软件项目总结
软件项目总结范文第1篇
【关键词】软件项目管理 工作问题分析 项目管理原则
软件项目管理是为了使软件项目尤其是大型项目整体软件生命周期都在管理者的控制下，按照预期的成本，完成软件的交付。软件项目管理最早出现在70年代中期，目前中国软件项目管理上处于落后状态，很多已经不是技术能够解决的问题了，主要问题存在于管理上。软件项目管理是根据科学理论的，结合软件产品的实际情况，保证工程管理系统得到有效实施，能够使得软件项目按照预期的成本、进度、质量完成。软件行业是一个很有挑战力行业，是一个非常复杂的，牵扯较广的系统工程。
一、软件项目管理中常见的问题
在软件开发主要有几个阶段，需求分析阶段、概要阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装和维护阶段。项目管理缺乏有效的系统培训和项目计划意识，在软件项目管理中，没有招聘专门的项目管理专业人才进行有效的管理。在管理人员的技术上可以很好的进行工作，但是在管理中缺乏相应的管理能力。在管理上没有接受专业系统的项目管理，具有专业的管理知识是非常重要的，软件项目管理知识要和管理经验相结合，会提高软件项目管理的水平。项目负责人对项目的总体计划没有很好的认识，对软件的计划的制定不严格，不能进行有效的管理和控制，导致在管理上脱节。在制定计划时要提高项目负责人的计划意识，加强对开发计划的有效性评估。
软件项目管理十分重要，在实施过程中并不容易，软件与客户有很好的相互性，合理的需求与合理的软件项目能够很好的与客户交流。在软件项目的实施过程中常常面临技术应用、业务需求的情况等会影响到整个软件项目的管理。软件项目管理要有一定的原则性，在软件的管理上遵循的原则有：用分阶段的生命周期计划严格管理；坚持进行阶段评审；实行严格的产品控制；采用现代程序设计技术；结果应能够清楚地审查；开发小组地人员应该少而精；承认不断改进软件工程实践的必要性。这是著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的几条基本原则，也成为了我们在软件项目管理上是要遵循的原则。
在软件开发中最重要的是人员的配置和安排，人员的管理能力是决定软件项目的质量的重要因素。由于软件质量上和客户的需求有所差距会导致项目范围模糊给评价带来困难，没有合理的安排和相关人员，从而导致的软件项目不合理安全性得不到保证，影响到了整个项目的进度，是软件项目中存在的问题。项目团队中没有明确的分工协作能力，导致没有很好管理，责任相互推诿。人与人之间的责任分工存在较大的差异。这些现象导致软件开发和项目管理上内部资源的消耗，从而阻碍项目管理的发展。
二、解决软件项目管理中常见问题的方法
在软件项目管理中要制定符合实际情况的计划，计划的制定要在一定的条件限制下不断的完善，提高项目负责人的计划意识，制定相关的知识，技术和工具加强对软件项目的管理和管理计划。计划的制定不一定要面面俱到，但是一定要将各种问题的应急方式快速的作出表达，要用智慧去应对各种问题和面临的风险。项目的成本一般较高，要有很好的控制力度，将项目做到精细化，制定相符的项目计划。对于软件开发而言，控制是相当重要的管理活动。控制是保证质量和配置的重要保证，软件质量保证是在软件过程中每一步都进行的保护性活动。软件的评审是保证软件质量的作用之一，它可以有效的保证软件质量。
保证项目软件的分工明确，项目负责人应该对项目成员的责任进行合理的说明并分配，项目团队中的分工要明确，要相互协作，共同完善。将项目分配到工作人员中去，要强调不同的环节有不同的分工，在各个阶段上还是有一定的联系。通过对各个阶段的交付，可以清晰的了解下一阶段的工作。在通过检验时，要对上一阶段的工作结果进行调整。在这种分工协作下，要做好沟通，不仅仅和工作人员进行交流，还要与客户进行沟通。沟通的时间就是成本，为这些时间买单的就是客户。了解客户所需要的，充分理解并解决客户的困难。在整个项目的进行中要通过交流协调各方面，减少项目各个方面的困难，来确保项目的成功。
加强风险管理意识和总结项目经验。项目的负责人要掌握项目风险管理，加强对项目的审核，提高项目实施中可行性。总结行业内部的常见问题，对项目的风险有一定的总结和认识。也可以通过学习项目管理的相关知识来掌握项目风险必备的知识，强化项目负责人的风险意识。注意总结软件管理中经验，使得项目经验具有指导意义，为以后的项目管理提供借鉴意义。
三、结语
虽然很多的公司制定了一些软件开发管理模式，但没有从根本上解决软件项目管理上的一系列问题。在软件项目管理中，要规范有关人员的管理，只有规范化的管理，才能在项目管理中起到重大的作用。在管理中要分工合作，加强沟通意识和规避风险的能力，在项目管理中要重视经验的总结。进一步完善软件项目管理在软件企业中的实施，提高软件项目管理的能力和软件项目的质量标准。
参考文献：
[1]叶克江.对软件项目管理的探讨[J].现代企业教育，2009，（02）.
软件项目总结范文第2篇
该方案涉及的主要对象是软件经理和各模块的软件研发负责人，SPME方案架构如图1所示。图1中，SPME方案覆盖整个项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组，并贯穿始终。(1)启动规划阶段。首先软件经理和项目规划、产品经理、整个项目的项目经理、硬件、测试等同事进行充分沟通，确定项目范围，给出项目详细信息;其次根据项目信息，由软件经理牵头组织各模块研发负责人或具体的开发工程师，进行需求评估，划分出项目阶段，进行WBS分解，确定出开发环境和代码组织、人力规划、时间点计划等，达成一致的范围和成本基准;最后由软件经理画出关键时间点的时间轴图，建立时间基线。该阶段以确定了范围、成本、进度基准，输出了文档为结束标志。(2)执行和监控阶段。各模块的研发工程师按照WBS分解进行软件研发，同时用一页纸嵌入式软件项目管理表［1］进行研发问题的状态跟踪，这样以便后续参考和作为进展汇报给软件经理。软件经理进行进度和攻关问题的跟踪，同时每周要输出周报将研发进展或一些变更情况及时通知到整个项目组。该阶段一直持续到软件版本被验收通过。(3)项目收尾阶段。各模块研发负责人进行各模块技术提炼和总结，完善一页纸嵌入式软件项目管理表并汇报给软件经理，软件经理再根据项目详细信息等1～5份过程文档记录，进行整体复盘总结。
2SPME方案模板和具体应用
笔者选用了较为通用的Excel工具，基于这个方案给出管理模板，如图2所示。整个文档是一个工作簿(book)，图1中提到的各文档分别作为该book的一个个对应的工作表(sheet)，图2最下方的Excel表的各工作表信息仅展开了文档“1.项目信息”这个sheet的内容，相应还有其他sheet，这样整个项目用一个Excel文档就可以非常方便地跟踪起来。(1)项目信息。项目信息需要和项目组各方确认，并要特别注意规划阶段将项目的关联性和图2SPME方案模板特殊共性需求信息讨论清楚，确定后由软件经理将各项信息记录下来，也可根据实际需要进行丰富或裁剪。项目启动后，“1.项目信息”要最先共享给整个开发团队成员，作为研发启动的标志。这样在多项目并行研发时，可以使整个团队目标清晰，并充分利用各项目间共性部分，对特殊部分单独搭建以防干扰其他项目，使软件研发事半功倍。(2)WBS分解。软件经理组织各模块研发负责人或具体的开发工程师一起评估需求，划分出项目阶段，进行WBS分解，最终结果记录在“2.WBS分解”的sheet中。这个过程是明确项目软件研发范围基准、时间基准和成本基准的过程，所以WBS分解出的工作包需和各负责人讨论达成共识，有争议的要和项目组其他人员，比如:硬件、市场、测试、规划等同事商定。确定下来后必须评估出开始结束时间，并进行编号。WBS是项目执行的主干和绩效考核的基本依据。(3)时间轴图。完成“2.WBS分解”确认好时间点和逻辑关系后，由软件经理将各重要的工作包节点，特别是模块开发完成、版本、送测、上市等节点按照时间顺序标注出来，形成一个直观的时间图表，记录在“3.时间轴图”sheet中。这些时间点就是整个软件研发的时间基准。在执行和监控过程中要不断地进行核实，并标注出当前进展到哪，以便向项目利益相关者进行进度汇报，并可以从宏观上明晰项目状态。(4)过程问题跟踪和周报。在项目执行监控阶段中，软件经理将WBS分解出的各工作包分配到各模块的负责人，标志着研发执行工作正式开始。在多项目并行的情况下，具体的研发工作由各模块负责人采用一页纸嵌入式软件项目管理方式［1］进行研发跟踪，软件经理则采用“4.过程问题跟踪表”，“5.周报”将精力集中在各项目的进度和攻关问题的管理上。其中，过程问题跟踪表，一是用作WBS工作包的进展跟踪;二是将研发过程中新增的重要问题和变更记录下来，安排处理并跟踪处理进展，这样可以避免耗时耗力地去翻邮件查询相关问题信息，或遗忘等效率低下的现象。执行过程中，软件经理至少每周要安排对软件版本进行构建和测试，具体的周期时间可根据实际进行调整，整个研发团队从软件版本的测试情况，对研发工作的进展进行核实，由软件经理收集各模块的研发负责人汇报的开发进展，结合各项目过程问题跟踪表记录的一些问题和状态，梳理出周报。周报侧重于目前识别出的主要风险和需要领导协调的事宜，软件研发整体进展和下周计划，其中下周计划要细分到各软件模块，使得每个团队成员都有明确的目标和任务。周报是项目报告绩效和监控风险的重要工具，需要每周固定时间以邮件或其他方式共享给整个项目团队成员和相关领导，以便使相关信息能及时传递到位，新增需求和变更的迭代开发［3］。风险问题引起高层领导的重视和推动，使得整个团队步调整齐，从而达到预定目标。(5)复盘报告。软件版本被验收后，及时进行复盘总结。主要涉及客户分析，并针对主要需求，相关过程问题和教训等项进行总结，同时将开发负责人完善的一页纸嵌入式软件项目管理表附入到“6.复盘总结”sheet中。至此整个项目过程就通过层层的文档化，汇成了一份完整的软件研发项目总结，可以通过复盘会议等形式对整个项目团队或相关的项目团队进行共享。以上给出了SPME方案模板和具体应用。模版是基于Excel的建议格式，使用者可以根据SPME方案的思想和各自的需求进行定制和扩展。这样通过一个Excel文档就可以跟踪整个项目，从而使多个并行研发的嵌入式项目，有了统一的软件研发管理模式，可以更清晰、快速、有效地进行问题跟踪和信息传递，暴露项目研发中的风险，有效地降低人力协调和沟通成本，便于归档和追溯，能更快更好地进行项目交接和对比总结。
3结语
软件项目总结范文第3篇
论文摘要：为提高软件企业的管理水平，对软件项目管理存在的一些问题进行了深入的分析，指出了软件项目管理中常见的不足之处：项目计划问题、管理意识问题、项目干系人相关问题、项目团队内分Z-协作问题、沟通意识问题、项目风险管理意识问题、项目收尾问题通过分析找出了原因．提出了改进措施
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量风险等进行分析和管理的活动。软件项日管理最早出现于7o年代中期，当时美国国防部专门立项研究软件项目失败的原因，发现70％的项目失败是I如于管理不善引起的。而并不是因为技术能力。从而得出一个结论，即管理是影响项目全局的因素，而技术只影响局部。所以软件项目管理至关重要。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，项目规划、需求变化、软件质量、风险管理等都是与项目管理直接相关的因素。因此，提高软件项目管理的能力对软件组织的软件生产力的提高是最为重要的。本人对目前软件企业实施项目管理的状况进行了分析，结合软件项目管理的理论知识，以期找出在软件项目管理中常见的问题。促进软件项目管理的应用研究。完善软件项目管理在软件企业的实施。
1软件项目管理存在的主要问题
1．1项目计划问题
项目计划是—个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。制定计划的过程就是—个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定汁划，项目经理可以知道哪些要素是明确的。哪些要素是需要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大．可操作性差，因而实施中无法遵循。如项目计划过于粗略．落实粒度(“Breakdown”)不足，不能做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采用每周来制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划对比)和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。
1．2管理意识问题
在软件企业中。项目经理大多是技术骨干，在技术方面的知识比较深厚，但是项目管理知识、项目管理必备的技能，项目管理的经验都有待提高。部分项目经理没有意识到自己是项目经理的角色。不是从总体上去管理整个项目而是埋头干具体的技术工作，其计划不周造成项目组成员任务分配不均．忙的忙、闲的闲，这将影响项目的最终实施。有些项目经理对于一些不服从管理的技术人员，没有较好的管理方法，不好安排的工作只好th己做。
1．3项目干系人相关问题
项目千系人(“STAKEHOLDER”)是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对人。人们的需求和期望在项目的开始直至结束都是非常重要的。不同的干系人其期望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目十系人的愿望进行平衡是相当困难的事情。例如政府部门的不少对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息项以便对数据进行多种多样的系统分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息的输入；而办事群众则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，或某个项目干系人后期认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。
1．4项目团队内分工协作问题
由于项目开发的各阶段不同角色、同一阶段不同角色的责任各不相同，项目经理把工作责任分画给团队成员时通常会出现一些不良现象。首先是山于分工不够清晰而造成工作相互推诿、责任互相推卸的现象；另外是出现“自家打扫¨前雪”的现象，即虽然分工比较清晰但是各成员只顾完成自己的那部分任务而不愿意与他人协作。
1．5沟通意识问题
项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、、存储和最终处理所需项目信息的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元山某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，而项目组成员也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术出发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点。因此妨碍沟通因素主要是“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项目成员基本上是持续在客户方进行工作，这种情况非常容易忽视沟通。如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
1．6项目风险管理意识问题
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响，并有助于项目千系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势。目前项目风险管理意识的问题主要有两种情况。第一是项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单，在做项目规划时常常没有做专门的风险管理it~’l文档，而是合并在项目计划书中。第二是项目经理没有充分意识到风险管理的重要性。对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对后面的风险防范起不了什么指导作用。
1．7项目收尾问题
项目经验总结是项目经理和项目组人员在项目完成后就取得的教训写的报告，是项目收尾的一个重要组成部分。总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些对项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况。哪些事情应在后面的项目中坚持等等。项目经理在项目结束时有些是因为项目人员已经不足或不全，或是因为有新的项目要接没有时问，总体对项目经验总结的重视程度不够。有些是项目经验总结一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
2加强软件项目管理的建议及措施
2．I制定相符的项目计划
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。计划是用来指导工作的，制定项目计划必须把握项目it~，l的粒度，粒度越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高，反之则控制力度越小。凶此必须按照特定的项目量体裁衣，该详细就详细，该简略的就简略，制定相符的项目计划。许多组织都有项目计划制定的指导原则。例如，美国国防部的2l67标准“软件开发计划”用于指导那些为国防部开发软件的开发商制定软件开发计划。电气和电子工程师协会(IEEE)的1058．1标准描述了“软件项目管理计划”的主要内容。表l给出了“1EEFYI，T：，准软件管理计划”的格式。遵循那些标准和方针有利于项41汁划的制定和执行一旦it~，l被负责任地完成，他就可以给闩己一个和管理层或客户交流和协商的基础，帮助其在项目过程中防范各种题的出现，保证项H的按时完成．
2．2使用w BS(WorkBreakdownStructure)和资源负荷直方图，合理分配任务
项目经理应使用工作分解结构WBS将项目工作范围进行分解，为了避免有些虽然工作分解结构WBS没汁合理，但项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，可采用资源负荷直方图把工作任务合理分配并达到“负载均衡”。另外．技术骨r在担任项目经理之前，最好能系统地学习项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理，并且在实际工作中不断提高角已的管理素质，丰富项目管理的经验，提高项目管理的意识。
2．3项目组成员应互相协作、互相配合
项41经理通过使用WBS将工作范尉进行分解．并将工作责任分配给团队成员，同时应强调不同分工、不同环节的成员应 当相互协作，共同完成任务。虽然项目的进行有不同阶段的划分，但各阶段还是相互联系的。上一阶段工作的结束不能只交付阶段性成果，往往要通过多次沟通才能更为清晰地披下一阶段成员所接受，其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检查，通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的凋整。因此，项H组成员都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成任务。
24加强沟通意识
项目沟通管理指出：“管理者要用70％的时问用十与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通”从沟通的效果和效率角度出发，一股应注意下面四种情况：首先是沟通之前对沟通的基本慨念和目标进行清晰的界定其次是不能凯溺十沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单第三是一些规则，包括时和回合的限制、耐心听完对方的I舌，进行“集中”决策。最后是为了做好事件．必须事先进行明确，进行充分的授权。另外，项目经理及其项14组成员要对项14下系人进行分析，项目1：系人分析要记录重要的I：系人的人名、组织、他们各在项目中的角色、每个I：系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、以及各自对项目的影响程度，以及管理这些项14 r系人的有关建’义等。通过沟通协调．以驱动他们对项目的支持，减少其对项41的阻力，以确保项41获得成功
2．5加强风险管理意识
项目经理必须通过学项41管理知，掌握项H风险管理的必备知，加强对项14汁划中的风险管理汁划的审核，提高项41组的管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理汁划中必要的『x【险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
2．6重视项目经验总结
项41经理及管理人员应对项目经验总结引起足够重视。在制度上鼓励和JJu强项目经验总结工作，使得项41经验总结及时并且具有指导意义而不是敷衍了事，为以后的项41人员更好地工作提供一个极好的资源和依据。
软件项目总结范文第4篇
［关键词］P6；项目管理；软件；建筑工程；运用
1软件介绍
P6项目管理系统软件程序，研发方为美国，属于大型项目的管理系统软件，P6R8.4为最新版本。该系统软件程序具有较强灵活性，能够借助制定项目计划、实时化跟踪、项目管控、协同工程项目、积累数据资料等，全面监督及管理工程项目。同时，还可依据现有资源，针对多个项目开展计算分析操作，编制每个项目优先的等级，为管理者提供最具真实、完整性的数据信息。
2具体应用
2.1项目背景
以某多层建筑项目工程为案例，该项目属于某校区内的图书馆建筑项目，占地约为5330㎡，实际的建筑面积约为22238㎡，总建设投资达2439.06万元。主体结构为5层，建筑总高度约为32m。
2.2具体应用
2.2.1基本流程
①步骤一：采集工程项目各项信息数据，包括P6项目管理小组成立、存储所采集到的信息数据、全面了解项目工程具体情况；②步骤二：工程项目计划环节，设立项目工程目标、工作范围，设计工程代码与分类码，明确所有施工工序工作耗时，合理计划项目工程实际花费资源的数量，设置项目总体逻辑关系，计算项目所涉及到的各项费用；③步骤三：项目控制环节，参考项目工程建设项目勘测数据及具体情况，获取数据信息并做好比对分析，整理、归纳及分析数据信息，把检测结果数据信息传输至P6项目管理系统软件程序当中，依据该数据信息，重置新项目的工程数据信息；④项目工程管理的结束环节，做好工程项目总结工作，得出相应经验及教训。
2.2.2建立项目
项目开始初期，就需构建P6模式的项目管理小组，并开展P6模式的项目管理操作，进入到软件系统程序界面后，需先建立好企业的项目结构，具体使用该P6模式的项目管理系统软件期间，所有项目工程均需建立在该系统的项目结构内。建立该项目结构期间，需结合不同管理功能予以合理设定。站立于管理角度上，仅项目工程管理采可需借助P6的项目管理系统软件。但是，对于工程项目监督管理及财务控制等相关模块，还需建立所对应的各种项目结构。待项目结构均建立完毕，需继续开展OBS创建工作，也就是对企业所有组织形式进行模拟，在该软件系统程序当中依据企业各个部门形式予以细致地区分，划分好项目工程各个环节的具体责任。在该建筑项目当中，模拟企业项目工程组织架构主要包含着项目的领导小组、工程部、财务的预算部、设备部、材料部、质量部等相应部门。而后，需在该软件系统程序当中创建好具体的日程安排，所有项目工程当中，需对土建施工日期的安排做好规划，忽略掉工程期间节假日。但因该项目属于校区内的图书馆，故需充分考虑到校区内图书馆管理者日常工作时间这一方面因素，对于该国内工程项目当中工作日的制度安排上，则是以5天的工作日为基准，倘若涉及到节假日，则可自行做出相应调整。
2.2.3编码
待设置完工程项目的数据后，就可设计工作分类的编码，通过在项目工程当中每个环节均设置好不同分类编码，便于今后日常工作期间快速查询项目，这对于项目整体，借助分类编码还可更好地管理项目。如图1所示，为该校区内的图书馆建筑项目分类编码明细。工程项目编码设计完毕后，需设置好该项目每个环节权限，借助不同的项目部门各项权限，来实现对该软件系统使用者进行有效管控。权限设置完毕后，需对该项目每个环节予以分类处理。该校区内的图书馆建筑项目，可分成以下子项目：施工图设计、房屋屋面于相关设施、土建、通风设备、配电、电梯、室内装修、空调等项目。通过对项目每个环节做分类处理，便能够为项目进度运算管理提供有利支持，在该P6项目管理系统软件程序中，专门有工程项目的计算分析功能模块，能够依据每个环节工序各项参数予以精准地计算分析，生产项目进度结果。整个计算分析进程当中，借助对项目重点工序的计算分析，获取到工程进度结果，工程进度能够依据具体情况实现自由浮动变化，如该校区内的图书馆建筑项目当中，因学校新生军训通常结束于10月份。故前期图书馆需正式开放，工程进度需结合该实际情况做出合理调整。
2.2.4划分各部门职责
P6项目管理系统软件程序当中，需管理内部各种信息，明确划分好所有工程部门各项责任。领导小组主要责任是P6项目管理系统软件程序的构建，并监管工程每个环节；工程部则主要负责工程项目总体实践操作及管控；工程进度的控制，需调动物力、人力，以便于检查及管理各个工序；预算部负责项目当中财务预算计划，并管理P6项目当中费用，统计该项目总工程量，并汇报于项目高层领导者；质量部，负责监督及检测施工质量，并向所有施工单位下发质量检测计划及标准，跟进监督施工全过程，核实记录工程检测实际结果；材料与设备部，则负责规划工程建设所需设备、材料，将材料供应的计划设计好，针对于施工期间所需使用到的所有设备予以调度管理。
3结语
综上所述，P6项目管理系统软件程序属于一种专业性较为突出的项目工程的管理软件系统，通过使用该P6项目管理系统软件程序，建筑项目当中借助P6项目管理系统软件程序，便能够做到对项目总体系统化地监管、管理、控制，尽可能地压缩建设成本，实现各项资源的优化配置，为实现高效化、高质量地项目建设提供系统软件支持，值得在建筑项目日常管理工作中广泛推广、应用。
参考文献
软件项目总结范文第5篇
一引言
项目管理技术是软件工程专业的一门重要专业课。其教学任务是使学生了解和掌握项目管理的基本概念、基本原理和工程化方法。内容涉及项目管理知识体系（PMBOK）九大知识领域和五个标准化过程组，几乎涵盖了软件项目从立项到结束的方方面面，是一门具有相当广度的课程。然而，该课程的教学效果却不容乐观。
其一、项目管理技术的理论知识多脱胎于工程管理领域，由于国内软件工程专业建设刚刚起步，相关教材往往照搬工程管理理论，缺乏完全针对软件开发的必要整理和筛选。因此同软件开发实践结合并不十分紧密。
其二、而传统的教学方式往往重理论而轻实践，教师将理论知识“满堂灌”给学生，学生“死记硬背”理论条文，并不懂得如何将理论用于实际软件开发。这种仅以理论的多寡深浅作为对学生评价激励唯一标准的教学手段，必然导致培养的人才实用性不强，职业能力较差，工程化程度较低。达不到项目管理技术的教学要求。
因此，需要对软件项目管理技术的教学进行改革。二基于具体项目的软件项目管理教学软件工程项目相比一般工程项目具有更强的复杂性和更多的不可控因素，传统的项目管理教学所传授的知识常常不易使理论知识和实际开发吻合，给学生造成“学习无用之感”；课程本身也难以完全包括软件开发过程的全部情况。最好的方法是通过一个具体软件项目的开发过程，使学生接受项目管理的理念，而软件项目的开发设备相对单一，团队人数相对较少，相比一般工程项目更易进行实践演练。
可以看出，项目管理进行过程将根据实际情况不断进行计划变更、计划控制和计划执行的搏弈和循环。由于软件项目有以下特点：
（1）软件产品是无形的，不可捉摸的，无法感觉形状，设计也难以直观表示，很难确定产品质量或估计开发工作量。
（2）由于软件的拷贝生产轻而易举，因此，几乎全部的软件项目成本在开发过程中，而不是在制造过程。
（3）软件开发过程属于劳动密集型过程，尚未实现完全自动化，因此对软件项目开发进度的计划和控制比对一般工程项目更加复杂。
（4）软件是逻辑实体，本身很容易修改，但由于其复杂性，又很难正确地修改，在缺乏沟通的情况下，对个别模块的修改可能会带来新的错误。
（5）软件不像其他产品会因使用而磨损，和一般工程产品不同，软件产品的维护常常通过增加新模块功能完成升级。为保证新版本的稳定性，常常需要对新版本的重新设计因此，软件过程主要集中于软件项目的开发过程，而在这一过程中，相比一般工程项目，项目管理过程组的核心循环表现得更加突出。基于具体项目对软件开发过程进行阐述将更有利于学生理解软件开发过程中的项目管理。由于课程目标并不在于具体技术细节的学习，而在于体会软件开发过程中的项目管理。因此在项目选择中，不能使学生投入过多精力在技术细节上，而应更多的关注软件项目管理的沟通、计划和控制。我们选择计算机学院行政管理系统网站作为实践项目让学生组队开发，这一项目属于MIS（信息管理系统）项目类，难度不大，且能充分体现软件项目需求不明确、多变、沟通复杂等特点。作为计算机学院的学生，学生对项目的需求的理解也将更加实际。
2.1基于项目驱动的评价体系“为了解决软件问题，重要的第一步就是将整个软件开发任务看做一个可控的、可度量的以及可改进的过程。”将项目管理方法运用于具体软件项目开发的实践或在实践中改进现有方法，能够帮助学生更好的掌握项目管理技术。在实际教学中，我们将学生分成若干团队，每个团队8~13人，充分使学生体会到团队感，增加管理意识。项目经理是靠干出来的，不是靠背出来的。为使学生在具体项目实践中更加投入，必须改革原有的基于卷面成绩的评价体系。我们提出基于项目驱动的评价体系，使学生自觉将课堂所学的理论知识及时用于项目。学生的总评成绩将由团队项目评分、演练与总结评分、期末论文评分三部分组成：
（1）团队项目评分：60%其中20%由教师根据团队分阶段提交的项目资料给出；剩下40%由每个团队的“项目经理”根据团队的成员的表现给出。而项目经理的打分权限则取决于项目完成时专家对项目的评审得分。
（2）演练与总结评分：20%项目结束后各个团队成员对整个项目管理过程进行总结，评价和反思项目经理的管理过程，教师根据学生个人上课时有关项目的各种演练表现以及项目总结报告进行评分。
（3）期末论文评分：20%要求学生对项目管理九大知识领域进行一定深度的论述。为确保评价体系更加公平、公开、公正，我们规定：
（1）项目经理享有计划和分配项目团队资源，为项目组成员进行打分的权利，同时具有带领项目组完成所有课堂演练环节，完成项目开发的义务。作为奖励，项目经理可以直接获得满分的演练与总评成绩；作为制约，项目经理为自己所打分数只得在项目评审得分5%上下浮动，如果项目经理引起过团队半数以上成员不满，将被弹劾，一旦弹劾，相应权利和奖励同时消失。
（2）项目评审后，项目经理将得到“项目评审得分*团队开发人数”的可分配分数，项目经理根据项目组分数分配方法给团队成员打分，上限为40。
（3）项目评审时将邀请学院软件工程专家、需方代表不少于5人组成专家组对各团队项目进行公开评审，评审将从需方满意度、项目开发文档、项目开发过程三个角度进行打分。团队最终得分通过delphi法得到。可以看出，在以上的评价体系中，基于项目驱动的评分所占比重相当大，不仅注重项目的结果，同时注重项目开发过程。学生的分数在一定程度上模拟了现实生活的“奖金”，而项目团队则更加贴近现实生活中的软件开发公司。为了使项目成功，学生必须自觉地实践和探索科学的项目管理方法，不论成功与失败都将成为学生宝贵的经验和教训。评分中，由于个体学生所能获得的成绩与其所在团队成绩紧密相关，因此，为整个团队获得高分而努力的开发过程极大地培养了学生的团队协作精神。通过教学实践，这一评价体系调动了学生的学习主动性，起到了较好的作用。超级秘书网
2.2基于项目过程的知识传授和情景演练表1显示了项目管理九大知识领域在五个标准化过程组中的作用。可以看出在不同的过程组中，各知识领域所起的作用是不同的。配合实际项目开发的过程，为使所传授的知识能够及时用于实际项目，我们颠覆了原有教材顺序，按软件项目五个过程组所涉及的知识领域对教学顺序进行重新安排，基本做到项目进行阶段与所传授的相关知识同步。每次课程教学前后都及时安排对相关内容的情景演练。由表2所示教学实施安排表可以看出，项目管理的九大知识领域几乎都能做到安排于项目情景中进行传授，起到了理论对实践的指导或总结作用。可以看出，每次演练环节一般都是对上次所本传授知识的总结或当次所传授知识的及时操练，知识点覆盖较全面。通过设身处地去当一名项目经理或软件工程师，增加了学生对软件开发项目的感性认识和兴趣，提高了他们的管理才能。通过知识传授和情景演练的密切配合，使学生对软件项目的管理过程理解得更加深刻。
二结论
基于具体项目的项目管理教学使学生能够体会项目管理各知识领域的作用，领会各种方法、规范所适用的环境。通过实际开发后自己总结提炼的经验和教训，学生将更加接受项目管理的理念和知识，培养了团队合作精神。在学期末进行的教学效果调查中，83%的学生认为这种教学方法效果良好。学生普遍反映“项目管理枯燥的理论知识变活了，知道怎么用了，印象更加深刻了。”
项目管理是软件工程重要的专业课，在今后的教学实践中，我们将继续改进教学方法，做到量体裁衣，因地制宜，加强教学效果。
参考文献：
[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社.2005.
[2]张海藩.软件工程[M].北京:人写作论文民邮电出版社,2002.
