银行个金部工作总结范文第1篇

摘要：自各商业银行推出“网上银行”业务后，引起了华北电力集团公司高层的关注和重视。电力企业是资金、技术密集型企业，如何利用金融创新手段加强企业集团的资金管理，加速资金管理创新，已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文结合电力集团公司资金调度实践，拟从资金管理手段创新着眼，论述“网上银行”对加速电力企业资金管理创新的作用和意义，并对电力集团公司开展“网上银行”业务提出了具体的实施建议。

一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。新晨

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。

银行个金部工作总结范文第2篇

关键词：管理熵；管理耗散结构；金融服务外包

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

银行金融服务外包是金融服务外包的主要组成部分，从全球金融服务外包的总体特征与发展趋势来看，银行业务外包居金融服务外包首位(以2007年上半年全球大型金融服务外包交易情况为例，银行业服务外包占据主导地位，占比高达61%)。银行金融服务外包是一个复杂的系统工程，本文利用管理熵和管理耗散结构理论分析银行金融服务外包决策，透视银行金融服务外包的全过程，以求更准确地把握银行金融服务外包的真谛，使银行在金融服务外包方面有更新的突破，更大程度地提高其核心竞争力。

一、管理熵与耗散结构

熵的概念源自Clausius的热力学第二定律，它揭示了在封闭系统内能量转换的方向是不可逆的。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将熵引入管理科学中，得到管理熵的定义。所谓管理熵，是指企业组织系统运动在一定时空中表示效率状态和有序程度以及发展演化方向的非线性效能比值状态。在相对封闭的管理组织运动过程中，任何一种管理的组织、制度、政策、方法、文化等总呈现出作用的有效能量递减，而无效能量递增，组织从有序走向无序状态发展的不可逆过程，也决定了管理绩效不断减少的过程，这就是管理效率递减规律[1-4]。

耗散结构理论是Prigogine(1969)为解决热力学与进化论之间的矛盾而首先提出的，他认为，耗散结构形成的基本条件是开放系统、远离平衡态以及非线性作用[5]。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将耗散结构理论引入管理学，得到了管理耗散和管理耗散结构的概念。所谓管理耗散是指当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息等交换，在内部各单元之间以及组织与环境之间的强大的非线性相互作用下，管理负熵增加，使组织有序度的发展大于无序度的发展，形成新的有序结构和产生新的能量的过程。而在这个过程中所形成的新的相对稳定的有序的自组织结构就是管理耗散结构。管理耗散结构的形成，使管理负嫡增加大于系统内部管理正嫡增加，从而使组织不断从无序向有序发展，管理效率得到不断的大幅度提高，这就是管理效率递增规律，这个规律也可以用数学模型表示。

二、基于熵的银行金融服务外包决策

银行金融服务外包是指银行将原本应由自身处理的某些事务或某些业务活动，委托给本机构以外的第三方进行处理的经营方式。银行金融服务外包是将自身核心能力集中于战略环节的一种战略行为，其实质在于企业重新定位，重新配置各种资源，将资源集中于相对优势领域，从而提升自身的竞争优势。

图1 银行金融服务外包决策流程图

如图1，银行进行金融服务外包决策首先是银行把自身业务进行识别和重组，分成核心业务与非核心业务，把非核心业务中的非高价值，高安全性业务运用管理熵流的概率进行优势判别，如果有优势，就自制，反之则外包。

银行金融服务外包主要是银行与外部环境进行信息、技术与能量等的交换，获得外界的技术、信息等多方面的支持，降低银行的成本，增强银行核心竞争力，其实质在于银行与外界进行信息、能量等交换，为银行引入管理负熵，以抵消银行内部发展所带来的管理正熵，使得总熵S小于零，形成银行的管理耗散结构，促使银行运行效率始终朝着有序的方向发展。

三、银行金融服务外包形成耗散结构的具备条件

(一)银行金融服务外包是一个开放的系统

银行金融服务外包不是孤立地存在，而是处在不断地和外界发生作用，不断地输入输出的动态开放状态下。银行金融服务外包的开放性在于，第一，表现为银行金融服务的环境条件是不断变化的。第二，表现为银行的业务数量和质量是变化的。现代社会不断进步，对银行的业务要求也在不断变化，不仅表现在银行业务数量上的增加，更表现在对银行金融服务的质量要求更高熵，同时，加入WTO后，中国银行业的竞争不只是在国内竞争，还表现在同国外先进银行的竞争，对银行业务的数量和质量的要求应该放到全球市场上来分析；最后，表现为银行的实际状况如地理位置、人力资源状况、开发产品能力等因素与银行金融服务外包的相互联系与相互作用。

(二)银行金融服务外包处于远离平衡的状态

在高度集中的计划经济时期，银行系统是一切听凭计划安排，处于平衡或者衡状态，这是一种僵化了的平衡结构，维持着一种极其简单并且效率极其低下的有序状态。银行改革以后，特别是随着社会主义市场经济的发展，四大国有银行进行改革并上市以后，有力地打破了银行之间及银行内部包括金融服务的业务量等在内的平衡状态，大力地引入了市场竞争机制，建立了以绩效为核心考核目标的相应激励机制，让市场检验银行的经营绩效，给先进以奖励，给落后以压力，从而使得银行自身的治理结构得到改善，经营绩效稳步增长，驱使着银行的金融服务远离平衡，并且这样的不平衡有着日益扩大的趋势。

(三)银行金融服务业务内部的相互作用的非线性的

线性的含义是将个部分的值相加能得到整体的值。银行金融服务业务之间普遍存在着大量的非线性作用机制。内部业务之间的关系无法用简单的数字来衡量，因为社会系统本质上是非线性的。银行的金融服务外包是银行业务重组后的选择，这是一个复杂适应系统，其整体战略选择不是简单的数字运算，各个业务之间充满着非线性。总之，在银行金融服务外包的各项工作中，都有涉及到银行内部员工的心理、情感以及各业务流程之间的相互作用机制，无论是在质还是在量熵，都是无法用线性关系进行表述的。

四、基于管理熵与管理耗散结构的银行金融服务外包决策

从前面的分析可知，银行形成管理耗散结构的必要条件是总熵S>0。运用管理熵及管理耗散理论，银行可以根据金融服务外包决策流程，来正确选择金融服务外包的项目和时机。

1.当dS=0时。此时，意味着银行系统内部管理熵作用力所产生的正熵与管理耗散作用力从系统外部引进的负熵基本相等，银行的管理效率最高或者接近最高点，这个最高点也是银行效率衰减的临界点。根据银行进行金融服务外包的战略选择，此时进行银行内部业务重组，选择部分金融服务外包，有助于银行引进负熵，即管理有序度的增加，这是银行进行金融服务外包的最佳时机。

2.当dS>0时。此时，说明银行内部由管理熵作用力所产生的正熵对银行起主导作用，由管理耗散结构所产生的负熵已经不能有效平衡系统中产生的管理无序，此时银行效率已经进入了衰减阶段，银行系统的运行已经或者即将产生无序。采取业务流程重组，进行金融服务外包已是刻不容缓。但是，银行如果真到了这个阶段才进行金融服务外包，只能尽量弥补由管理熵产生的管理无序给银行带来的损失，对银行是极其不利的。

3.当dS

五、提高银行金融服务外包决策效益的主要策略

基于管理熵与管理耗散结构的理念，必须创造适当的条件，使得银行形成管理耗散结构，这也是银行进行金融服务外包的主要目的。

(一)营造开放的银行金融服务外包系统

银行系统应该充分发挥自己在实业行业的优势，提倡和鼓励银行内部业务重组，积极开展银行与外部各实业企业之间的合作，加大银行与外部各实业企业或者科研单位的合作科研，增强与外部的合作。总之，银行要有计划地营造一种有利于银行与外部环境交换信息，技术的必备条件。

(二)构筑远离平衡状态的银行金融服务外包

银行要形成耗散结构，必须远离平衡态。第一，建立银行金融服务外包的科学和有效的评价体系。在这个体系中，必须以管理总熵为唯一的评判标准，有利于管理总熵的金融服务外包一定要实施，使得总熵增加的金融服务外包一定不能进行。第二，要全面实施银行内部员工的分配制度改革，积极引进竞争机制和激励机制，奖励先进，惩罚落后，这样的机制将会营造一个以形成管理耗散结构为银行企业文化的目标的充满升级和活力的动态稳定结构。

(三)强化民主管理，协调银行内部的良性互动

加强银行内部的民主管理，不断提高科学决策水平，增加管理决策的透明度。逐步建立和完善银行内部员工之间的信息沟通网络，让每个业务流程的员工之间都有充分进行信息交流的机会和渠道，让全银行员工充分发扬民主，激发和集中所有员工的智慧和力量，不断提高银行决策的科学性。只有这样，才能形成一种和谐、良性互动的银行内部企业文化，促使银行内部业务流程之间的良性互动。

参考文献：

[1]任佩瑜,,张莉.论管理熵_管理耗散结构与我国企业文化的重塑.四川大学学报(哲学社会科学版),2000(4):45-49.

[2]任佩瑜,张莉,.基于复杂性管理科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用.管理世界,2001(6):142-147.

[3]任佩瑜,余伟萍,杨安华.基于管理熵的中国上市公司生命周期与能力策略研究.中国工业经济,2004(10):76-82.

银行个金部工作总结范文第3篇

不管是在哪儿，钱的流动总是引人关注。

6月23日，审计署新任审计长胡泽君受国务院委托向全国人大报告了2016年度中央预算执行和其他财政收支的审计情况，接受监督。

与之同时，军队也在对钱的流动进行更严的监督管理。记者注意到，近日，报披露，军委机关及有关直附属单位银行账户和历年结余经费清理工作于今年8月底前全部完成。

不管熟悉这项工作与否，听到账户、经费清理，大家第一时间都会联想到反腐，没错，这也是清除腐败隐患的重要一招，某种程度上还能挖出一些腐败线索。

“总管家”接手~户

清理工作由军委后勤保障部、军委装备发展部和军委机关事务管理总局联合组织开展，将对每个账户的存量资金、经费往来、债权债务、结转结余经费等经济事项逐个“过筛子”，坚决撤并不再承担服务保障任务、不符合开立条件的事务经费银行账户，相关资金划转到总局统一开立的银行账户管理。

此前，军委机关事务管理总局接管过不少楼，比如坐落在北京西长安街，与中华世纪坛、军事博物馆等隔路相望，戒备森严的京西宾馆。接管了楼之后，又来接管钱？

军委机关事务管理总局局长刘志明曾明确谈过“总局”的定位：军委机关服务保障的总枢纽、总协调、总管家。并且强调，要紧盯敏感问题抓监管，对用权、批钱、配车、建房、采购等事项严格审查审核，确保依法依规开展工作。这么一看，作为总管家，集中管好军队的钱袋子是其应尽的责任。

据记者了解到，军改以来，军委机关事务管理总局已经逐步探索构建了账户集中统管、资金集中存储、经费集中划拨、开支集中结算的新型财务保障模式，积极探索了军委机关部门负责计划使用、总局负责结算监管的运行机制。

这是什么样的运行机制呢？就是总局只负责审核预算决算、承办结算报销和会计核算，账户的所有权、使用权、计划权、审批权仍归属军委机关各部门，真正实现“花钱的不见钱，管钱的不花钱”。

“抽薪之策”后续

这项被命名为“清理”的工作，怎么听都像是一个扫尾工程。

据军委机关事务管理总局领导介绍，之所以开展清理工作，是因为统计摸底情况显示，目前有的军委机关部门仍保留使用原四总部时开立的银行账户，甚至还有多个银行账户，财力分散、资源占用不合理、管理模式粗放以及历史遗留问题多等矛盾问题比较突出，直接影响和制约了军委机关新型服务保障体系整体效能的发挥。

2015年2月全军财务工作大清查实施方案开始实施，对全军2013年度和2014年度各项经费收支使用管理情况进行全面清查，着力纠治财经违规违纪问题。

时任中央军委委员、总后勤部部长赵克石任全军财务工作大清查领导小组组长。对开展全军财务工作大清查这项工作，他评价称这是强军兴军的重要之举、整风肃纪的抽薪之策、厉行法治的当务之急，各级必须坚决听令而行。

此次清查按照全面清查、摸清底数、联合检查、分级实施的思路进行，凡是有经费收支的单位（部门）、有财经活动发生的领域，都要纳入大清查范围，做到全面覆盖、不留死角。

对清查工作的任务，赵克石当时指出，要全面摸清财力底数，全面真实地掌握经费收支、银行账户、预算执行等情况。

据了解，仅通过各单位自查自纠和全军蹲点督查就发现了不少问题：一些单位和部门存在擅自调整经费预决算、截留克扣挪用经费、无预算超预算开支、违规开立银行账户、不按规定存储资金和借垫款、违规发放福利补助、超标准超范围接待走访慰问、利用虚假发票合同套取资金、结算手续程序不合规、未按规定签订履行合同、在内部接待场所转移报销开支、隐匿转移预算外收入设立“小金库”、拖欠应上缴经费、擅自扩大成本性费用开支等财经违规问题、账户和结余经费清理，显然与上述行动密切相关。

按照方案部署，两个月后该撤并的银行账户撤并率、该结清的资金往来结清率、该核准的结转结余经费准确率、该统管的经费统管率，均要达到100%。

军队账户装“千里眼”

徐才厚落马后，有媒体曾大篇幅报道了查抄徐才厚受贿财产的细节，称在北京阜成路一处2000多平方米的徐家豪宅里，办案人员打开地下室，被堆积如山的现金、和田玉、硬木、翡翠、古玩字画吓了一大跳。

十后，落马“军老虎”的腐败细节，让军内财务工作更受外界关注。实际上，这些年，作为个中节点、抓手，银行账户从来都是监管的重点，并且被反复强调。

记者注意到，2011年3月28日，当时的中央军委主席签署命令，施行《中国人民财务条例》。随后，原总后勤部财务部部长孙黄田在解读中表示，以此规定了党委管财的根本制度。并且，以条例形式系统地规定了党委管财的内容，明确了党委管财管什么、怎么管和应负的责任。同年8月1日，原总后勤部财务部与中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行在北京联合签署服务管理协议，正式启动运行军队单位银行账户和资金监管系统。

运用该系统，如同为军队账户资金管理装上了一双“千里眼”，可以实时监测任何一个军队单位银行账户的开立使用和资金流向流量。有媒体当时披露，该系统正式运行后，将按照军队银行账户审批权限实施监控，必要时上级单位也可越级监控。

大数据加特别监督

军改后，这个系统已在军兵种等大单位部署使用，用于对全军银行账户资金收付和公务卡交易情况进行实时监控。该系统能够对单位名称、单位级别、单位性质、账户类别、银行类别、所属地域等各类统计主体，以及账户数量、账户余额、资金结存和收支情况等要素随意组合配置，多维度统计分析军队单位账户资金情况。

系统由军委后勤保障部财务局负责，借鉴国家金融机构经验，针对军队单位资金交易过程中的高风险点，建立了13类风险监控数学模型，对实时和历史交易数据进行运算分析，准确定位和预警各类异常交易，相比之前大大升级完善了系统功能。

银行个金部工作总结范文第4篇

各大银行的零售、信用卡以及创新性的理财产品等都成了2012年金融舞台上闪耀的明星，在此次第三届“金貔貅”颁奖盛典中自然都留下浓墨重彩的一笔。

截至2012年12月底，银行理财产品达到7.6万亿元，比2011年末的4.59万亿元增长了3万亿元，增幅接近66%。此外，所谓的“未来的零售网点”的各种版本纷纷在2012年崭露头角。在手机和平板电脑的助阵下，对于客户日益个人化，多样化，专业化的需求，零售银行在不断努力加快研发探索的步伐，紧跟市场需求，尽力满足客户所需。细分客户群体，甚至借助于一些社交媒体来了解客户特点，拓展客户范围，这都是为了一个目的，能提供更加具有针对性的专业服务。纵观 2012年，各银行为了争取更多的客户，拓展业务，在使出浑身解数的同时纷纷为金融界的发展做出了自己的贡献。中国金融界在每一年的进步中都离不开银行业的付出。

工行：再斩六项大奖

坚持以“提供卓越金融服务：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会”为使命，以“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”为愿景，用“工于至诚，行以致远——诚信、人本、稳健、创新、卓越”作为企业价值观的工商银行，并未因“中国银行之首”的地位而放松对业务精益求精地追求。

对于如何使工行的发展、业务、服务等更加在有专业化的同时具有创新性上，工行不断埋首探索，在多年为广大客户提供针对的同时赢得了越来越多客户的心。此次颁奖盛典中，工商银行包揽六大奖项：工行零售总监兼个人金融部总经理李卫平摘得“年度金牌财富管理卓越成就奖”，工行牡丹卡中心总经理栾建胜获“年度金牌信用卡银行杰出贡献奖”，以及“年度金牌托管银行”（工商银行资产托管部），“年度金牌风控力公司银行” （工行公司银行部），“年度最具竞争力私人银行”（工行私人银行部）以及“年度金牌影响力品牌”（工行贵金属部“如意金”）。

农行：追求与客户的双赢

“我们不是为做存款而做存款。我们的目标是满足客户差异化的金融服务需求、为客户提供最佳金融解决方案、帮助客户实现资产保值增值。在这个目标基础上，实现与客户双赢。”这是农行零售总监李庆萍在对待银行零售业务上的一种观点与态度。作为四大行中零售客户数量基数最大的银行，目前农行的电子银行客户数量已经突破 3亿，并打造出了一个“手机 +网络 +银行”的全覆盖移动银行。农行还在积极扩大客户规模、拓展高端客户，建立技术先进、管控严密、运作高效，响应及时的一体化电子银行业务营运体系，全面建成信息化时代的“智慧农行”。

在此次“金貔貅”颁奖盛典上，该行包揽了“年度金牌财富管理卓越成就奖”（农行零售总监兼个人金融部总经理李庆萍）、“年度金牌手机银行”、“年度最可信赖私人银行”、“年度金牌影响力品牌”四项大奖。

中行：坚持“1+1+1”服务模式

中行财富管理与私人银行部坚持“1+1+1”为服务模式，即一位贴身的私人银行经理（ PB）+ 一位经验独到的私人银行投资顾问（ IC）+ 一位私人银行家助理（ PBO）。用专业的服务模式为客户提供专业化、个性化的金融资产管理服务，中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇带领中行私人银行部想客户所想，解客户所需，达客户所愿。在任何需要的时候为客户解决问题并提供专业全面的服务。中国银行作为 IBS（Integrated Business Solutions）整合商业服务的倡导者和提供者，拥有遍布全球五大洲的服务网络和银行、保险、投资银行等多元化的金融产业平台，顺应国际金融形势和客户需求的变化，不断创新产品和服务。

凭借一年来的努力与成绩，在此次评审中，中行力夺五项大奖。中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇获得了“年度金牌私人银行杰出贡献奖”；“年度金牌托管银行卓越成就奖”：（中行托管及投资者服务部）；“年度金牌个人网上银行”（中国银行北京市分行电子银行部）；“年度金牌贸易金融银行”（中国银行公司金融总部）及“年度金牌影响力品牌”（由中银汇兑中行金融市场总部获得）。

建行：“悦生活”惠生活

建设银行为加大民生服务力度，提供更为便捷的生活服务，创新推出了“悦生活”生活服务缴费平台。该平台基于建行国际互联网网站搭建的网络化生活服务平台，为客户提供日常生活所需的缴费支付服务。目前服务项目多达 29类，如水电煤、有线电视、话费充值、理财等多个领域，服务覆盖全国 327个大中城市。此服务秉持以“客户为中心”的理念，用创新周到的服务满足了用户的日常生活需求。

致力于为客户日常生活提供全方位服务的建行在一年耕耘之后，用优异的成绩收获了五项大奖。由建行零售总监兼北京分行行长田惠宇摘得的“年度金牌零售银行家”；“年度金牌创新力信用卡银行”是建行信用卡中心；“年度最可信赖私人银行”为建行财富管理与私人银行部；建行个人存款与投资部获得“年度金牌发行力银行”；“年度金牌影响力品牌”（ E 路通—建行电子银行部）。

交行：效率为王

“提前消费”的理念已经越来越普及于当代年轻人，网上办理信用卡显然是不二之选。交行信用卡中心推出全天候的线上办卡服务。不仅不用排队，只需要填写简单的表格即可。此外，从办卡到领卡，全程都会有信息提醒，在快捷方便的同时更保障了用户信息的安全性。

“年度金牌影响力品牌”（沃德财富交行私人银行部）、“年度金牌创新力信用卡银行（交行信用卡中心）、以及“年度金牌研发力银行”此三项大奖为交行在该届“金貔貅”上收获的殊荣。纵览交行在2012年一年中的发展，无论是诸多理财产品的悉数推出还是各项服务不断朝着更加人性化的方向发展，交行一年中的创新与业绩都在不断为其研发力而锦上添花。

光大：“圈”“链”模式创新

在2012年光大银行致力于进行结构调整，着力调整资产结构与客户结构，下沉客户中心，大力发展中小微业务。一是紧紧围绕衣、食、住、行等行业，按照“圈”、“链”模式拓展上下游客户；二是优化流程，提高效率，推动对中小微业务方案实行联合审批；三是建立了较为明确的小微业务模式和运行机制。正由于此 2012年光大银行实现了营业收入 597.93亿元，同比增长 29.78%，实现净利润 236.22 亿元，同比增长 30.74%。

银行个金部工作总结范文第5篇

一、国有商业银行内部控制系统建立的现实条件和制约因素

要建立有效的内部控制系统，必须立足系统运行的现实环境，分析利用有利条件，努力克服制约因素。

(一)现实条件

1．有可供借鉴的经验和教训。国外商业银行经过长期积累而形成的管理与方法和以现代管理技术为支撑的内部控制制度方法都为我国商业银行内部控制制度及体系的建立提供了重要借鉴。同时，国际银行监管界有数十年对商业银行监管的，加之近年来国际金融界恶性金融破产倒闭事件和当前国有商业银行的大量不良资产及诸多金融犯罪案件，都为我们建立新制度提供了珍贵的启示!特别是近年来，各级金融机构在防范金融风险、提高管理水平的实践中已积累了一定的经验和教训。

2．国有商业银行内部控制有一定的基础条件。基于对我国金融形势的分析，特别是巴林银行破产事件后，从各级金融监管部门到国有商业银行的各级管理层，对加强金融监管和商业银行内部控制都形成了共识。人民银行从法规制度体系建设，日常监管、实施法纪、效益、财务和业务稽核等方面做了大量工作，在实践中对国有商业银行内部控制的稽核评价，已形成了基本的框架体系。人民银行颁布的《加强金融机构内部控制的指导原则》，为商业银行的内部控制体系建设也提出了具体要求。在金融监管部门的指导下，国有商业银行近年来也加大了集中统一经营的力度，引入了资产负债比例管理，推行了稽核体制改革，建立了较为规范的内部监控制度。为理顺经营与管理关系，进行了一系列业务、机构和人员的调整，在近年的内部控制实践中，提高了管理层及员工的内部控制意识，所有这些都为建立有效的内部控制系统奠定了基础。

(二)制约因素分析

1．商业银行仍然面临严峻形势，在不同程度上存在粗放经营行为的惯性。国有商业银行经营机制转换将经历一个艰苦漫长的过程。尽管国有商业银行在深化改革、转换机制上正在积极努力，可在国有效益没有得到根本扭转，银行不良资产仍居高不下，商业银行不同程度存在的违规违章操作和高风险经营行为虽有所收敛，但在真正意义上的商业银行体制建立前，传统的经营意识和行为方式还有较大的惯性。在同业竞争日趋激烈的情况下，国有商业银行原有积聚的不良资产无法消化，资产失去流动性，当面临支付危机时，国有商业银行违规章经营、高风险运行的可能性仍然存在。

2．控制主体与客体的同一性，加大了内部控制制度贯彻执行的难度。商业银行各项制度贯彻执行的主体，不只是最高管理层和职能部门，它还包括各层次管理人员和全体员工，贯彻执行者也是被控制者，这必然加大控制的难度。而且，许多内部控制步骤和效果都依赖于适当的职能分离，有些控制由于串通作弊会失效。因此，健全内控稽核评价系统已非常必要。

3．现在不能保证未来。内部控制系统的局限是现在无法保证未来。随着各项业务的不断创新与，现有的控制制度会被突破，过去行之有效的方法，现在或将来会不再有约束力和可操作性，而与此同时，新的更加完善的制度也将建立。因此，内部控制可以从宏观战略上考虑体系建设，但在具体内控制度的设计、执行上却更多地把精力放在近期、中期对策实施上，把重点放在当前各种经营风险的防范上。

4．内部控制制度的建立和执行受成本及收益，其完善程度只是相对的。内部控制制度的设计和执行都需要成本，所以商业银行在设计制度时必然考虑其适当的度，要求其兼顾工作效率和效益，既考虑设计的经济性，又考虑执行时的效益性，在考虑适用性，有效性原则的基础上，设计适合国有商业银行状况的内控体系。

二、国有商业银行内控机制的现状

1996年人民银行召开了全国稽核监督工作座谈会和“金融机构内部控制理论与实务研讨会”，对商业银行内控建设进行了比较系统的研讨，并提出了明确的工作要求，特别是1997年印发《加强金融机构内部控制的指导原则》(银发[1997)199号)后，商业银行对内控重要性的认识大大提高，内控基础建设得到了加强。如中国工商银行组建了稽核监督委员会，将原稽核部改组为稽核监督局；在沈阳、西安、南京等六个中心城市派出了稽核专员办公室，加大了总行对分支行的稽查力度。目前正在推进省级分行成立稽核监督部的改革。中国建设银行在全国建立了若干个稽核中心；中国农业银行建立了稽核特派员制度；中国银行正在组建稽核中心等。有的行还探索在一个法人内部实行稽核处罚制度，如工商银行山东省分行营业部制订了“稽核处罚实施办法”等。国有商业银行系统的法人意识得以增强，越权和违规授信、投资、开信用证和银行承兑汇票的问题得到了初步解决；虚开资信证明、存款证明和担保函(简称“两证一函”)的问题得到了查处；一些行账外经营和违规经营的责任受到了查处。集约化经营取得了进展。如：到1999年底，上商银行系统已撤并效益低下、扭亏无望的县支行226个；撤并在保本点以下的分理处、储蓄所1800多个；其他国有商业银行在这方面也做了许多的工作等。从总体上看通过近几年抓内部控制机制建设，国有商业银行从业人员遵纪守法和一心一意办银行的观念增强了，赢得了的广泛好评，取得了较好的自身效益和社会效益。在美国《财富》杂志公布的2000年度全球500强企业中(以营业收入排位)，中国(包括省)共有11家企业入选，中国工商银行以20．13亿美元列第208位，中国银行以17．62亿美元列第255位，中国农业银行以14．13亿美元列第341位，中国建设银行以13．39亿美元列第364位，国泰人寿(台湾省)以9．9亿美元列第489位。

我国国有独资商业银行改革的目标是，按现代企业制度进行综合性改革，争取建设成为在国际上有一定实力，信誉良好的现代商业银行。用这个要求来衡量，当前存在的主要问题：一是产权制度改革滞后，国有独资商业银行股权全部集中于国家，风险完全由国家承担，与现代商业银行股权多元化不相吻合；二是三权分离的问题还没有解决好，监督机制还比较薄弱；三是完善的内部法人治理结构还没有构建起来；四是不良资产比重仍然较高。就内控而言，还存在一些薄弱环节如：部分从业人员素质不能适应新业务发展的需要，知识结构陈旧，工作绩效差，内控意识、法人管理观念差，道德风险比较突出，一些行还存在有损国有商业银行声誉和利益之处，极少数人甚至走向违法犯罪；规章制度立了不少，但并没有真正形成相互制约的内控体系；有些基层商业银行受利益驱动，重业务发展，轻内部控制，致使一些内控制度落实不到位；现在多数行实行的以会代训，以老带新培训难以达到更新知识结构，提高整体素质的目的，由于岗位轮换推行得不够，多面手和综合管理人才比较缺乏，而且员工在一个岗位长期不变，暗箱操作的概率较大；内部稽核由于缺乏应有的独立性，对内控系统建设的综合管理职能发挥得还不充分等等。

三、对国有商业银行内控系统建设的几点建议

1．推进国有商业银行组织制度创新，增强组织控制力度。一是逐步推进产权制度改革，把国有商业银行改为国家控股的股份制银行，完善法人治理结构。二是纵向上减少管理层次，缩短管理半径，完善法人授权。具体讲就是强化一级分行的调控职能，明确二级分行的经营主导地位。通过上收资金拆借、贷款审批、承兑汇票签批及费用核拨等权限，逐步向真正统一法人体制逼近。对二级分行所辖县市支行一律不授权，县支行仅作为二级分行的派出机构，主要从事组织存款、监测贷款、收贷收息、办理结算等业务；由二级分行对现有支行的贷款风险度、人均存款、人均利润等指标进行动态、划分等级，区别对待。三是建立有序、高效的组织体系。即以业务经营和风险控制为依据设置职能部门。一般应遵循两条原则：①根据各级分支机构自身的职能作用、业务范围、经营规模设置相应的职能部门；②职能部门在职责分工上既要体现制约，又要体现协作配合，以防止业务在跨部门运作中的失控。在确定的职能部门的基础上，设置、合理、有效的岗位。同时，采取得力措施，下决心撤并亏损或无效益的支行，改变现有的部门重叠，机构臃肿、效率低下的状况。

2．完善信贷决策体系和信贷资产管理责任制，增强风险控制能力。信贷风险是当前国有商业银行最大的风险，因此建立和完善信贷风险防范体系和信贷资产管理责任制尤为迫切和重要。为此，国有商业银行必须再做好以下工作：一是要健全信贷决策体系。纵向上由总行、一级分行、二级分行三个级次组成，横向上由本级行信贷决策委员会、贷款审查部门，贷款经营部门和贷款稽核部门组成；二是精心构筑“三道防线”。①制度防线。推行纵横制约的审贷分离制度，将各级行的贷款调查审查职能和批准发放、办理手续职能分开，积极推行三查分离制度，建立、贷款基本档案和贷款台账，随时监测和反映企业的生产经营、资产负债以及借款结构和风险度变化情况，对贷款质量做出预警，依据预警，果断采取措施。②舆论防线。经常向政府、主管部门、企业宣传信贷政策、原则，宣传信贷支持的重点与控制的对象，以增强信贷工作的透明度，减少行政性干预，通过企业信用等级评估及公布，让企业了解自身信誉程度，掌握与银行交往的力度。通过监督，促使信贷员照章办事，循规放款。③防线。严格依法办贷，对新发放的各项贷款必须办理有效抵押、担保手续，保证借款合同、借款借据、担保意向、财产抵押和有关凭证符合法律程序和规定，具有法律效力。对原有风险较大的贷款逐步转为抵押贷款，对抵押清单要依法公正，对担保方的担保资格及偿贷能力进行认真审查，防止无效担保和虚假担保。三是健全信贷资产管理责任制。推行资产负债管理，遵循资金来源制约资金运用，资产与负债结构对应，拆借资金适度，优化贷款投向，加强系统调控的原则，重点抓存、贷款比例管理、拆入短期资金比例控制，单个企业和项目比例控制、固定资产贷款比例核定、三项不良贷款占比等五个方面的管理。四是工作中要坚持责任到人、责任具体、主要责任下明确严惩发生风险损失的条款，并坚决贯彻落实。

3．改革现行劳动人事分配制度完善人事控制机制。在选人、用人和管人上要坚持内控优化的原则，用制度管人，不能把不出、不出风险的希望过多地寄托在人的思想觉悟上，要在完善制度的同时，更加重视制度的执行和监督落实。同时，建议考虑建立和推行行员“淘汰制”；形成促使员工不断进取的动力机制。并不断完善员工工作业绩评价考核办法和员工激励竞争机制。

4．注重整体效益，完善资金调控体系。一是改革资金管理办法，建立压力、动力并存的营运机制。在统一对外资通、集中清算资金的前提下，各分支机构按照“实贷实存、自匡头寸、自主经营”的原则，在统一划分资金的范围内“分灶吃饭”，使集约经营与打破资金供给上的大锅饭结合起来。二是实行内部资金计价，有偿调拨。三是建立合理的规模分配和比例核定机制。把规模和比例的核定同效益、存款、汇差清缴紧密结合起来，走适度规模经营的路子，在适当集中贷款决策权、审批权和管理权的前提下，从资金流向上打破地理位置的限制，使资金规模向效益好的地域、行业、企业、项目、产品倾斜。四是在资金运用上有意识地加大中间业务、代收代付业务、住房信贷业务的力度、以提高防范资产风险的能力。

5．加强成本核算与财务管理，完善利益约束。一是以费用控制利润计划的实现。根据各分支机构上年各项存款总量，当年存贷款增量以及全行存贷款平均利润核批各支行利润计划，要求必须以全额提足呆账准备金，据实计提定期存款应付利息和控制新增表内应收利息为前提，对利润计划半年考核一次，如完不成上半年利润计划的，下半年用费用控制的办法予以制约。二是提高贷款收息率和资金利用率。通过完善资金管理办法，上下合力压缩应收未收利息，各项财务收入(包括新增加的中间业务收入)均要按规定及时入账，防止效益流失，对内部资金占用额，力争控制在各项存款总额的适当比例之内，并注重发展贴现贷款，提高贴现和再贴现的比率，努力提高个人住房按揭、汽车按揭等消费贷款的比重。三是控制成本费用支出。进一步完善储蓄资金计价办法和对公存款考核办法，推行市场筹资策略，形成筹资成本计价的测算机制，使存款总量与成本一同考核，控制各项存款平均利率的上升趋势。在网点设置上坚持效益原则，因地制宜，合理布局，节约开支，对新建营业网点实行“新机构、新机制”，进行量、本、利综合分析，正确测算保本点和效益最佳点。四是完善财务指标考核。财务指标分为考核指标和管理指标两类。考核指标为计划利润、人均创利额、清收表内应收利息额；管理指标为贷款收息度、各项贷款平均利率、各项存款平均利率、百元收入成本费用等。财务考核指标的完成与费用率合理分配相挂钩。