,自己的屋子,应该多多布置下

2.养成锻炼的好习惯,多参加公司的活动

学习:

1.<新概念英语>的学习,争取今年在英语上有个更好的突破

2.自动化测试的学习,认真研读<.NET自动化测试之道>此书,然后进行实践

软件个人工作计划范文第2篇

[关键词] P3 软件应用 项目管理

[正文]

火电工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用P3软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合在半山燃机项目中对P3软件的认识，谈谈其在电力工程施工过程的实际应用及普遍存在不足。

一、P3软件的优点

P3作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，如网络版P3软件的工程组的主子工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或只读的操作，共享同一个P3工程数据库的数据；操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。

二、P3软件在工程项目管理中的应用

1、工程项目管理的主要内容。

工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。

2、工程进度计划管理是重点。

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系；完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。

3、利用P3软件编制工程施工进度计划

一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

作为专业公司，我们在利用P3软件编制工程施工进度计划时，主要是根据项目部确定的二级计划进行三级计划及四级作业实施计划的编制，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。

编制工程进度计划时在各级计划间建立相互的分解与汇总关系，工程各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。

4、月度报表

利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，为此，我们利用P3软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划。

三、P3软件应用过程中存在问题及建议

1、关于质量控制与安全施工计划的编制。

工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，目前，由于电建行业的特殊性，涉及专业范围太广，我们编制的进度计划根本没有将工程质量控制，安全文明施工管理纳入P3工程管理的范畴，这样，在工程跟踪过程中，就无法提前过滤出有考核质量要求的作业，提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排；也无法过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。因此建议可以考虑以后将这一块内容纳入P3管理范畴，可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。

2、关于工程资金计划的编制。

用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如输入相应分摊的建筑工程费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。利用P3软件做出工程的资金计划后，不但有利于项目部对工程资金需求心中有数，提前做好资金的筹集和组织工作；也有利于直管的技术人员和施工员心中有数，真正做到对费用项目的全员控制。这方面还需投入经营预算人员与P3计划编制人员的配合，以P3计划划分的作业来计算本作业的资金量，这部分内容的实现关键在于决策层是否愿意投入人力资源。反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。

3、关于工程量施工强度计划的编制。

用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工员根据工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。由于P3软件操作者一般均有工程技术人员兼任，很多技术人员对P3软件是第一次使用，对P3软件的巨大功能认识不足，也存在时间和精力上困难，所以在项目中这方面内容往往没有被仔细考虑；但也有一些是由专职的P3工程师操作，但P3工程师在操作过程中又往往对专业不是很熟悉，所以也就存在一定困难。

4、关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算。

用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工班组和施工分包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合项目部实际的切实可行的合理的施工进度计划。

资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工班组只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。

5、设计图纸、设备材料交付进度计划的编制。

施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。

考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料供应商协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

根据目前工程情况，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等虽然也编入工程进度计划进行管理，但实际过程中，计划赶不上变化，施工图的交付时间和设备交付时间拖延是P3计划实施过程中的一大障碍。

7、其他问题。

在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用 P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在 工程建设初期就要引起重视和提出 相应的办法。

软件个人工作计划范文第3篇

关键词：软件；质量管理；优化对策

0引言

在软件技术快速发展和应用范围不断扩大的同时，软件复杂性也不断提升。在当前的很多软件开发企业中，软件质量管理问题开始成了关注的焦点。

1软件质量管理中存在的主要问题分析

1.1需求模糊问题

结合软件工程来说的话，软件产品的生产主要包括多个过程：第一是系统需求研究过程；第二是系统设计过程；第三是系统实现过程。但对于软件系统需求来说，往往描述不够完善，相应的软件需求调研以及研究也不够深入，没有加强对软件质量需求的管理，这样不仅会使得研发以及测试设计工作落实不到位，还会明显提升沟通成本，导致产品实现与用户需求不一致［1］。

1.2立项管理不到位问题

大量实践结果表明，通过加强立项管理，可以有效避免质量管理项目风险的产生，赋予软件项目开发深刻的意义。（1）软件项目开展。不加强深入的立项调查，以及加强项目可行性分析，落实好立项评审，则可能会导致产品需求获取不到位，软件开发产品规划出现很多问题，无法保证软件研发工作的有效开展，致使项目研发功能明显减弱，不但会导致资源浪费，还会阻碍新产品的正常［2］。（2）软件项目。如果没有加强立项管理，可能会导致成员行为涣散问题的出现。工作人员只顾自己，不顾团队利益，无法全面了解项目产品的实际开发要求与背景，也不能从根本上明确项目开发的最终目标，无法满足用户的实际软件开发需求，最终使得软件开发计划无法按期实施以及软件开发费用超支等问题出现。

1.3软件质量保证体系尚待完善

针对我国很多软件开发企业来说，往往都处于“软件质量管理”实施的最初阶段，甚至是试行阶段，很多科研制作部门对应的标准化软件质量管理体系还都不完善，甚至有一些科研部门对应的软件质量管理制度和体系还没有形成［3］。另外，一些企业虽然设立了软件质量管理的专有部门，但相应的体系文件却还不完善，需要经过大量的实践来完善。在软件开发项目研制部门质量管理普通较低的情况下，软件开发工作者的综合素质低下，也会影响软件产品的最终质量。

2软件质量管理的优化对策分析

2.1加强需求工程有效管理

在实际的软件开发当中，如果相应需求模糊，会出现需求随意变更的现象，导致时间被白白浪费。对于该问题来说，必须针对相关需求活动，加强统一化的需求管理。要在落实好软件需求开发工作的基础上加强需求管理，这样不但能够限制需求变更的实际次数，还能促进工程师对质量管理需求的深入理解。总之，软件需求开发与软件需求管理的重要性同等重要，必须实现两者的有效结合，才能保证最终产品的质量。

2.2加强软件测试流程有效管理

在软件测试的各个环节，都可能会出现一些问题，必须不断优化软件测试流程，加强对软件测试流程的有效管理。具体来说：（1）软件测试相关部门人员，必须加强需求知识学习，开展深入的需求探讨。（2）对有疑虑的需求者，研发设计工作者要做出及时而准确的解答。对于研发设计工作者也不能有效解答的问题，要让他们联系用户来有效解答。在明确需求的基础上，根据软件系统的作用以及性能，专门的测试工程师要科学合理地设计软件测试测用例，具体要结合两大方面的内容来设计：第一，针对测试工程师来说，必须结合实际需求，科学合理地编写测试用例；第二，针对测试工程师来说，要在结合实际用户反馈情况的基础上，做好分析汇总工作［4］。要大力引入和合理应用QC功能测试设备以及工具，加强对软件以及实际操作系统兼容性能的合理性测试，才能充分发挥软件测试工具使用的功能与作用，落实好软件兼容性测试工作。此外，要加强自由软件测试，适当补充软件测试用例，了解软件测试用例没有涉及的问题以及问题产生的原因；要采取定期研究和分析的方法，明确缺陷库里面存在的问题，并深入研究问题成因，进而利用测试用例来解决问题［5］。

2.3加强项目进度质量有效管理

要保证软件开发项目的顺利完成，首先必须保证软件项目质量足够好。在软件项目开始实施之前，必须保证项目开发计划足够科学、合理。如果软件开发项目计划设计人员相关工作经验足够丰富、设计能力足够强，往往可以有效保证软件开发计划的合理性与完善性，有效预见软件开发计划当中的问题，消除相关阻碍和影响因素。在软件开发项目计划设计的开始，相关人应及时组织软件质量管理人员，开展软件项目计划讨论会与评审会，并请相关技术专家、真实用户等，针对软件项目计划的科学性和合理性进行探讨，分享个人意见和看法，由专门的记录人员总结相关意见，最终形成系统化的质量记录，再以书面或者文档的形式传送给相关工作人员进行意见修改整合，确保软件项目计划的完善性。

2.4提升工作人员的综合素质

在软件开发和质量管理过程中，技术人员和管理人员是核心主体。因此，要想有效保证软件质量管理有效性，必须保证管理工作人员和技术人员的综合素质足够高。让员工全面地了解企业，正确理解自身的工作性质和要求，并不断增强自身的责任感。即使工作人员已经对工作内容很熟悉，也可能没有深入理解企业经营战略以及相应的发展规划。企业外部环境条件变化幅度比较大，企业工作人员必须及时掌握内部战略和规划变化情况，及时调整自己的工作计划和方法。对于软件质量管理人员来说，不但要主动参与到企业发展规划设计工作中，还必须及时将相关信息传达给各个部门。通常来说，企业应当定期或者不定期地开展例会，介绍企业近期情况和之后的发展规划。在掌握全体例会内容的基础上，各个部门负责人员应当再次开展部门会议，根据部门工作开展情况，做好后期工作规划调整工作，使得每位员工都掌握企业发展动态，进行自身科学合理的工作调整与规划。软件质量管理者还必须基于企业内部软件质量问题，增强创新意识，提出可以有效解决软件质量问题的措施。

3结语

综上所述，软件开发成本管理不到位、软件质量管理不到位等问题仍然存在，导致这些问题产生的主要原因是管理者管理不到位，如：软件质量管理制度不完善、随意性较强。要有效解决这些问题，必须以完善的软件质量管理体系为依据，加强软件开发的全过程监控［6］。

参考文献

［1］翁婕，丁铁，乔扬，等.软件质量管理的优化对策［J］.电子制作，2015（6）：98-99.

［2］周波，钟小咪.铁路运输行业的供应商软件质量管理［J］.科学与财富，2016（5）：750.

［3］张沐辰.基于软件全面质量管理的团队建设［J］.科教导刊，2014（16）：45，55.

［4］方俊钗.数字超声检测仪软件的质量管理和软件测试［J］.科技风，2014（13）：238.

［5］李婷，朱接文.计算机信息化的影响及其软件质量管理分析［J］.无线互联科技，2016（12）：110-111.

软件个人工作计划范文第4篇

随着计算机技术的飞速发展，软件开发也已经有了五六十年的发展历史了，从上个世纪90年代以来，世界软件产业获得了飞速的发展。

一、软件开发中小型项目发展的现状

首先项目管理意识差，在项目开发过程中，一定程度的存在有人无事情做以及有事情无人做的现象。项目开发中的技术经理一心专研技术，无暇顾及各种管理事务，同时，专门聘请的项目管理经理又由于不了解项目具体问题，不涉及系统的分析设计，出现了无事情可做的现象。其次是项目成本意识差，很多项目经理都是从技术骨干当中而来，对规格、进度和成本之间的平衡知之甚少，所以在对资源进行申请的时候很好考虑成本的因素。第三是项目计划制定不合理，在制定项目计划的时候不严谨、可操作性差、随意性大，并且也没有能够贯穿于整个项目之中。第四是文档编写不规范，没有能够进行及时的更新，往往是文档写在功能模块实现完之后，并且是凭工程师的记忆来写。第五是不重视软件测试，在开发中没有规范的测试文档、没有详尽的测试用例。第六是团队意识差，各成员之间不够团结，甚至是存在矛盾，导致技术交流缺乏，出现很多模块之间的问题。

二、软件开发的特点

软件是由程序、文档和数据组成，是为实现软件产品而进行的活动，首先它具有临时性，对于软件开发的开始和结束都很明确，和一般的日常工作不相同。其次是独特性，每一个软件开发都有自己明确的目标，和其他项目不相同。第三是渐进明细性，软件开发是一个不断改进、不断完善的过程，软件开发不可能一次性完成并永久使用，在信息技术的不断发展中，以及软件技术人员的水平不断提高的基础上，软件开发肯定是一个不断进取的过程。第四是知识与技术特性，在软件开发中，存在着大量的智力型活动，需要用到管理学、现代信息技术等知识。第五是要以客户为中心，软件开发最终是需要客户接受的，通过客户接受才能实现它的价值，因此软件开发不仅要满足系统功能和性能，还要适应不同的用户以及不同观点的人的使用。

三、软件开发中小型项目的开发流程

软件个人工作计划范文第5篇

（1）加强项目管理系统性的培训，建立和完善软件工程管理体系。建立一个有效和完善的管理体系，首先应该加强项目组成员尤其是项目经理在工程项目管理方面的系统性培训，避免在项目管理中单纯依靠个人现有的知识经验，使管理工作存在较大的盲目性和随意性。其次，应该加强对项目相关业务人员的培训，让项目业务工作人员也能从思想上认识到软件工程管理的重要性，使其既能理解和接受管理理论，又能熟练掌握软件工程的专业知识，从而提高计算机软件工程项目的执行力。另外，要建立和完善软件工程管理的制度建设，落实奖惩制度，激发项目组人员的工作积极性和工作热情，从而更好地实现计算机软件工程管理的目标。

（2）提高对项目计划的认识，进行合理的项目计划和控制。虽然项目实施过程中有很多不确定的因素，但是项目总体计划和阶段性计划的作用非常关键，科学的项目计划可以有效地降低软件工程项目的实施风险，可以有效地对项目进度进行管理和控制。项目计划在项目实施中具有承上启下的作用，在项目管理的重要阶段，在制定项目计划的过程中，需要着重考虑项目计划的系统性、动态性、经济性、相关性等方面的内容。

（3）加强软件工程的团队建设，建立完善的项目沟通机制。有效的团队合作是软件项目工程得以顺利开展的前提保障，有效的团队合作需要有效地界定各团队成员工作职责，使每个团队成员发挥各自的长处，并且使团队成员之间互补互助，从而达到整个团队最大的工作效率。同时，要建立和不断完善软件工程项目的沟通机制，项目中的重要信息需要进行有效的传递和反馈，避免因在制定计划、技术问题、项目成果、情况通报等方面的沟通不足，造成重复劳动和团队成员间的互相推诿，甚至造成不必要的经济损失。

（4）增强风险意识，加强计算机软件工程的风险管理。与普通的管理工作相比，计算机软件工程管理的风险较高，需要深入学习项目风险管理知识，掌握风险识别、量化、控制工具和方法，并在日常的工作实践中加强对于风险防范知识的累积，从而能够在项目实施过程中及时、精确地辨认风险，发现潜在的威胁与隐患，采取有效的措施进行风险避免、转移、减缓、消除等控制措施。

2软件工程的应用