员工绩效考核内容范文第1篇

摘要:绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在采油企业经营管理中起着越来越重要的作用。建立科学规范的员工绩效考核体系，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，已成为采油企业持续有效发展的必然选择。本文分析了目前采油企业员工绩效考核推进过程中存在的问题和不足，探讨了如何构建适合采油企业特点的绩效考核体系，提出了解决绩效考核存在问题的对策。

关键词:采油企业;员工;绩效考核;体系

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、采油企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、考核目的不明确。为什么要考核?这是采油企业经常会忽略的问题。很多人不知道考核的目的是什么?而且越到中下层，越说不清楚。有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效考核给员工以适当的定位，解决员工流失问题。

2、素质考核与绩效考核混淆不清。目前许多采油企业的绩效考核仍然停留在对人的德、能、勤、绩的考核上。主要表现在工作能力、工作态度、工作效率、思想品德等方面。而绩效考核强调的是对员工的工作效果和工作行为的考核。品德、能力、态度的考核属于素质考核的范畴，其考核的结果主要是与人员的提拔、任用挂钩。而绩效考核的结果不仅要与提拔、任用挂钩，而且要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。

3、考核员工的指标要素不全面不科学。目前普遍存在考核指标不全面的现象，大部分采油企业没有根据岗位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的岗位，而是把大部分科研人员共性目标作为考核的指标，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，而考核项目内容少。同时，考核指标的设置普遍关注工作的数量，如某人完成多少项目、发表多少文章等，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核项目中的硬性指标，而对与企业息息相关的其他工作漠不关心。

二、实施员工绩效考核应注意的几个问题

实施员工绩效考核，既是对采油企业先进管理经验的高度概括和总结，也是采油企业管理模式上的一种创新和进步。很多采油企业绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:

(一)注意绩效考核内容的实用性

在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的引导。二是考核内容要有侧重。考核内容不可能包含岗位上的所有工作内容，应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不必面面俱到。这些主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

(二)注意考核方法的灵活性

采油企业推行绩效考核不是追赶时尚，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩。当前，一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。不同规模、不同文化、不同阶段的企业，要选用不同的方式。因此，因地制宜、顺势而为，选择适合企业自己的绩效考核方法，方为明智之举。

(三)注意考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系;二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突;三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考核工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

(四)注意考核过程的完整性

完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。企业进行绩效考核后，如果不让员工知道考核的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不可能发挥绩效考核应有的目的，从而使得绩效考核工作前功尽弃。

(五)注意配套奖惩机制的建立

员工绩效考核内容范文第2篇

[关键词]高校；行政管理人员；绩效考核

[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2015）15-0018-03

2007年5月，人事部出台《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，由此，明确了高校实施岗位设置管理及人员聘任制的人事制度改革方向，目前，高校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位等三种类型岗位对在岗在编教职工进行聘任。实行岗位聘任后，教职员工的续聘、解聘、晋级、奖惩等均建立在绩效考核基础上。因此，高校绩效考核工作对推动高校人事制度改革具有重要意义，能有效促进高校和个人的发展。高校行政管理人员的绩效考核由于其工作量难以量化和评价，相对专业技术岗位和工勤技术岗位的绩效考核而言，在观念、制度、实施方法等方面存在更多的问题，对此有针对性地加以改进，有利于提升绩效考核的效果，推进岗位聘任工作的有效开展，最终实现绩效考核和岗位设置工作的目标统一。

一、高校行政管理人员实行绩效考核的意义

绩效是指人们在特定时间和条件下完成某项工作的工作业绩、效果和效率，包含着组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层面的内容。个人绩效是个体自身各项素质的综合表现，是能够被评价的、与组织目标和群体目标相关的工作行为及其结果。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织工作保持一致，并通过不断改善其个人工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。高校行政管理人员绩效考核就是学校考评主体依照工作目标和绩效标准，对行政管理人员在工作中所表现的政治素质、业务情况、行为能力、工作成效和发展情况进行系统、全面的考察和评价，并将评定结果进行反馈的过程。对高校行政管理人员实行绩效考核具有以下4方面的意义：

（一）绩效考核是提高组织绩效和实现管理目的的有效途径

绩效考核是确保绩效管理与组织战略目标和管理目标保持一致，最终实现组织绩效的有效途径。对高校行政管理人员实行绩效考核，对其工作中表现出的思想、行为状态和工作实绩进行科学合理评价，并将考核结果运用于个人岗位聘任、职务升降、职称评定、奖惩、培训和辞退等管理中，则能更有效地调动其工作积极性和创造性，最大限度地发挥出潜力，提高其工作绩效水平，推动高校工作目标的实现。同时，通过绩效反馈和绩效沟通，使行政管理人员提高认识，明确个人工作职责、任务、学校发展目标与要求，自觉调整个人工作状态与工作方式，改善工作表现，最大限度地将学校发展目标与实现个人价值相结合，在提高学校组织绩效的同时，实现个人的价值，促进个人发展，最终达到学校和个人发展的双赢。

（二）绩效考核为实行岗位聘任与奖惩提供重要依据

根据绩效考核结果，评判行政管理人员工作完成效果、适岗情况等，为下一轮的岗位续聘、延聘和辞退等提供依据；绩效考核结果与奖惩相结合，有利于公平公正地建立有效的激励机制。

（三）绩效考核是选拔任用管理干部的重要措施

绩效考核结果的运用是干部选拔任用考察的重要内容，通过绩效考核，对考核对象的思想、态度、能力和工作业绩有全面的了解，有助于根据岗位要求有针对性选拔德才兼备，适岗能力强的管理干部。

（四）绩效考核是实现开发目的的有效手段。

科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。通过绩效考核可以发现行政管理人员存在的不足，有利于对其进行针对性的培训；通过绩效考核结果的反馈与沟通，帮助行政管理人员认识自己存在的不足，从而有针对性地加于改进，最终使其能够有效地完成工作，实现自我开发目的。

二、目前高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题

（一）尚未建立真正的绩效管理理念

绩效管理系统主要包括三个目的和四个环节，即包括战略目的、管理目的、开发目的以及计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。实施有效的绩效管理，必须根据管理的战略目的确定部门和员工的具体管理目的，并通过科学运用计划、监控、评价和反馈机制，促进开发目的的实现，最终使组织目标得以有效实现。而长期以来，高校对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏正确的认识，所开展的绩效管理，大都流于形式，最多也只是围绕岗位职责实行日常监督和年终考核，还都没有建立起真正的绩效管理理念和实施有效的绩效管理。因此，在这样的绩效管理理念指导下的高校行政管理人员的考核，往往都是以年终总结的方式，围绕“德、能、勤、绩、廉”等五个方面所设定的粗线条的评价标准，最终以得分高低或票数多少来对行政管理人员进行“优秀、合格、不合格”的等次评定和工作业绩评判，在实施过程中既未能体现管理目的的统一，其考核结果实际上也因此没有有效地运用于行政管理人员的使用、聘任、晋升、奖惩等，最终未能实现绩效管理开发的目的。

（二）尚未建立科学的绩效考核内容和指标体系

高校行政管理人员绩效考核是对行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况所开展的全面检查与评价。考核内容一般设定为对行政管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等五项内容的量化考核。目前，高校行政管理人员的考核内容虽包含“德、能、勤、绩、廉”等方面的内容，但普遍缺乏对岗位的科学分析，没有依据岗位性质和岗位职责制定相应的评价要点和评价标准，导致考核内容过于笼统，不能真实反映行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况。

在指标体系设置方面，一是没有根据岗位性质情况对“德、能、勤、绩”等内容的考核指标进行进一步的分解、细化，导致评价要点与岗位相脱节，不能体现不同岗位工作特点和工作绩效的；二是没有对“德、能、勤、绩、廉”等考核内容设定权重，或权重区别不大，导致考核重点不突出；强调了行政管理人员的共性要求而忽视了对行政管理人员的个性要求，容易造成只凭经验和表面印象就对行政管理人员进行笼统评价的现象；三是没有强调日常考核，缺乏日常考核材料，造成考核标准定性强，定量不足，考核量化标准不明确，可操作性不强，考核结果不够客观公正。

（三）尚未建立科学的绩效考核实施办法

绩效管理理念的缺失，导致目前高校行政管理人员绩效考核实施办法存在着诸多问题。一是考核周期不科学。高校绩效考核一般一年一次，通常是以年终总结的形式开展，这种方式缺少绩效考核的过程管理，不能合理地反映被考核者的工作完成情况，造成考核者只凭经验和表面印象对被考核者作出不科学的绩效评价。二是考核形式不完善。偏重于采用听述职报告、公示总结材料、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的，跟踪的动态考核。使考核者对被考核者的情况缺乏足够的了解，导致评价结果不够准确。三是考核主体过于单一。考核主体一般为各部门领导临时组成的考核小组、上级领导、部门同事以及作为工作服务对象的师生等。但考核工作通常漏掉了服务对象或服务对象在考核中所占比重过小。四是考核结果缺乏反馈与利用。绩效考核结果的反馈与利用，是绩效考核工作的重要环节，是有效改善和推进今后工作的有力措施。然而，目前许多高校只单纯追求绩效考核的结果，不重视考核结果的反馈与利用。表现在考核结果只是以“优秀、合格、不合格”进行笼统评价，且一旦考核结果确定了，考核工作也随之结束；其次，没有对考核结果进行客观分析和反馈，以帮助被考核者正确、全面认识自己，发扬优点，修正不足，明确努力方向；再者，绩效考核结果没有与被考核者的薪酬、晋升、奖惩、培训等紧密挂钩，使考核起不到监控和激励作用。

三、高校行政管理人员绩效考核改进措施

（一）树立正确的绩效考核观念

高校要实施好行政管理人员绩效考核工作，首先要求管理者和全体教职员工必须树立正确的绩效考核观念，绩效考核的目的在于通过考核了解行政管理人员的思想及工作状况，不断强化行政管理人员的岗位意识、服务意识和竞争意识，提高他们的工作效率和管理水平，最终保证学校长期发展战略目标的实现。因此，高校要结合发展目标对行政管理岗位进行科学分析和定位，明确岗位职责。并制定科学的行政管理人员绩效考核办法。其次，有效的绩效考核必须建立在绩效管理成功运行的基础上，绩效管理是一个循环、完整的系统，由管理组织绩效和员工绩效组成，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节，是一个全员参与的过程。在绩效考核到绩效管理的转化过程中，有利于调动行政管理人员的积极性和主动性，有利于促进调动高校管理者与教职员工间的沟通与交流，培育良好的组织文化，增强学校向心力和凝聚力，达到提高组织绩效和个人绩效的目的。

（二）完善绩效考核内容和指标体系

科学的绩效考核内容和指标体系是高校行政管理人员绩效考核成败的关键，要构建科学、合理，应用性强的高校行政管理人员绩效绩效考核内容和指标体系，必须把握以下几个方面：一是对高校行政管理人员岗位进行职位分析，这是完善绩效考核内容和指标体系的重要前提，它能使行政管理人员明确自己的岗位性质、工作内容和工作目标，同时也为制定科学的绩效考核指标体系提供依据；二是根据行政管理人员工作量难于量化的特点，对高校行政管理人员的绩效考核应采用定性和定量相结合的办法，以“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的内容作为一级考核指标进行考核，以工作实绩为重点考核内容，合理确定其它四个考评内容的权重，并结合职位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的有效性和可操作性；三是绩效考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，考核内容要具有全面性、系统性和整体性，不仅能准确全面反映行政管理人员工作情况，同时也能准确反映学校管理者对行政管理人员的绩效管理预期；考核指标体系要具有针对性、综合性、实用性和可操作性，既能针对不同层次的行政管理人员的考核要求，又能全面反映行政管理人员在工作中所体现的整体素质。

（三）创新绩效考核的方式方法

创新高校行政管理人员绩效考核方式方法，一是以年终集中考核为引领，加强日常绩效考核，在广泛征求意见和建议的基础上，合理设计绩效考核工作方案和考核周期，并公开考核办法和考核结果等考核事项，使考核工作日常化、规范化和公开、公正；二是健全多元主体的考核机制，采用全方位的360度绩效考核方法，将被考核者的自我考核与上级考核、下级考核、同事考核和服务对象的全方位、多角度考核评价相结合，增强考核结果的客观性和公正性；三是通过健全民主测评、个别谈话、座谈会、问卷调查等考核方式，使考核者全面了解被考核者的整体情况。

员工绩效考核内容范文第3篇

关键词:绩效考核体系;医药行业

中图分类号:F27文献标识码:A

引言

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一。医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低,药品作为特殊的商品,需求弹性很小,药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往采用不正当竞争手段,回扣风盛行,药价虚高。自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来,我国医药市场一直处于政策调整期。从整体层面上看,医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程,牵动着整个医药行业的发展;从微观角度看,药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此,如何面对政府政策出台所带来的影响因素,并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下,医药行业销售人员的绩效考核更加显得尤为重要。公司不仅要关注医药销售人员销售任务的完成,更需通过绩效考核来规范医药销售人员的行为准则,强化商业道德,履行社会责任,进而在公众面前树立起健康、声誉卓著的公司形象。

一、绩效考核的重要意义

绩效考核是指考评主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。它是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题,企业在人力资源开发与管理上的任何一个重要决策,都需要与绩效考核相关联,绩效考核使企业管理者能做事公平、奖惩分明、选人用人调度有度。绩效考核是人力资源管理功能中的核心功能。医药行业的客观现实是过于重视市场占有率和发展速度,欠缺系统的人力资源管理体系来支撑快速发展的业务,其中尤其缺乏完整的员工绩效考核体系。因此,建立完整完善的绩效考核体系至关重要。

二、医药行业营销人员绩效考核现状

绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,得到越来越多企业的高度重视。很多企业已经把绩效考核作为有效提升企业竞争力和管理水平的有力手段。然而,现在大多数医药企业的销售人员考核中,绩效考评工作并没有取得令人满意的效果,主要存在以下问题:

(一)过度强调“结果”的绩效考核内容导致销售队伍的短期行为盛行。企业在销售人员的绩效考核上的结果导向主要体现在:单纯地追求财务数字指标,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等,对于其他过程指标都可以不考虑。消费者对药品的选择余地局限,使药品消费受医师的影响极大。因此,销售人员为了能够完成销售任务,往往会不择手段,滥用返利,不切实际地压货等,导致销售市场秩序混乱、渠道库存积压等后遗症,使企业失去了业绩持续成长的基础。

(二)绩效考核内容及标准设计缺乏科学性。一般来说,员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效,但目前很多医药公司针对营销人员的绩效考核内容,仅仅是销售额,内容过于单一化。周边绩效的考核标准很模糊,导致考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得到的考核结果就失去了意义。

(三)考核主体单一及缺乏专业性。实施绩效考核的主体仅仅是员工的主管,没有其他人员参与,这种考核结果必然会带有一些主管的主观偏见,造成对一些员工的不公平。作为业务部门的主管,主要熟悉业务的管理执行,然而对于绩效考核却并不专业。常见的问题有:晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为,这些问题都会导致评估结果失真。

(四)绩效考核的结果缺乏反馈。对考核结果缺乏有效沟通,往往结果被采纳、运用了,而被考评人还不知道考评结果,缺少绩效面谈这一重要环节,没有达到促进员工改进工作绩效的目的,导致员工对绩效考核不理解并容易产生抵触情绪;反过来,公司领导也没有看到绩效考核所带来的益处,也慢慢地不重视,形成了恶性循环。

针对以上存在的问题,企业应遵循科学的绩效考核管理方法,加强对员工绩效考核的管理,真正提高企业竞争力。

三、建立完善的医药行业营销人员绩效考核体系

(一)明确绩效考核的目的。提高公司管理效率,帮助实现公司战略目标;帮助员工改进工作、谋求发展;构建医药销售公司人力资源管理的基础平台。

(二)绩效考核内容的设计原则。主要有公开性原则、公平性原则、客观性原则、反馈的原则、定期化与制度化的原则和可行性与实用性的原则等。

(三)绩效考核的对象是医药销售公司的营销人员。

(四)绩效考核主体的确定

1、自我评价。自我评价能减少员工的抵触情绪,在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。有效的工作规范和员工与主管间的良好沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。因此,本考核系统要求员工首先要对自身进行自我评价。

2、考核委员会进行评价。公司组织专门的绩效考核委员会进行最终评价。考评委员会成员由员工的直接主管、人事主管及销售培训主管组成。运用考核委员这种考评形式,可以从三个不同角度来评定一个人的工作行为。由于人事主管及销售培训主管是非直接主管,所以他们完全凭事实说话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实、公平、有效。

(五)绩效考核内容的确定。绩效考核的核心是考核内容的合理确定。基于绩效考核的对象、目的和范围复杂多样,绩效考核的内容也比较复杂。但就基本内容而言,主要包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力考核等。

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,本着少而精,定量为主,定性为辅的原则,根据医药行业营销人员的管理特点和实际情况,在对销售岗位的工作内容分析的基础上,对考核内容进行销售结果、销售活动有效性、工作能力等三个方面的确定。在强调销售结果的同时,也同时关注销售人员自身素质和能力的全面提升,并遵守商业道德和严谨的行为规范。

(六)绩效考核指标权重的确定。考核指标是对绩效考核内容的分解过程,要使考核的内容具有较高的清晰度和可操作性,必须微分化,直至达到指标内容可以直接评定的程度。权重是一个相对的概念,针对某一指标而言,某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重在评价过程中,是对被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配,使各评价因子在总体评价中的作用能有效区别对待。由于每个员工的工作性质和所处的环境不同,其工作的侧重点是不能相同的。针对上述销售结果、销售队伍有效性及工作能力三个考核内容,并根据医药行业营销人员的工作特点,进一步细分的二级考核指标及权重如下:

1、销售结果,权重50%,细分为两个二级考核指标:指标达成率40%;医院进药率10%。

2、销售队伍有效性,权重25%,细分为四个二级考核指标:客户拜访频率达成率10%;客户拜访覆盖率5%;每天拜访客户次数5%;年度实地工作天数5%。

3、工作能力,权重25%,细分为五个二级考核指标:销售技巧如影响客户的能力5%;区域管理计划如分析及利用数据指导行为的能力5%;建立客户关系如建立信任和可信度的能力5%;团队合作如和同事一起有效协作的能力5%;学习能力如独立学习/向别人学习来提高自身业绩的能力5%。

考评结果计算主要采用综合评价的方法,主要是先分别按不同指标的评分标准对各评价指标进行评分,然后加权相加,求得总分。针对营销人员的三个考核内容,销售结果和销售队伍有效性指标可以由公司人事部门或主管部门从数据库中调出原始数据给予打分。对于营销人员工作能力的考核,可以由人事部门或主管部门根据相应的能力评估模型给予打分。

(七)考核结果的反馈和应用。这里是指与下属沟通最终评估结果并共同签署评估表格,进而分析评价,结果反馈。为了使绩效考核真正起到正面作用,主管应将考核结果反馈给被考核营销员工,并采取与员工面谈的方式,提出改进意见,如果员工本人不同意主管考核意见,可向人力资源部提出申诉,并由人力资源部调查核实后做出最终考核。绩效考核的结果主要用于资金分配、年度调资、晋升以及后备人才的储备和调整。

(八)绩效考核体系的实施结果。通过某医药公司按此绩效考评体系的实施并进行为期一年的观察,我们发现在企业输入新的绩效考核体系以后,给公司带来如下变化:

1、调动了员工的工作主动性和工作热情。新的绩效考核体系输入以后,由于有了明确的细分指标,而且每一个指标具有针对性,增强了员工的主人翁责任感。在考核结束后,主管人员与员工进行绩效沟通,员工对绩效考核整个过程的参与,不仅对绩效考核体系本身提出了较多改进意见,而且对日常工作也提出不少改进建议,员工的工作主动性和工作热情大大增强,满意度大大上升。

2、员工流失率大幅度下降。新设计的绩效考核体系输入前,员工每季度流失率一直在20%左右。新设计的绩效考核体系输入后,确定了明确的业绩考核指标,而且对工作业绩、工作态度及工作能力等因素的考核实行员工自评、考核小组的考核相结合的方式,使得员工能够得到公正的评价,从而得到公平待遇。员工在新体系试用的同期时段里,流失率大大降低,由原来的20%,降低为10%左右。

四、总结

要想充分发挥绩效考核的作用,不仅要从公司战略层面上加以重视,同样要使绩效考核的思想深入到员工的头脑当中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识也是至关重要的。考核不是制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处与不足,以扬长避短,有所改进和提高。在良好的企业文化环境中,绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。也希望医药行业能根据所处的环境和发展战略,适时地调整和改善绩效考核内容,使绩效考核真正能够推进企业战略愿景的实现,提升企业的竞争力,使其成为人力资源管理的一把金钥匙。

(作者单位:滁州职业技术学院)

主要参考文献:

[1]郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估.中国经济出版社,2005.

员工绩效考核内容范文第4篇

关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议

绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,

影响了考评质量。

(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。

(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1. 做好职位分析,打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

2. 理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。 3. 制定绩效考核计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

8. 正确运用考核结果,加强信息的反馈

绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

参考文献:

[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.

员工绩效考核内容范文第5篇

关键词：人力资源管理绩效考核问题与建议

1绩效考核的内容

绩效考核是企业绩效管理中的一个关键环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段，其考核的内容包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、工作的发展潜质考核、岗位匹配度考核等五项。工作业绩的考核主要是针对员工在岗位上所取得的工作绩，为公司带来的经济利益以及为公司做出的贡献等进行考核，这也是对员工为公司带来价值的最根本考核，以此来评定员工的绩效。工作态度的考核主要是针对员工在平时工作中的工作态度进行考核，主要的标准：是否有迟到早退等现象，同时对员工的工作热情、工作积极性等进行考核，而工作积极性、工作热情等又可以具体的细化为员工在工作中的主观能动性、干劲、以及对公司的热爱程度、忠诚度等。工作发展潜能的考核主要是考核员工的综合能力，这不仅表现为员工的工作能力，还体现在员工的学习能力、创新能力等，这也是为了促进员工与时俱进，积极学习，不断提升，为以后的创新工作奠定最扎实的基础。工作能力的考核主要是对员工的日常工作能力进行考核，具体的内容应包含完成工作的效率、工作的完成质量、工作的沟通协调能力、工作的专业能力等。岗位匹配度的考核主要是指对员工是否符合该岗位进行客观的考核，这也是为了让员工更好的发挥其自身的优势，让员工尽可能的找到一个与其自身更相匹配的岗位，为企业带来更多更好的经济效益。

2绩效考核在人力资源考核中的重要作用

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，这与绩效管理在人力资源管理中发挥的巨大影响密不可分，绩效管理在人力资源管理中主要发挥着以下几个重要作用。(1)绩效考核可以很好的对员工之间的薪资进行分配。在企业中进行绩效考核，其主要的目的就是为了更好的对员工的劳动成果等进行合理的评价，并以此结果来评定员工的薪资，这样使得员工的薪资有所差距，但也可以给出相应的数据使员工所信服。(2)绩效考核为员工调动、晋升提供依据。在企业之间，避免不了员工的调动和晋升等现象的出现，而绩效考核就能很好的为这些事情提供数据上的支持，也可以很好的确认某一员工是否符合该岗位。(3)绩效考核是员工培训的最根本依据。在人力资源管理中，员工培训是必须的一个环节，员工培训必然是针对员工所短缺的知识或能力进行的培训，而绩效考核正好可以较为清楚的认识到员工的不足之处，这样可以很好的对症下药。

3人力资源管理中绩效考核环节存在的问题

绩效考核能够在人力资源发挥出重要的作用，但是在目前的人力资源管理中，绩效考核还存在着一些问题，严重影响绩效考核在人力资源中发挥的作用，主要问题如下。(1)绩效考核的内容过于单一。很多的企业过于注重业务水平的提高，对于绩效考核比较忽视。对于绩效考核的主要方式是个人总结和工作业绩两种，没有对员工进行全方位跟踪和评估，因此对员工的工作业绩、工作态度、工作的发展潜质、工作能力、岗位匹配度等缺乏全面、全程考核。(2)考核的基本信息不明确。在绩效管理中，绩效考核是极为关键的一环，在这一环节中，一方面，员工没有积极的参与其中，没有与考核人员进行相应的沟通，使之在绩效考核中，很多员工的基本考核信息不完善。另一方面，企业对考核的指标没能很好的制定，使得绩效考核不全面，无法形成规范的考核流程，进而无法很好的收集员工信息，在一定程度内影响企业的人力资源分配，影响员工的调度、薪资以及员工福利等。(3)绩效考核注重形式。在当今经济大发展的社会，很多企业逐渐认识到绩效考核在人力资源管理中发挥的重要作用，因此也逐渐重视并实施绩效考核。但是由于相关的规章制度没有很好的制定和完善，实际管理经验缺乏等因素的影响，使得绩效考核在工作中没能很好的应用起来，更多的是以形式主义的方式出现，根本没有达到绩效考核的预期效果。(4)缺乏绩效考核的反馈机制。绩效考核本身是为了实现企业绩效管理的一种手段，是企业人力资源管理的重要环节，只有将绩效考核的相关结果及时的反馈给相关部门，才能充分的发挥出绩效考核的作用。而很多企业的这一环节被忽略，甚至出现巨大纰漏，使得相关的考核结果滞后，甚至不能到达公司、部门管理层，严重的降低了绩效考核的效能和作用。

4绩效考核中存在问题的解决办法

绩效考核在人力资源管理中本身能够发挥巨大的优势，但由于种种影响，使得绩效考核的效能被严重的削弱，下文给出以下几点建议以供参考。(1)建立健全绩效考核机制。无规矩不成方圆，所以在解决绩效考核问题之前，必须要建立起一套完整的绩效考核机制，以及制定相应的考核流程，这样才能有法可依、有章可循，从而在很大的程度上使绩效考核落到实处。(2)提高绩效考核的针对性、全面性。绩效考核包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作的发展潜质考核、工作能力的考核、岗位匹配度考核等五项，所以在绩效考核中要对这五项内容进行全面的、针对性的考核，这样才能确保最终得出的数据结果是合理的、是完整的，这样才能为企业的人力资源管理提供更有力的数据支撑。做好绩效考核的宣传工作，绩效考核不是某一个员工的事情，而是一个企业全局性位的工作内容，企业自上而下的每位员工都应该了解、正视绩效考核。所以企业必须要做好绩效考核的宣传工作，让企业的每位员工都清楚的知道绩效考核对企业发展的重要性，以及对员工自身发展的重要性。(3)建立有序的绩效考核反馈机制。绩效考核其重要性是不言而喻的，所以企业必须对绩效考核和管理加以重视。要很好的保证绩效考核的时效性、针对性，建立有序、高效、完整的绩效考核反馈机制，将相关的绩效考核数据及时的反馈到公司管理层面，这样才能确保及时的更新人力资源管理绩效考核的有价值的数据，为员工评价、调动、晋升、薪酬等提供科学、严谨、客观的数据支持。