董事会会议纪要范文第1篇

在许多要举办的活动中，其中一个事项是铸造50周年纪念章。这纪念章，早些时期我一直在寻找实物或者记载实物样子的书籍，但一直没能如愿。据说一本英国出版的有关纪念章的书籍中有图像，可惜我一时也没有找到这本书。可是在几天前，参观上海市档案馆所办的展览时，发现陈列中竟然有三枚，并且还提供复制品供人购买，这实在令人高兴。现根据展览所见和其他一些书籍中的记载来作一番介绍。

纪念章的事情由工部局董事会负责，看来是第一次搞这个东西，董事们对此是非常陌生的，因此在开始没有一个比较明确的想法和计划，所以常常要讨论，经常会发生变化。这样也就必然会耽搁一些时间，最终没能在11月17目的庆典活动前把纪念章做好，到12月才收到从英国发来的这些纪念章，到上海后还要完成在章上刻字等，逐步发送的时间要到年底及1894年年初。

纪念章的设计与图案

最先是在5月底，一个叫安德森(W．H．Anderson)的西人给董事会寄来一封信，里面附有纪念章没计图。铸造纪念章的建议被董事们所接受，但后来实际铸造的纪念章的图案是由格拉顿(Graddon)所设计。时在6月13日，董事会收到格拉顿先生的来信，内附50周年纪念章的设计图案，并声称如设计得到批准，他将乐于提供关于雕刻师的更多详细情况。董事们认为：如果删去所有中国字，代之以“1843年11月17日”字样，格拉顿先生姓名的首字母也删掉，那么会议将批准这个设计图案。结果事情就这么定了。后来，董事会中负责财务委员会事务的董事之――安徒生(F．Anderson)建议，纪念章应在边缘刻上“工部局赠”(Present By the MunicipalCouncil)字样，不过董事会会议决定刻上“工部当局”(Municipality)以代替“工部局”(Municipal Council)。但最后纪念章边上所刻的是：“Presented by the Shanghai Municipality”(《工部局董事会会议录》第11册第594页上，中文译为“上海工部局敬赠”)和受章人的姓名。从实物上看，背面中心是工部局局徽，上方是上海开埠的日子“NOVEMBER 17―1843”，下方是半圈花环。正面图案有船和刚刚升起的太阳；在盾形体上刻着上海五十周年(SHANGHAI JUBILEE)和五十周庆的日期(NOVEMBER 17-1893)，但整体意思不太明白，读者可以自己去体会。

质地和铸造公司

初期曾考虑用镍来制作，不过那是随便而谈的，后来在一次会议提到曾给万国商团制作过银质纪念章，也就有了想用银的想法。最后在金、银、铜三种材料中选择了后二种。钢模的刻制和纪念章的制作均在英国进行，由一家在伦敦的基德纳贝里公司负责。而在上海，由玛礼孙土木工程建筑公司。一度工部局告诉格拉顿先生“约翰・普克公司将为纪念章付款并把它们运到上海”，不过后来这些事情完全是由玛礼孙土木工程建筑公司负责操办。

数量与价格

在数量的问题上，工部局董事们在讨论中，曾多次发生变化，最初是考虑400―500枚(6月13日)后来又想要1000枚左右(6月20日)；最后定为6(10枚银章、100枚铜章(8月29日)。这主要是受价格、发放对象及是否出售所影响。纪念章的价格，据记载当时伦敦给商玛礼孙土木工程建筑公司的报价(估计费用)：压模53英镑(可能估价低了点，这钢模制作纪念章之后，又曾被公学借去使用。《工部局董事会会议录》记载“总董提到格兰顿先生所说有人提议为公学制作纪念章之事，但纪念章之印模即须花费70至80英镑，因此希望了解工部局在他们不需的情况下是否允许他为此目的而使用五十周年纪念章之印模。但该模只有一面可用于学校纪念章，而另一面之图案与五十周年纪念章相去甚远。”)，金质纪念章每枚6英镑，银质每100枚33英镑，铜质每100枚11英镑。此外在以后刻字时，还要付出一笔费用。由于时间很紧张，刻字的事未能在英国完成。12月纪念章到上海后，19日有三家公司为700枚五十周年纪念章刻上“上海工部局敬赠”字样投标。它们的名称和条件是：

亨达利洋行每100字母4元，共952．20元

联和洋行每100字母3．20元，共761．60元

长盛洋行每100字母3．00元，共714．00元

若要加上受章人姓名，则另加250元。

董事会授权格拉顿先生，如果他对长盛洋行满意，就接受要价最低的长盛洋行的投标书，刻字工作应在35天内完成；但在最后确定前，应将刻上字的纪念章样品送交董事会审批。28日，董事会对刻好后送去的样品非常满意。不用多说，刻字的事情就由长盛洋行来做了。现在让我们大致估计一下一枚银章和一枚铜章的成本。银章总共花费198英镑，1英镑大致是3．35银两，总共约663．3银两。铜章11英镑，换成银两是36．85。模具费53英镑，合177．55两，摊到每枚章上是0．25两。在刻字上的费用，长盛洋行的标价是964元，1元换成银两一般是75折，就是723两，每枚约1两多些。依此计算，银章每枚2．36银两；铜章每枚1．62银两。当时，美国无烟煤的售价是每吨11两白银，“日本1号”煤每吨4．5两白银。1906年，物价已经有所上涨，那时一担大米最低时6-3两银子，最高9两多，一般7两多些。大致上，―枚银章等于半吨煤，或者约30斤大米。

赠送对象和纪念章是否出售

在一开始决定制作纪念章的时候，有董事提议应给董事会、捕房、火政处和万国商团的成员赠送纪念章，或者可以把它们按成本卖给任何想要的人(5月30日)。6月13日，董事安徒生先生建议，当工部局决定了他们拟赠送多少枚纪念章时，应在某个合适的地方放一张单子，想买的人可以在那里登上名字。一周后，董事会就所需纪念章的数目作了一些讨论，在讨论中会议建议应送给工部局、万国商团、火政处和捕房的所有现职和前任人员，包括印捕和华捕；提出大约共需1000枚的数量，其中留出一部分是用作出售的。 8月22日，董事们决定无论银章还是铜章都不出售，并要求董事会中担任防卫与警备委员会事务的贾逊先生着手准备一份关于需要发给万国商团、火政处、工部局职员和捕房多少枚银质和铜质纪念章的备忘录。 8月29日董事会收到了贾逊先生的备忘录，他提出了所需纪念章的数目，他的设想是，银质的授与工部局各个处、万国商团和火政处的首脑，铜质的授与工部局职员和捕房其他成员。但董事们在对纪念章问题进行了一些讨论后，会议决定将银质纪念章授与工部局职员和捕房中的欧洲籍成员。那些不是欧洲籍的，在会议中没有谈到，但从以后发送的情况看，发的是铜章。这样就发生了一件印捕抗议的事情。

董事会会议纪要范文第2篇

公司内部会议是各部门沟通的重要桥梁，为了能更好的开展工作，提高工作效率，合理利用公司资源，制定如下管理规定

行政部负责公司会务管理工作。负责排出每周会议的日程表，写明会议地点、日期、内容、出席对象等，会议或专题会议由行政部负责通知会议参加者。凡是部门以公司落款拟定的会议通知，须经行政部审核后方可发出。

一、会议分类

公司主要会议为：董事会、员工大会、周例会、部门会议等。

董事会每年召开1次。由董事长负责召集，董事长因故不能出席时，应指定或委托其他成员负责召开。董事会应有三分之二以上成员出席方能举行。

员工大会每年至少召开一次，由总经理负责召集，全体员工必须参加。

周例会一般于每星期一上午9：30召开，（如时间调整，行政部将另行通知各部门）主要内容为各部门上周工作总结和下周工作计划讨论。

部门会议由各部门负责人召集。

二、会议要求

以上会议与会人员应提前5分钟到会场并签到、如确有公事而不能出席的应提前告知召集人。

董事会、员工大会及周例会由行政部会撰写会议纪要；部门会议由各部门指定专人撰写会议纪要，会议纪要应交行政部归档，以备查阅。

董事会会议纪要范文第3篇

第二条 经营范围本公司的主要业务系________专用设备项目，为取得优惠价格及售后服务及时方便的条件以加强竞争。经营工业设备(以下简称非专用设备)：________本公司的业务范围除____ 专用设备外，还________设备。

第三条 注册资本公司注册资本的总金额为________(________u.s.d.)美元。实收资本为________(u.s.d.)美元。

第四条 股权分配与风险承担甲方拥有股权占所有投资总金额的50%，乙方拥有的股权占投资总金额的50%。双方按投资比例分利润，承担风险。

第五条 董事会

5.1 董事会由________名董事组成，甲方委派________名，乙方委派________名，董事长由________方委派，总经理由________方委派。

5.2 董事会每年召开一次，由董事长召集。必要时经一方董事提议，董事会可召开临时会议，召开临时会议必须在15天前通知。董事会议宜选择厂家中经营业务成交额高的地点举行，以总结经验，增加项目并检查执行协议书的情况。每次董事会议应有记录并形成纪要。董事会议纪要作为公司档案存查。

5.3 董事会需有2/3以上的董事出席方能举行。董事不能出席时，可委托其代表参加。董事会的工作原则是以平等互利，友好协商的办法来处理。董事会的职权由公司的章程规定。

5.4 董事会成员不在公司领取薪金、津贴。在会议期间或受公司委托在国外考察、联系业务期间，所需的交通、住宿、膳食、办公等费用由公司 支付。

5.5 公司实行董事会领导下总经理负责制。总经理由委派方推荐，董事会聘请任命，任期5年可以连任，薪俸由董事会决定，若总经理、经理不能胜任或不愿意继续任职或委派方调离时，其职位的空缺由委派方向董事会另外推荐，并由董事会批准任命。

5.6 总经理或副总经理不得兼任别的经济组织的总经理或副总经理，不能参与其他经济组织的营业进行竞争。总经理或其他高级管理人员贪污和严重失职，董事会随时有权辞退他们。公司的董事长及董事要在其他公司担任同样的职务，而其任职的公司不能与该公司竞争。

第六条 双方的责任

6.1 乙方负责开辟________的渠道，但须经筛选确认，凡取得业务需承担义务时，需有订货优惠。无权也可接订单，双方按用户要求广辟货源，共同努力多接订单。

6.2 甲方应介绍推荐________设备的适用项目给国内订货单位，公司可与用户直接签署订货合同。甲方将公司设备名称、样本及售后服务的措施等送至________研究所，由设计者推荐给用户采用。

董事会会议纪要范文第4篇

一  总则

第一条 为贯彻落实中央关于凡重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项必须由企业领导班子集体作出决定的精神，促进中心领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，推进国有资产保值增值，保障中心各项工作稳步推进，根据《中华人民共和国中心法》《关于金宁市属国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的实施意见的通知》（金宁国资党发〔2010〕11号）和本中心章程等规定，结合中心法人治理结构，制定本办法。

第二条 贯彻落实“三重一大”决策制度，要按照《建立健全惩治和预防腐败体系2013-2017年工作规划》《金宁市〈国有企业领导人员廉洁从业若干规定〉的实施意见》（金宁委办发〔2010〕4号）等规定和要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查、落实责任追究为重点，推动“三重一大”决策制度的全面落实。

第三条 决定“三重一大”事项，要坚持集体决策原则，建立健全议事规则和程序，完善集体参与、专家咨询和研究决策相结合的决策机制。董事会、总经理办公会要依据各自的职责权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人和少数人专断，要坚持务实高效，保证决策的科学性，要遵守国家法律法规、党纪条规和有关政策，保证决策合法合规。

第四条 重大决策，是指依照《中华人民共和国中心法》《中华人民共和国企业国有资产法》以及其他有关法律法规、党纪条规和中心章程等规定应由相应机构决策的事项。

第五条 重要人事任免，是指中心各部门负责人，以及关键岗位经营管理人员的职务调整事项。

第六条 重大项目安排，是指对企业资产规模、资本结构、投资计划、融资项目、盈利能力，以及新的业务经营等产生重大影响的项目设立和安排。

第七条 大额度资金运作，是指超过由中心总经理办公会（或董事会）规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额等资金运作事项。

第八条  按照规定，中心应当向上级部门报告，或需经上级部门审定和批准的事项，中心必须履行报告和审批程序。

二   决策的形式和内容

第九条  董事会决策的形式和内容

第十条  董事会决策“三重一大”事项，由董事长召集并主持。董事长不能或不履行职务的，由全体董事的过半数共同推举一名董事召集和主持。董事会决策“三重一大”事项方式和表决程序，除《公司法》有规定外，按照中心章程和议事制度规定执行。

第十一条  董事会决策的事项：

（一）中心发展战略、中长期规划。

（二）中心生产经营方针。决定中心的经营计划和投资方案；

    （三）中心资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性方向性问题。

（四）中心的合并、分立、变更、解散以及内部管理机构的设置和调整，下属企业的设立和撤销。

（五）按上级要求，中心员工劳动合同关系的规范和调整。

（六）制订中心的年度财务预算方案、决算方案；

（七）制订中心的利润分配方案、弥补亏损方案、融资方案和发行中心债券方案以及重大投（融）资项目实施过程中应当向上级部门报告的事项；

（八）制订中心增加或减少注册资本以及发行中心债券的方案；

（九）决定聘任或解聘中心总经理及其报酬事项，根据总经理的提名，决定聘任或者解聘中心副总经理、财务负责人及其报酬事项；

   （十）制订中心的基本管理制度；

第十二条 总经理办公会的形式和内容

总经理办公会原则上由中心总经理召集并主持，决策方式按照中心总经理办公会会议制度执行。

第十三条 总经理办公会决策的事项：

（一）拟定并提交中心内部管理机构设置、调整方案；

（二）决定中心内部管理机构人员的聘任或解聘以及报酬事项。

（三）拟定并提交中心的基本管理制度

（四）制定中心的业务经营制度。

（五）提请聘任或者解聘中心副总经理、财务负责人。

（六）决定聘任或者解聘除中心董事会决定聘任或者解聘以外的经营管理人员。

（七）研究拟定中心年度经营计划和投资方案。

（八）中心章程规定的、股东或董事会授予的其他重要事项

三、决策的基本程序及规则

第十四条 “三重一大”事项集体决策的基本程序：

（一）准备材料。决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。决策材料包括情况说明、备选方案、调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露秘密的前提下，应提前送达参会人员阅研。

（二）通知与会。会前应以书面形式向与会人员发出正式通知，会议有关议题和审议材料应提前送达。董事会、总经理办公会分别按照各自的议事规则要求执行。

（三）充分讨论。与会人员应充分发表意见，表明态度。会议主持人应当实行末位表态，在与会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的“三重一大”决策事项不得临时动议。

（四）会议决定。

1.董事会、总经理办公会应当以会议形式，对职责范围内的“三重一大”事项作出集体决策，不得以个别征求意见、传阅会签或碰头会等形式作出最终决策。

2. 出席会议的正式成员有表决权。正式成员因故不能参加会议的，可以书面形式委托其他正式成员代其发表意见。会议审议多个事项的，应逐项表决。

3. 在讨论和与会人员有关的议题时，当事人须主动回避。

4. 紧急情况下或涉及重大保密事项，经征求上级主管部门负责人、或履行国有资产出资人职责的机构负责人同意，可以作出临时决定。紧急情况下由个人或少数人作出临时决定，事后应按决策权限及时向董事会或总经理办公会报告，临时决定人应当对决策情况负责，董事会或总经理办公会在事后按程序予以追认。如在按程序追认过程中发现临时决定有重大瑕疵或失误的，应当及时纠正或变更。

5. 会议集体讨论后，由会议主持人按规定作出通过、暂缓、未通过的决定。重要人事任免应逐步完善票决机制。

（五）备案备查。会议决定的事项、过程、参与人员及其意见、结论等内容，应当完整、准确、详细记录并存档备案。中心综合部做好会议记录，确保记录完整、详细。会议纪录应载明以下内容：

1. 时间、地点、主持人、出席人、列席人、缺席人、记录人。

2. 决策事项。

3. 参与决策人员的意见及建议。

4. 列席人员的意见。

5. 意见分歧。

6. 表决情况。

7. 最终决定。

第十五条“三重一大”事项集体决策的基本规则：

（一）中心拟决策的“三重一大”事项，由职能部门直接提出或由分管领导提出，相关职能部门做好会前准备工作，经分管领导审查后，再上会审议。

（二）“三重一大”事项需报上级主管部门或职工代表大会审定的，须履行有关程序。

（三）重要人事任免应当按照中心《章程》以及中心选拔任免有关规定进行。上会前领导班子成员应进行充分沟通，并征求中心党支部委员会意见。选拔任用中层管理人员，应坚持德才兼备、以德为先、群众公认、注重实绩、能上能下，公开、平等、竞争、择优以及分层分类的原则。重要人事任免呈报的材料，应包括任免审批表、学历证书、专业技术职称证书、考察材料、培训资料、本人档案等有关资料。

（四）重大投资和工程建设项目等事项决策前，承办部门应当按照以下工作程序做好准备：

1.提出方案。认真组织调查研究，提出两种以上决策备选方案。

2.充分协商。决策事项涉及相关部门的，应当事先征求意见，充分协商。未沟通或虽经沟通但未达成原则意见的重大事项，不得上会研究。

3.对涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大决策事项，应当通过员工大会或者公示听取员工意见和建议。

3.论证评估。组织专项工作小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大项目安排和大额度资金使用的决策事项，须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。

4.法律审查。对可能存在法律风险的事项，在决策备选方案提交会议前，应征求法务部门意见，以及咨询企业常年法律顾问、律师事务所的意见。同时，审查决策方案是否与现行法律法规相抵触，与现行政策规定相吻合，是否存在法律风险等其它不适当问题，并由法务部门提出审查意见。

（五）重大决策作出后，按照相关规定将应当向上级主管部门报告的事项及时上报。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留，或者向上级主管部门进行反映，但在未作出新的决策之前，不得擅自变更或者拒绝执行。

（六）参与决策人员须严格遵守保密规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及有关材料及讨论情况严格保密。严格执行涉密会议材料印发、回收、销毁等管理规定，切实做好保密工作。

（七）中心领导班子成员应当带头执行各项决策，按照责任分工认真组织实施。决策实施应明确责任部门和责任人，按照工作目标和时间要求完成任务。决策实施和完成情况应当纳入年度综合考核，作为业绩考核的重要依据，与绩效薪酬挂钩。

（八）建立健全对“三重一大”决策事项的考核评价和评估复查等机制，及时发现决策中的失误并迅速改正。需要对决策内容作出重大调整和变更的，应当按规定重新履行决策程序，及时停止或纠正原决策的执行。

四  组织实施与监督检查

第十六条  中心董事会、总经理办公会为实施“三重一大”决策制度的责任主体。董事长、总经理为实施决策的主要负责人。董事会董事、经营班子成员对分管范围内的“三重一大”决策事项负领导责任。

第十七条  中心要建立健全“三重一大”事项决策的监督、考核评估和责任追究等制度措施。

第十八条  中心监事会应当依照中心章程等规定，对中心领导人员贯彻执行“三重一大”决策制度进行监督，并建立有效的监督机制。当中心领导人员的行为违反“三重一大”决策制度时，要求其予以纠正。在向上级主管部门报告工作时，应将董事、中心领导人员执行“三重一大”决策制度情况作为重点报告内容。

第十九条  中心监事会要对中心“三重一大” 决策事项的实施部门履职情况、实施效果进行监督检查，除依法保密的事项外，应在适当范围内进行公开。

第二十条  中心应当将 “三重一大”决策制度执行情况，作为年度工作报告和党风廉政建设责任制考核的重要内容和对领导人员经济责任审计的重要内容。

五  责任追究

第二十一条  有下列行为，造成国有资产重大经济损失和严重不良影响的，根据事实、性质和情节，中心将按照相关责任追究制度依纪依法追究责任人的责任。

（一）不履行“三重一大”决策程序的。

（二）不执行或擅自改变集体决定的。

（三）未经集体讨论决定擅自个人决策的。紧急情况下，由少数人或个人决策，事后又不通报的。

（四）中心部门未向董事会、总经理办公会提供真实情况而造成错误决策的。

（五）执行决策时发现可能造成损失，能够挽回损失而不及时采取措施纠正的。

（六）违反保密规定，泄露“三重一大”决策内容或泄露涉密资料的。

（七）其他违反本办法规定的行为。

第二十二条  参与决策人员违反“三重一大”议事规则和程序，造成中心直接或间接资产损失和严重后果的，经调查核实和责任认定后，应当追究其责任。责任划分为直接责任、主管责任、分管责任和重要领导责任。但在决策表决中对错误决策提出反对意见的免责。

第二十三条  领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《金宁市〈国有企业领导人员廉洁从业若干规定〉实施办法》和中心的有关规定，视情节轻重，按照领导人员管理权限，分别给予诫勉谈话、调离岗位、降职、免职等组织处理。

第二十四条  对受到诫勉谈话、调离岗位、降职处理的，视情节轻重和国有资产损失情况，确定减发当年绩效薪金（奖金）；受到免职处理的，应当全部扣发当年绩效薪金（奖金）。

第二十五条  对于应当追究纪律责任的，依照党纪政纪处分的相关规定，分别给予纪律处分；对涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第二十六条  对中心领导人员违反“三重一大”决策制度获取的不正当经济利益，应当责令清退；给中心造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。对拒不清退、赔偿的，除可以在基本薪金和绩效薪金中扣除外，中心还可以通过法律诉讼依法予以追偿。

第二十七条  “三重一大”决策失误的责任追究，涉及纪律处分的，按照企业领导人员管理权限，由相关部门提出处理意见，经批准后实施。涉及诫勉谈话、调离岗位、降职、免职、经济处罚、禁入限制、政纪处分和其他处理的，按照干部管理权限，向上级主管部门提出处理建议，经批准后实施。

六  附  则

第二十八条  本办法所称上级主管部门是指市金融产业局。

董事会会议纪要范文第5篇

症状

有人说，2月28日对宏智科技公司来说基本上是一个生死考验，到这一天，如果公司的“双董事会”争斗还没有一个结论，宏智科技的员工对公司就彻底失望了，将会各奔东西。因为宏智科技和员工的劳动合同是一年一签的，到2月28日期满。而截至记者发稿，该闹剧仍在持续。

宏智科技2004年第一次临时股东大会1月11日上午在福州召开时出现了奇怪的现象，同一个公司居然冒出了两个董事会——分别由大股东王栋与公司董事长黄曼民主持召开。在同一天、在同一个大楼内，两个董事会同时上演，并各自披露了自己一方股东大会的决议内容。

在随后的日子里，双方都自诩正宗，纷纷指责对方的错误和过失。双方都通过律师声称自己在某一方面是合法的，对方在很多方面是不合法的。宏智科技公司财务室的保险柜都曾经被撬开，资料、证据和财务章丢失。2月4日，两套班子更是在公司总部大楼内上演了“强行进驻”、“武装占领”，公司新换的一台更大的保险柜在上午上班后被人“强行拉走”，后经证监会福州特派办紧急协调，事态没有继续升级。当天，宏智科技被ST，成为国内证券市场上第一家不是因为业绩亏损、而是因为公司治理混乱而被特别处理的上市公司。

到了2月5日，双方又有了对话的迹象。2月9日，宏智科技董秘办一位工作人员告诉媒体，宏智科技董事会的交接已经进行，黄曼民等被开除的原董事开始逐渐退出公司，新任总经理林起泰等正式进入公司办公。但是，2月17日，福建当地媒体又爆出猛料，王栋一方新选出的总经理林起泰正在接受司法机关调查，随后此传闻遭到司法部门的否认。

“双董事会”现象尽管少见，但绝非宏智科技一例。

鲜为人知的西安宇翔实业总公司“双董事会”现象至今也没有彻底解决。2003年4月下旬，该公司超过三分之一的股东自发召开股东大会，选举成立了公司新的董事会和监事会，并将老董事会赶出公司办公大楼，但是，老董事会带走了公司所有公章，新董事会无法行使职权；大多数股东接受新董事会，但子公司却认为它不合法。

被称为“我国第一个公开的百万富翁”的曹继光早在1989年就遭遇了“双董事会”。据报道，由他和张志良自筹资金创办的深圳市家用电器厂发展起来的美芝公司到1988年底已经成为除四通公司之外国内规模最大的电子企业。但以出现“2·27”暴力事件和两个董事会、两个经营班子为主要标志的产权之争将公司推向了深渊。深圳市政府1995年开始介入，之后，当事人也试图借助法律手段。此间，深圳市国资办曾邀请了国家财政部、国家税务总局、国家经贸委、国务院体改办、国务院研究中心等8个部委的领导、专家就美芝产权问题在深圳小梅沙进行了专题研究，但直到现在还没有彻底解决问题，公司已经瘫痪多年。

由此，有人提出了“双董事会”现象：一个公司内部出现两套董事会，为争夺公司的决策权、话语权，争夺公司员工的信任和支持，两套班子甚至会在同一时间、在同一个地点召开董事会，就同类议题形成两份不同的表决结果。

症结

但是，观察人士指出，两套董事会只是表象，“双董事会”的实质是公司内部两派人员争夺公司控制权的一种典型表现。宏智科技内部的混乱以及经营上出现的种种问题让人一时难以辨别导致“双董事会”的直接原因，但由分散的股权作基础的控制权争夺却是一目了然的。而西安宇翔实业总公司新董事会的产生则与旧董事会非正当使用权力、企图将小股东扫地出门有直接关系。美芝公司产权之争源起公司和国家、公司内部人员的利益划分。所以，民生证券公司治理风波和中国C网事件也可以被列入“双董事会”现象。

2003年5月10日，中国泛海及其关联企业通海建设有限公司收购河南旅游集团等几家股东在民生证券的股权、其所控制股权的比例达到近44％之后，召开了董事会，并选举中国泛海集团的副总裁岳献春出任民生证券董事长。但新董事长5月12日进驻民生证券总部、意欲接管民生证券时，与管理层发生了激烈冲突。而这种冲突造成了实质上的“双董事会”效果，在证券界和企业界引起了强烈关注。由四川中城网络发展股份有限公司创建的中国C网，是一种类似于互联网的公用计算机广域互联网络，后来卖给了四川一家著名企业集团，该集团法人代表是福布斯富豪榜的榜上人物。2000年2月20日，由部分股东提议，四川中城网络发展股份有限公司（简称中国C网）召开了临时董事会。临时董事会应到董事11人，实到董事8人，会议以7票同意选举了陈荣为公司董事长，并聘任陈真为公司总经理，同时免去了夏传友的公司董事长和执行总经理职务。据悉，中国C网的这种内部矛盾在公司成立之初就已埋下了伏笔。当时约定，每个投资人最大股份不超过公司的30％，没有想到的是，部分人通过他人投资想变相控股，才造成了“双董事会”的出现。

“严格来讲，‘双董事会’现象不是一个复杂的问题，也不足以对现有上市公司的相关法律、法规的严密性和完善性构成挑战”，业界闻名的股份制专家刘纪鹏2月6日接受记者电话采访时解释说，如果原有的董事会的任期还没有届满，“双董事会”在一家公司内部产生之后，首先要判定新产生的董事会是否有效，以及此前召开的临时股东大会是否具有合法性；其次，还要判定大股东是否存在滥用大股东权力的情况，因为如果没有大股东的介入和运作，“双董事会”的现象很难形成。

刘纪鹏认为，一个公司产生两个董事会的情况，是不可思议的，因为在理论和法律条文意义上，“双董事会”是不可能在股份公司出现的。因为怎么样召开董事会，什么样的决议、权利需要多少票数通过方才有效，相关法律和法规是有严格规定的。

刘纪鹏还介绍说，在大陆法系的国家，有些股份公司的监事会权力比较大，具备了董事会的一些作用，业界有些专家把这些公司的董事会和监事会称为“双董事会”，但这种“双董事会”与宏智科技的“双董事会”现象有着本质的不同。

一位法律界的人士与刘纪鹏的观点有所不同。一位律师认为，“双董事会”现象的多次发生，一定反映了在法律、法规的某些方面存在着制度空白。他举例说，《公司法》规定，持有公司股份10％以上的股东请求时，临时股东大会应当在两个月内召开，但需要由董事会负责召集、董事长主持。在现实情况中，如果董事会、董事长不同意召集临时股东大会，那么召开临时股东大会发起者的愿望和利益如何保证？如果临时股东大会的召开、新董事会的产生，是在原董事会、董事长的“不作为”、甚至是“强势压制”下被迫出现的，临时股东大会通过的决议、产生的新董事会是否应该具有法律效力？目前的法律、法规并没有在这方面做出详细规定，这直接导致了判定两套董事会合法性法律真空的存在。

法人治理专著《改造董事会》一书的作者、新华信管理顾问公司董事长赵民认为，国内出现的这种情况，反映了双方董事会对法律的藐视和对股东权力的滥用，股东内部、股东之间有矛盾、有争论，都是正常的，也是合情合理的。不正常的是股东之间解决矛盾的办法，采取什么样的解决方式，反映了股东当事人的法律意识和公司治理水平，也反映了社会的法律环境。

因此，在相关法律问题没有解决以及滥用大股东权力等等现实问题没有被解决的前题下，“双董事会”现象有可能在今后的国资改革中愈演愈烈。

解决之道

新浪网以“宏智科技为何上市后‘怪事不断’”为题专门进行了一项网上调查，截止2月18日下午1点，调查结果如下，认为宏智科技纷争背后有其他不为人知内幕的占34．62％，认为市场监管力度不够的占26．35％，认为上市之前就有问题的占21．54％，认为是特殊的股权结构造成的占17．50％。

就此，业界专家认为，“双董事会”问题可以通过三种路径解决。

——双方内部协商解决。中国C网的“双董事会”之争，就是通过双方协商解决的。据悉，宏智科技的双方实际上都还存有内部协商解决争端的想法，希望稳定公司的大局，通过谈判的方式解决现有的“双头班子”问题，避免走费时费力的司法路径。据了解，宏智科技的双方已开始接触，来共同探讨解决纷争的途径。

——监管部门强力介入。刘纪鹏认为，“双董事会”问题的解决之道，首先不是司法途径，而是监管部门的介入，因为监管部门有权力、有能力判定哪一方董事会是不合法的。

民生证券“双头风波”的最终解决，就得益于监管部门的协调。当时，民生证券的争执双方僵持到了2003年12月份。在中国证监会北京证管办、郑州证管办的协调下，12月29日，公司原董事长席春迎以公司大局为重主动放弃，公司第一大股东中国泛海控股有限公司终于如愿以偿，其副总裁出任民生证券董事长，新任董事会以及管理层入主民生证券，全面掌控公司，证券史上极其罕见的“双头怪兽”就此消失。

——进入司法诉讼程序。刘纪鹏认为，如果一个股份公司只有一份章程，那也应该只有一个合法的董事会。按照这个逻辑，目前宏智科技的两个董事会中，必然有一个是不合法的，要甄别出惟一一个符合法律规定的董事会，解决的思路，只能是在法律的框架之内。