软件项目总结范文第1篇

关键词：计算机工程，项目教学法，计算机软件，教学效果。

0引言

我国的教育方式已逐渐从化知识为本位的教育转向成素质技术型的教育。目前计算机软件教学逐渐被社会所关注，其不仅与学生的整体素质有关，而且还在一定程度上影响着学校的长久发展。因此教师需要在计算机软件教学中应用项目教学法制定良好的教学方案，在控制教学课的同时，提高教学质量，并培养出社会所需要的计算机人才。而项目教学法的实施不仅可以提高学生的学习主动性和积极性，也可以促使学生自我反思，有效突出了合作性和层次性，具有较为明显的学习效果。

1项目教学法的特点

概述。项目教学法是近年来逐渐兴起的一种新型教学方式，这种教学方式其特点为将项目作为驱动，并切入教学，逐渐引导学生以小组为单位，以项目为中心的教学方法，其主要围绕项目进行合作和学习，可以提升计算教学的质量。与常规教学法相比而言，项目教学法更加重视学生的主体性，在教学中学生不仅仅是单纯听教师进行讲解，而是让其成为主体，提高学习方面的主动性，有利于其发挥良好的主动性和积极性[1]。特点。项目教学法在计算机教学应用存在以学生为教学主体和以项目实施开展的教学两个特点。目前，在计算机软件教学中通过应用项目教学法，可以增强师生间的交流，进而明确学生的学习状态和需求，可以更好地制定学习目标，在提升计算机软件教学水平的同时，还可以增强学生本身的实践操作、独立思考及合作等的培养，有利于让学生主动进行学习，为计算机软件教学的进步和发展奠定良好基础。同时项目教学法还存在一定的目标性，在培养学生的分析合作等能力的同时，也可以大力开拓其思考问题的深度，在实际项目中使其可以更深体会，提高其思考和动手解决的能力。

2项目教学法在计算机软件教学中的应用

提高学生的学习积极性。一般来说学习的动力主要来源于浓厚的兴趣和明确的目的。若为了兴趣而进行学习，其学习效果就会十分明显。项目教学法可以构建与考试相似的目标而进行学习，并刺激学生的学习动力，提升其学习主动性。但是在项目的实际实现过程中，学主要依靠自身来完成，这就在一定程度上迫使学生自行看书学习，从而大大提升了其自学能力，更加牢固掌握所学知识。促使院校进行教学改革。在各大院校计算机专业软件教学过程中使用项目教学法，在提升整体课程教学质量的同时，还可以提升学生的综合素质，由此可见，项目教学法的应用可以促使院校进行教育教学改革，帮助院校更稳定地发展。分层教学。院校之间的学生在知识掌握及学习能力等方面存在较大的差距，不利于教师教学。而项目教学法的应用可以做到分层教学。教师在计算机软件教学中进行项目拆分时，就能够有意识地将项目分层，根据难度的不同重新进行组合项目工作，并在分配中针对学生的实际情况布置工作。比如在Word操作过程中，设计和制作名片是比较重要和实用的一项操作，应用项目教学法后，教师能够对不同能力的学生提出不同要求，如果学生计算机基础比较薄弱，可以仅仅制作一张包括特定资料的名片；对于基础较好的学生来说，可以对其提出相对较高要求，如需要在色彩、字体等方面表现出个人特色[2]。项目教学法通过分层次进行教学,可以让不同学习能力的学生均可以得到锻炼和学习，满足每个学生的学习要求。

3教学实践

项目教学法应用在计算机软件教学中的原则：（1）评价多元化。在计算机软件教学中起评价标准需要根据学生完成项目的情况进行，不再是仅仅单一注重项目结果，也要重视项目过程的评价。教师结合教学目标，从学生完成项目时间、质量方面，评价其解决问题、合作及创新等方面的能力。（2）广泛性原则。现阶段，在计算机软件教学中应用项目教学法，为了减少教学问题的发生，教师需要在此过程中按照广泛性的原则对学生鼓励和支持，促进其能够积极主动地参与到学习中，并在学习中明确出现的问题，使其发挥出创造性思维，高效地解决问题，从而提高学生的计算机软件知识水平。计算机软件教学中项目教学法的实践：（1）项目设计。在计算机软件教学中应用项目教学法项目设计是重要的组成部分，其能够衔接项目和教学内容，这就在一定程度上需要分析计算机软件教学知识点的选择需要在项目中合理体现。从实践性项目方面来说，学生不仅会更适应教学知识的教学，还会激发起学习兴趣，在实践中带动学生进行学习。这就需要教师在项目开展前需要很好地理解计算机软件的教学内容，在项目开展中也可以指导学生进行操作达到设定好的目的。项目设计不仅是为了提升学生的自学能力，也让学生在自学中提高其学习兴趣。（2）项目确定。在计算机软件教学中，如Word制作个人简历，需要先将个人简历的要点罗列出来，之后根据自身特点进行填写制作。这个过程具有较强的应用性，学会个人简历的可以为大学生在后期的求职中带来一定便捷。将个人简历制作作为目标，其制作过程包含封面图文信息、文字输入及图片插入等，在此过程中不仅能够让学生在练习中掌握基本操作，而且也为后期工作发展给予一定帮助[3]。（3）项目实施。在实际的项目实施阶段中，学生通过利用计算机和互联网等技术，收集计算机软件教学方面的相关资源和信息，而教师则在一旁进行指导，能够避免学生在材料收集中出现不良情况。同时学生在实施中，可能会存在困难，这时就需要冷静思考和沉着应对，想出解决问题的方式。若问题不能解决可以向教师请教。值得注意的是项目教学法对计算机学生相对来说比较陌生，因此在项目的实施过程中会存在难度，这时教师就需要讲解教学知识点，并向其讲解相关的基本的计算机知识和项目需要注意的事项，在此过程中可以配有项目实施计划书和指导书。（4）项目总结。在实际的项目教学法实施中，项目总结理论总结和项目总结两个方面。当项目完成后，需要对项目进行理论总结，可以让学生发现自身在理论方面存在的不足。而且完成后，通过总结项目技能，能够总结项目完成中所应用的方法，然后教师和学生共同对不同方法存在的优点、缺点和可行性进行相关探讨，从而对项目完成后的最佳方案方法总结，使其可以更好地掌握项目实施中的重要内容。

4结语

随着信息时代的不断改革创新，社会对计算机人才提出了更高要求，对此也愈发重视计算机软件的教学，而改变单一教学模式显得十分重要。通过引入项目教学法[4-8]，可以大大提高学生学习兴趣，还可以激发其学习积极性，增强了学生的计算机素质。在此过程中教师需要在教学中合理应用，掌握项目教学法的实施流程，使其能够达到预期效果，提高课堂的教学质量。

参考文献

[1]唐广花.案例驱动教学法在《Android移动开发技术》课程的应用[J].计算机工程与科学,2019,41(S1):196-199.

[2]张红梅,拓明福,赵永梅,谢鹏,安利.混合式教学在大学计算机基础教学中的应用探索[J].计算机工程与科学,2019,41(S1):170-173.

[3]于妍.翻转课堂在大学计算机应用基础教学中的应用探索[J].产业与科技论坛,2015,14(14):177-178.

[4]张晶.ASSURE模型在大学计算机基础教学中的应用探索[J].教育教学论坛,2017(07):183-184.

[5]范玉涛.建构主义在大学计算机基础教学中的应用探索[J].中国教育技术装备,2009(15):15-16.

[6]殷超,李同芳,刘妍,詹芹.ATDE教学模式在大学计算机基础课堂教学中的应用探索——以PowerPoint教学为例[J].课程教育研究,2017(21):16-17.

[7]雷予斯,周珂珂,琚小明.Android课程教学案例设计与实践[J].计算机教育,2016(11):131-133.

软件项目总结范文第2篇

一引言

项目管理技术是软件工程专业的一门重要专业课。其教学任务是使学生了解和掌握项目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。内容涉及项目管理知识体系（PMBOK）九大知识领域和五个标准化过程组，几乎涵盖了软件项目从立项到结束的方方面面，是一门具有相当广度的课程。然而，该课程的教学效果却不容乐观。

其一、项目管理技术的理论知识多脱胎于工程管理领域，由于国内软件工程专业建设刚刚起步，相关教材往往照搬工程管理理论，缺乏完全针对软件开发的必要整理和筛选。因此同软件开发实践结合并不十分紧密。

其二、而传统的教学方式往往重理论而轻实践，教师将理论知识“满堂灌”给学生，学生“死记硬背”理论条文，并不懂得如何将理论用于实际软件开发。这种仅以理论的多寡深浅作为对学生评价激励唯一标准的教学手段，必然导致培养的人才实用性不强，职业能力较差，工程化程度较低。达不到项目管理技术的教学要求。

因此，需要对软件项目管理技术的教学进行改革。二基于具体项目的软件项目管理教学软件工程项目相比一般工程项目具有更强的复杂性和更多的不可控因素，传统的项目管理教学所传授的知识常常不易使理论知识和实际开发吻合，给学生造成“学习无用之感”；课程本身也难以完全包括软件开发过程的全部情况。最好的方法是通过一个具体软件项目的开发过程，使学生接受项目管理的理念，而软件项目的开发设备相对单一，团队人数相对较少，相比一般工程项目更易进行实践演练。

可以看出，项目管理进行过程将根据实际情况不断进行计划变更、计划控制和计划执行的搏弈和循环。由于软件项目有以下特点：

（1）软件产品是无形的，不可捉摸的，无法感觉形状，设计也难以直观表示，很难确定产品质量或估计开发工作量。

（2）由于软件的拷贝生产轻而易举，因此，几乎全部的软件项目成本在开发过程中，而不是在制造过程。

（3）软件开发过程属于劳动密集型过程，尚未实现完全自动化，因此对软件项目开发进度的计划和控制比对一般工程项目更加复杂。

（4）软件是逻辑实体，本身很容易修改，但由于其复杂性，又很难正确地修改，在缺乏沟通的情况下，对个别模块的修改可能会带来新的错误。

（5）软件不像其他产品会因使用而磨损，和一般工程产品不同，软件产品的维护常常通过增加新模块功能完成升级。为保证新版本的稳定性，常常需要对新版本的重新设计因此，软件过程主要集中于软件项目的开发过程，而在这一过程中，相比一般工程项目，项目管理过程组的核心循环表现得更加突出。基于具体项目对软件开发过程进行阐述将更有利于学生理解软件开发过程中的项目管理。由于课程目标并不在于具体技术细节的学习，而在于体会软件开发过程中的项目管理。因此在项目选择中，不能使学生投入过多精力在技术细节上，而应更多的关注软件项目管理的沟通、计划和控制。我们选择计算机学院行政管理系统网站作为实践项目让学生组队开发，这一项目属于MIS（信息管理系统）项目类，难度不大，且能充分体现软件项目需求不明确、多变、沟通复杂等特点。作为计算机学院的学生，学生对项目的需求的理解也将更加实际。

2.1基于项目驱动的评价体系“为了解决软件问题，重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程。”将项目管理方法运用于具体软件项目开发的实践或在实践中改进现有方法，能够帮助学生更好的掌握项目管理技术。在实际教学中，我们将学生分成若干团队，每个团队8~13人，充分使学生体会到团队感，增加管理意识。项目经理是靠干出来的，不是靠背出来的。为使学生在具体项目实践中更加投入，必须改革原有的基于卷面成绩的评价体系。我们提出基于项目驱动的评价体系，使学生自觉将课堂所学的理论知识及时用于项目。学生的总评成绩将由团队项目评分、演练与总结评分、期末论文评分三部分组成：

（1）团队项目评分：60%其中20%由教师根据团队分阶段提交的项目资料给出；剩下40%由每个团队的“项目经理”根据团队的成员的表现给出。而项目经理的打分权限则取决于项目完成时专家对项目的评审得分。

（2）演练与总结评分：20%项目结束后各个团队成员对整个项目管理过程进行总结，评价和反思项目经理的管理过程，教师根据学生个人上课时有关项目的各种演练表现以及项目总结报告进行评分。

（3）期末论文评分：20%要求学生对项目管理九大知识领域进行一定深度的论述。为确保评价体系更加公平、公开、公正，我们规定：

（1）项目经理享有计划和分配项目团队资源，为项目组成员进行打分的权利，同时具有带领项目组完成所有课堂演练环节，完成项目开发的义务。作为奖励，项目经理可以直接获得满分的演练与总评成绩；作为制约，项目经理为自己所打分数只得在项目评审得分5%上下浮动，如果项目经理引起过团队半数以上成员不满，将被弹劾，一旦弹劾，相应权利和奖励同时消失。

（2）项目评审后，项目经理将得到“项目评审得分*团队开发人数”的可分配分数，项目经理根据项目组分数分配方法给团队成员打分，上限为40。

（3）项目评审时将邀请学院软件工程专家、需方代表不少于5人组成专家组对各团队项目进行公开评审，评审将从需方满意度、项目开发文档、项目开发过程三个角度进行打分。团队最终得分通过delphi法得到。可以看出，在以上的评价体系中，基于项目驱动的评分所占比重相当大，不仅注重项目的结果，同时注重项目开发过程。学生的分数在一定程度上模拟了现实生活的“奖金”，而项目团队则更加贴近现实生活中的软件开发公司。为了使项目成功，学生必须自觉地实践和探索科学的项目管理方法，不论成功与失败都将成为学生宝贵的经验和教训。评分中，由于个体学生所能获得的成绩与其所在团队成绩紧密相关，因此，为整个团队获得高分而努力的开发过程极大地培养了学生的团队协作精神。通过教学实践，这一评价体系调动了学生的学习主动性，起到了较好的作用。超级秘书网

2.2基于项目过程的知识传授和情景演练表1显示了项目管理九大知识领域在五个标准化过程组中的作用。可以看出在不同的过程组中，各知识领域所起的作用是不同的。配合实际项目开发的过程，为使所传授的知识能够及时用于实际项目，我们颠覆了原有教材顺序，按软件项目五个过程组所涉及的知识领域对教学顺序进行重新安排，基本做到项目进行阶段与所传授的相关知识同步。每次课程教学前后都及时安排对相关内容的情景演练。由表2所示教学实施安排表可以看出，项目管理的九大知识领域几乎都能做到安排于项目情景中进行传授，起到了理论对实践的指导或总结作用。可以看出，每次演练环节一般都是对上次所本传授知识的总结或当次所传授知识的及时操练，知识点覆盖较全面。通过设身处地去当一名项目经理或软件工程师，增加了学生对软件开发项目的感性认识和兴趣，提高了他们的管理才能。通过知识传授和情景演练的密切配合，使学生对软件项目的管理过程理解得更加深刻。

二结论

基于具体项目的项目管理教学使学生能够体会项目管理各知识领域的作用，领会各种方法、规范所适用的环境。通过实际开发后自己总结提炼的经验和教训，学生将更加接受项目管理的理念和知识，培养了团队合作精神。在学期末进行的教学效果调查中，83%的学生认为这种教学方法效果良好。学生普遍反映“项目管理枯燥的理论知识变活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”

项目管理是软件工程重要的专业课，在今后的教学实践中，我们将继续改进教学方法，做到量体裁衣，因地制宜，加强教学效果。

参考文献：

[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社.2005.

[2]张海藩.软件工程[M].北京:人写作论文民邮电出版社,2002.

软件项目总结范文第3篇

[摘要]软件项目管理通过应用知识，技能，工具和技术来指导软件项目开发以满足软件项目的需求。本文从软件项目管理的重要性谈起,研究了软件项目管理中的需求管理，沟通与协作，风险管理，并分析了四个主流的软件项目管理技术。

[关键词]软件项目管理需求管理沟通与协作风险管理

一、引言

从上个世纪中期到现在，软件产业迅猛发展。软件产业在推动人类社会发展的同时，软件危机产生了，这是因为落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求。软件危机的产生促使人们开始研究软件开发的技术手段和管理方法。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,通过计划、组织、控制等一系列活动,合理地配置和使用各种资源,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理,以达到既定目标的过程。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神,其组织形式灵活,更加关注人的因素,关注客户和服务客户,着重于提高软件项目研发的效率和质量。在本文中，对软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理等方面进行了阐述。本文最后介绍了软件项目管理的几项经典技术。

二、需求管理

软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。

需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。

三、沟通与协作

软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。

四、风险管理

软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。

针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。

1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。

2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。

3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。

五、软件项目管理技术

1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。

2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。

3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。

六、小结

本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。

参考文献：

[1]PhpMetzger，JohnBoddie.软件项目管理-过程控制与人员管理[M].北京：电子工业出版社，2002.

[2]RajeevTShandilya.王克仁译.软件项目管理[M].北京:科学技术出版社,2002.

软件项目总结范文第4篇

关键词：软件外包；项目；运营；管理

软件全球化环境下的软件外包服务模式实现资源优化配置和调度，对我国经济体系带来极其重要的贡献，然而当前我国的软件外包项目还存在诸多的问题。为此，要注重和分析软件外包项目的运营管理，合理配置人员资源，进行科学有效的绩效管理和评价，并开展软件外包项目的高效质量管理。

一、软件外包项目运营管理存在的问题剖析

软件外包项目表现出数量较多而分散、服务周期长、可变因素多等特点，在实际运营管理中暴露出以下问题：（1）成本管理问题。软件外包企业没有进行项目投资回报成本的精细化分析、预测、统计和控制，导致实际利润低于预估利润，有待进一步量化项目的开发、运营管理成本，进行项目成本的量化分析和合理定价。（2）资源分配不够灵活。在软件外包项目运营管理过程中，资源分配缺乏灵活性，以测试外包项目为例，人员需求量会出现波峰、波谷的变化，当分包商产品线重叠较多时，会增大对外包人员的需求；反之则对外包人员的需求较小，这就需要软件外包企业具有较强的灵活性，能够基于实际需求进行优化资源调配，实现对客户业务需求的快速响应。（3）交付质量不达标。软件外包项目大多是多项目同时进行，存在较多的变化，多项目之间的沟通不够通畅，导致人力、设备资源消耗较大，没有将资源合理配置在项目关键点上，导致软件产品无法及时、高效交付，影响软件外包项目的进度和质量。（4）人员稳定性不足。软件外包企业的人才是关键核心，当前的软件外包企业的人员流动性过高，存在人员和核心技术流失的问题，不利于企业自身竞争力的提升，对于企业安全也带来一定的威胁和影响。

二、软件外包项目运营的人力资源成本管理分析

（一）加强软件外包项目运营人员能力分析

（1）要做好项目前期准备阶段的人员投入。要明晰客户的具体需求，确定软件外包企业的技术和方案，设置不同的人员角色。（2）项目启动阶段的人员投入。项目机会落地之后要进行项目启动准备，由项目总监明确工期、人员投入规模，并建立重要工作流程，启动项目会议。项目经理负责项目理解和流程定义，实施项目风险管控和人员安排。技术主管负责技术攻关和团队技术答疑、培训等工作。SQA负责立项信息整理和流程确认等。（3）项目执行阶段人员投入。要依照项目计划和人员角色投入，执行项目相关任务，保证项目按时交付，进行项目风险识别和防范。（4）项目质量监控阶段人员投入。项目正式执行后的质量监控尤其关键，要进行项目的及时监控和问题纠偏处理，确保项目质量。（5）项目维护阶段的人员投入。项目后期的交付和维护不可小觑，项目经理要维护好客户关系，工程师进行任务执行和维护性工作，技术主管要做好技术文档的整理和归档工作等。

（二）构建项目人力资源配置量化模型

（1）项目人力资源适配模型。将项目需求技能或经验进行数字化、量化处理，精准计量各个关键项，进行不同能力的权重设计，包括沟通能力、专业技术能力、管理能力、相关工作年限、外语能力等，设置岗位人员能力需求综合评分匹配表，更好地发挥人员能力。（2）项目人力资源成本监控模型。可以采用挣值法构建项目人力资源成本使用情况和报价率的监控模型，实时监控和把握项目投入人员与预估人员的偏差，合理调整项目组，节约项目成本，提高项目利润率。（3）项目人力资源复用模型。这主要是指同一个人能够根据项目的需要同时投入到不同的项目组进行工作，为此要进行不同人员在不同阶段投入比重分析，当人员出现“空档期”时即可实现人力资源复用。

（三）注重人力资源成本控制

可以结合公司具体情况，合理配置高、低端的人员比例，构建“金字塔”型的人员梯度管理模型，降低公司人力资源成本，提高企业竞争力。并考虑一线城市成本压力过大的现状，可以将业务向二线城市进行迁移，并重点考虑异地管理成本和节约报价成本，确保项目整体盈利能力。

三、软件外包项目运营绩效管理分析

可以依循PDCA和Smart原则，搭建敏捷绩效体系，进行软件外包项目目标分解，使之分解为若干个关键绩效指标（KPI），进行员工KPI的监控和考核，并要进行人力资源、信息分享、技术培训的支持，形成持续循环的改进和优化状态。并对配合KPI考核的员工进行即时激励，最大程度激发项目经理、开发人员、测试人员的创新能力，优化内部流程，提高组织运营效率。以测试软件外包项目为例，客户重点关注发现缺陷的质量、缺陷报告的质量、测试报告的质量、技术攻关实现能力等，可以对这些关键绩效指标进行合理的权重设置；然而对于项目主管和技术负责人而言，发现缺陷并非其首要目标，他们更加关注软件外包项目的技术攻关、流程优化、交付质量等指标，因而可适当下调缺陷质量的比重，提高其他指标的比重[2]。

四、软件外包项目运营质量管理体系的搭建

（1）强化过程管理。要将质量管理贯穿于软件外包项目实施的全程，面向项目计划、项目监控、里程碑总结和项目总结等不同阶段，实施过程管理与控制，基于PDCA循环进行持续改进和优化，提高客户的满意度。（2）沟通管理。要建立清晰完善的沟通机制，统一沟通接口，建立分层沟通体系，实现灵活的沟通管理和控制，解决软件外包项目沟通不到位的现象。（3）风险管理。要进行软件外包项目的风险识别，量化不确定性风险对项目质量的损失程度，针对性地制定风险缓解措施，实现软件外包项目的风险规避和缓解。（4）信息安全管理。要对软件外包项目进行信息安全事件管理，进行信息安全事件的分级，并依循PDCA原则进行信息安全事件分析和解决，实现信息安全事件的持续改进和优化。

五、软件外包项目运营能力体系的搭建

要在企业内部建立能力地图，全面获悉和了解员工现有的能力，知晓企业现有能力与客户能力的匹配程度，并进行机动人员能力体系的追踪，快速调配人员，并注重对新、老员工的能力培养和提升，做好核心技术长远规划和技能提升规划。

六、小结

综上所述，软件外包项目运营管理要构建人力资源合理配置量化模型、绩效管理模型，搭建质量管理体系和运营能力体系，减少学习成本，快速适配客户需求，提高软件外包项目的交付质量。后续还要关注合同问题、商务问题、文化差异和法律问题，深入探讨软件外包项目运营管理的策略，在实践中不断调整和优化。

参考文献

[1]杜海雷.人力资源服务外包型软件项目管理研究[D].北京:首都经济贸易大学,2018.

[2]董红刚.S公司TD项目风险管理研究[D].大连:大连理工大学, 2018.

软件项目总结范文第5篇

今年，我们提出公司的发展战略：中短期目标为3～5年内实现公司上市，长期目标为把易初建设成为一个有社会价值和社会美誉度的、长盛不衰的百年老店。

我们来围绕年初的战略，总结公司的工作和管理。加强市场的开拓力度，继续重点关注中小商业银行。这方面今年落实不错。

改进公司流程，降低运营成本。今年公司管理流程做了些改进，可是由于沟通和统一的因素，贯彻得不是很好，实际效果没有完全达到。

改进公司流程，高效运作。今年有流程改造，出发点是好的，但实际运做起来，发现未必高效。

创造公司成本优势，同时完善新产品（新一代业务系统与综合信息管理系统）。这方面基本按照年初的意图得到体现。

提高客户满意度。这方面工作今年也没有上一个台阶，今年的客户满意度结果为94％。

具体说明如下：

财务：保证公司的发展和顺利运作，需要提高公司的销售额，保证销售的利润率维持在较高水平，同时控制公司总费用。今年这方面完成得不错，这主要包括全公司的市场团队和计划财务部的工作。

客户：增加老客户对售后服务的满意度，保证客户对工程质量的满意。今年客户满意度不如以前。工程质量局部也呈下降趋势。这方面主要包括内控及客服中心、软件中心的工作。当然，也有做得好的地方。年初提到"为使销售利润率维持较高水平，还必须开发新产品"，这部分软件中心政企开发部的团队做得很好。因此从这个角度看，内控及客服中心工作需要改善，软件中心的工作局部有待改善。

流程：流程精简、高效，重点在于售前工作的成功率。这部分有一定的改善，尤其售前工作的成功率。今年最大的变化就是销售策略的改变，具体是采取集中研讨和团队顾问配合的模式。尤其值得一提的是顾问团队的作战方式，也给公司提升了层次。今年顾问团队对公司的作用非常明显、功效也非常突出，尤其我们的陈博士后。

关于流程，年初还提到"集成采购的及时性和高质量（事实证明，这比稍低的折扣可给公司带来更大的收益），合同的审查（不会导致项目实施与合同的脱节而引起纠纷）"，这方面今年有喜有忧，甚至忧多于喜。从某种角度看，今年采购公司更加重视低成本，但也带来了局部的负面影响。

关于流程，年初提出"提高项目实施的高效性（控制成本），售后服务的快速响应和服务成功率"，今年内控及客服中心在项目总监的主持下，制定的项目费用承包制，开始执行了，效果还有待评估。第二是售后服务的响应问题，这点在内控及客部门做得不是很好，相反，技术部门做得很好，包括软件中心和系统集成部。

系统集成部年初刚成立，面临队伍不齐、项目紧张的困境。公司当时给系统集成部提出今年的三大要求：团队建设、完成项目实施任务、培育和创造市场，应该说系统集成部还是完成得不错的，从两三个人到现在涵盖主机、网络、数据库、机房布线施工、存储等方面的技术团队已经具备，并且相对稳定。

关于分支机构管理的费用控制，今年也基本得到控制，这点主要是计划财务部工作的结果。

学习/成长：培养员工的关键能力（技术技能、团队工作能力、客户需求理解能力等），留住我们的骨干员工，贯彻公司文化保证战略实施，加强信息沟通和交流，改善公司的技术架构，适应技术平台发展。这方面就做得远远不够。培养员工方面，除了下半年挑选几个优秀员工参加在职硕士班的学习外，就没有太多的体现了。这主要是人力行政部门做得不好。在企业文化和沟通交流方面，做了一些工作，如开办了总经办专门的工作信箱；从7月份开始，进行的员工职业规划调查；举办了一次项目经理培训专题会议；12月份建立了"易初技术基金"等等。因此行政人力的工作，尤其人力资源的工作，公司非常薄弱。

说到员工成长和培养，营销中心是一个我们总结的典型例子。营销中心今年的工作很忙，但缺少体系和基础的东西，包括公司营销信息流的管理汇总、客户资料的归整保存、营销人员业务技术的提高等等。营销中心没有形成有力的团队作业，另外营销中心人员规划、管理分工也不合理。

二、2004年度公司产品战略及市场战略落实总结

年初关于公司的产品和市场策略"在成本优势和差异化战略的指导下，集中优势产品，砍去不赢利或不是我们强项的产品"，今年这个工作已经说过，完成得不错。

"在2004年市场上的战略：金融市场再造辉煌，第二领域市场成功开辟。第二领域市场2004年度包括交通、公安、政府等非金融领域。"这个情况，我想大家应该知道，金融市场再造辉煌，应该是实现了。但第二领域市场的开辟，不甚理想。

三、2004年度公司各部门重点任务落实总结

技术部分

1、系统集成部：团队建设，基本完成；高效、高质完成公司集成项目，完成得不错；独立拓展纯系统集成（无应用软件）项目，今年也有成绩，如异地数据备份恢复系统，而且这个项目有全国推广的市场空间。

2、软件中心：团队建设，基本完成，储备不足；高效、高质完成公司软件实施项目，尤其几个公司级重点项目：昆明农信、银行管理系统、兰州商行国际结算系统等，基本完成，但部分项目质量不行；明显提高软件开发能力、质量；明显改善软件开发流程，这部分没有太多改善。

服务部分

1、计划财务部：加强公司财务预算控制、分支机构运营、项目运营等功能；加强合同管理、发票管理；加强财务监督。完成得不错。

2、商务部：加强商务采购渠道建立，有所改善；提高商务能力，节省采购成本，作得不错；加强业务水平，减少采购差错，今年仍有局部差错。

3、人力行政部：加强人力资源体系的贯彻执行，仅完成档案和入职离职管理；加强行政事务的高效、高质，这块其他部门反映不是特别理想。

4、客服.内控中心：加强客户服务渠道建立，基本没有做，用户大会组织，基本完成，但主要工作是营销中心的。《易初通信》邮寄，基本是人力行政部的工作；作好ISO9000体系的维护，基本完成；作好公司网站及办公系统的维护，由于人员变化，改由人力行政部负责，基本完成；确定公司内部管理层评价和项目的外部评价体系，为董事会提供客观、及时的评价信息，几乎没有做。

其他部门或结构部分

市场规划委员会：负责公司市场计划和日常工作之外的重大市场事项的评估和决策。这块没有执行力有待提高。

财务管理委员会：负责公司财务计划和日常工作之外的重大财务事项的评估和决策。这块执行基本达到效果。

技术管理委员会：负责公司技术计划和日常工作之外的重大技术事项的评估和决策。这块执行效果不佳。

营销中心：协助各分支机构重大项目做技术销售策划、技术支持和行业顾问，基本做到。同时负责各分支机构管理区域之外的区域市场，包括湖南市场及河北市场，尤其是大项目的销售策划、技术支持和行业积累，基本达到合格。

第二章人力资源及绩效总结

一、公司人力资源情况总结

目前人力资源规模比年初增加10人，流动率为10％左右，人员流动率较高。

二、薪酬及绩效体系总结

1、公司绩效

公司绩效以公司年初经营计划书为准，就以公司年度的毛利为准，2004年度公司基本完成年初计划任务。

2、个人（团队）绩效个人（团队）绩效，按月为单位，由部门管理者就个人当月表现进行模糊型评价，根据评价确定个人绩效档次，总体执行效果不好，局部起到效果。

3、岗位薪酬

严格采取岗位与薪酬挂钩的原则，岗位规划，充分考虑管理、技术两条线的个人发展空间。岗位调整时，难于实时调整。

4、其他奖惩机制

（1）今年将选出最优销售团队奖（年度），奖励10万元。

（2）今年将选出软件中心优秀项目奖（年度）：一、二、三等奖，并各5、2、1万元。

（3）今年将选出系统集成部突出贡献（拓展）奖（年度），奖励2万元。

（4）今年将选出其他服务部门（计划财务、商务、人力行政、客服及内控中心）的最佳服务奖（年度），奖励1万元。

（5）将选出下半年5名优秀员工在公司范围公布表彰，并各奖励2000元。

（6）对公司经营有特殊贡献的个人、团队，将给予奖励。

第三章企业文化建设总结

年初提出"对任何一个公司来说，企业文化和做事方法都是存在的，而且是自上而下养成的。这就决定了我们也必须自上而下地倡导这种做事方法"。年初还提出具体做法，下面就针对年初的提出的具体措施总结一下：

1、"在明确要倡导何种做事方法以后，公司高层要高度重视，并真正安排计划，反复宣讲和推广，运用到实际工作中去；"这点除了年初总经办和董事会举办的反省会、总经办和营销中心举办的管理系统的集中研讨外，其他时间和成员，做得不够好。

2、"充分利用已在公司树立起来的领导个人威望，身体力行，自然从者如云，很大程度来说，一个公司的文化就是这个公司最高领导人的文化；"这方面做得不够，尤其以身作则方面。

3、"不断对这种文化的贯彻效果进行检验，而且是深入到工作中去检验，并作为部门和个人考核的一个重要指标；"这方面的工作效果不好。