理财顾问转正总结范文第1篇

顾旭说：“它只能通过层层控股来达到它的并购扩张和企业转型的愿景。”

一年多来，顾旭以中国华源集团有限公司(CWGC，下称“华源集团”)财务总监的身份频繁往返于京沪之间。

近两年，这家央企因财务问题备受国家金融监管部门和投资界人士的广泛关注；作为该集团的财务“掌门人”，受命于“危难之时”的顾旭一直处于“华源财务风暴”的风口浪尖。

就在不久前，顾旭办好了离开华源集团的所有手续，正式告别了这家长久以来一直因财务问题而处于媒体聚焦下的央企，告别了一个令他终身难以忘怀的“伤心地”。

这一天，恰好是他加盟华源集团的第900天。

加盟华源

两年半以前，华源集团财务总监一职久悬未决，集团掌门人周玉成希望从外部引进一位年轻而又有运作大企业资本经验的专业人士出任。经过一番遴选，华源的目标最终锁定在了时任申银万国证券股份有限公司（下称“申银万国”）总裁助理兼财会管理总部总经理的顾旭。

“我跟华源很有缘分。”顾旭说。就在这一年，申银万国正好承销华源6亿元企业债券。

接到周玉成的邀请后，顾旭开始研究华源，他让助手从网上收集了所有能找到的有关华源的资料。“包括它前3年的财务报表，足足有一尺厚的资料，花了3个月来研究。”顾旭说。

最后，他得出了一个结论――华源非大幅度整合不可。

就像当年从大学教师转行投身证券业一样，喜欢挑战的他作出了一个大胆的抉择――出任前途尚不明朗的华源集团财务总监。

由于华源是央企，2003年10月份国资委才开始对顾旭进行人事考察，2005年正式批准顾旭担任华源集团总会计师。

多事之秋

上任不久，顾旭就遇到了央企外派监事会在华源进行检查。当时，由国务院外派集团监事会的5人外部监事进驻华源集团及其所属子公司进行调研，历时4个月。

由于在调研中发现了问题，2005年初财政部决定对华源集团的会计信息质量进行检查。7月，财政部从上海专员办和宁夏专员办抽调人马，又从会计师事务所借调10多名专业人士组成检查组进驻华源。

2005年11月，现场调查结束，前后共花了4个月。随后，与华源进行意见交换和材料取证。

“当时我的任务是一边和财政部检查人员加强沟通，一边对已发现的问题组织整改。”顾旭说。

2005年夏天对顾旭来说特别的热、也特别的忙。他经常陪同财政部检查组到子公司查阅销售凭证、档案以及商业合同等资料，与会计师商量不良资产处理等专业问题。

“有些涉及历史久远的问题甚至需要调阅查看一些当年的决策过程。”顾旭说。

“心有余悸”

也就在配合财政部的检查中，顾旭开始领略到华源的庞大和财务体系的复杂，“集团所属的400多家子公司，7-8层控股层级，每个月连财务报表合并都做不过来，让人头疼。”

到现在，顾旭似乎还“心有余悸”。

顾旭感叹，由于体系庞杂，“改革任务实在太重。”在他看来，造成这种局面，“主要是企业扩张太快，致使管理失控。”

“扁平化”策略

2004年国家宏观调控，包括纺织业在内的九大行业被定为调控产业。随后，银行开始紧缩银根，对纺织业不看好，同时对医药行业的无序竞争也表示担忧。这对中国最大的纺织和医药企业华源来说，无疑是“当头一棒”。

2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。而早在2004年上半年，华源的资金链开始出现问题，到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。顾旭认为这是母子公司体制造成的结果，母公司借钱进行并购，集团开始缺血，只能占用子公司资金。

为了应对财务困局，顾旭上任后立即就给董事会提交报告，打算用3年时间把华源调整为财务管理相对集中的公司，并提出对危机企业财务管理办法和资产债务严重失衡的调整路径，即通过退出非核心业务、非主营业务企业股权来收回现金，加强应收账款控制、库存控制，降低流动资金需求压力，对企业进行“扁平化”管理。“想把华源从原来的7～8层级控股减到3～4个层级。”顾旭说。

但即使到现在，华源的“扁平化”进展并不理想。“毕竟船大掉头难啊！”顾旭感叹道。压缩层级要花钱，很多子公司是参股，而要控股更需要钱的投入。但当时宏观调控，银根抽紧，“一些想退的企业找不到买家，想进的行业又没有钱，所以‘扁平化’很难进行。”

为了降低应收账款，华源成立了专门的清账部门，顾旭亲自带队清收回来的账款达几个亿。

整合财务

2005年上半年，资金紧张严重困扰华源，很多华源的子公司领导忙于跑银行，忙于应付银行到期债务，加上外部市场银根紧，很多资产想出手又找不到买家。“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”顾旭说。

为了扭转困局，顾旭带领财务团队开始“大刀阔斧”进行调整：对老制度进行更新，专门出台《华源集团全面预算纲要》，对集团财务报告制度进行调整，制定了统一会计制度，即统一核算要求、统一科目、统一报表格式、统一披露规则和报告内容。另外，还建立了初级形态的资金集中调度体系。“从制定纲要和调整制度到落实花了一年半时间。”顾旭说。

在顾旭主导下，华源开始财务部与资金部分开设立，“加强内控，管账与管钱要分开，还了《华源内控制度纲要》。”顾旭说。

最终，这些都未能力挽狂澜，华源沉疴也不是仅在财务上用一两服药方所能治愈的。2005年9月16日，上海当地银行华源要求归还到期贷款，自此华源债务危机全面爆发。随后，国资委属意诚通集团重组华源。2005年11月，国资委指定北京岳华会计师事务所和中信财会计师事务所对华源资产进行审计，但由于国开行对诚通的重组贷款迟迟不能到位，诚通重组华源搁浅。

紧接着，国资委安排华润集团接盘重组，相对上次国资委请来的会计师事务所所作的资产审计完全不一样，“这次是‘地毯式’全方位调查，从法律、财务、运行等方面进行了长达4个多月的梳理。”作为华源管理委员会财务组副组长的顾旭牵头协调配合工作。同时，结合财政部的调查报告指导企业进行2005年度财务报表审计调整。

理财顾问转正总结范文第2篇

关键词：价值链 财务管理 医院价值

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-168-02

一、价值链财务管理理论基础

（一）价值链理论

价值链理论是1984年由美国著名的战略学家Michael E. porter提出并予以发展的，他认为价值链是一个医院的许多与战略性相关的活动组成的链条，由基本活动和辅助活动组成。每一个医院的价值链都是由以独特方式联结在一起的基本活动和辅助活动构成。在这种观点下，医院被看作是为最终满足顾客需要设计的“一系列价值活动”的集合体，形成了一个由此及彼、由内到外的价值链。每完成一项价值活动要消耗一定的资源，而价值活动的产出又形成一定的价格，转移到下一项价值活动中，按此逐步推移，直到产品（医疗服务）最终提供给医院外部的顾客。医院也就是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值链活动来赢得竞争优势的。价值链理论为在动态的环境下医院的战略、营销、财务管理等提供了有力的理论依据和分析方法。

在价值链理论中广泛引用了“价值”的概念，价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是医院所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是医院创造对买方（患者）有价值的产品（医疗服务）的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。这一差额可以用很多方法来度量。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别认识医院成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。

（二）交易费用理论

“交易费用”这一概念最初是由科斯在1937年发表的革命性论文《企业的性质》提出来并由威廉姆森进行了发展，使交易费用理论成为组织分析的一个重要理论。威廉姆森形象地将交易费用比喻为“经济世界中的摩擦力”，认为交易费用是“经济系统的运行费用”。威廉姆森认为，为了完成一项工作，如生产一种产品（医疗服务）或执行一项服务等，该工作从技术上可分为一系列独立的活动，一个活动完成后就可以进行另一个活动:活动是通过一定的技术来完成的，技术上不能分开的就是一个独立的活动;每个活动都可看作完成该项工作的一个阶段；该工作在这一活动完成后就要向下一活动转移，也就是由上一阶段向下一阶段移交，这一过程就是一项交易的发生。这一界定大大拓展了“交易”的范围，交易不再仅限于所有权的转移，使组织内部或组织间发生的很多活动都可以纳入交易的分析范围；另外，它使交易活动更为具体化，因而更具可分析性。

交易费用理论更进一步将管理的视角从一个医院整体转向从事价值创造的各个价值活动上，使价值链会计从理论上和实务上都得以发展。

（三）市场营销理论的发展

市场营销观念是20世纪50年代中期出现的一种新型的医院经营哲学，其本质是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者论在市场营销管理中的体现。它认为实现医院各项目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传达目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。也就是说，只有生产出来的产品（医疗服务）被顾客所接受了，医院才有可能实现各项目标，才有可能有所发展。

在市场营销观念的指导下，引入了“顾客让渡价值”概念，强调顾客让渡价值最大，而不是原来的“只要成本低，价格低，就可以万事大吉”。消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。

医院在进行生产经营决策时，过去以成本为中心的财务会计系统不再能满足医院管理者对信息的需要。以“价值”概念为核心的价值链会计在这种理论的指导下发展起来。

二、价值链财务管理目标的选择――顾客价值最大化

现代医院理论认为，医院是一系列契约的联结，医院财务管理的目标在不同的历史阶段有过不同的表述:医院利润最大化、股东财富最大化和医院价值最大化。但无论是哪种财务管理目标的论述，在医院竞争问题的研究上都局限于医院内部管理和静态的研究方式。价值链财务管理在一定程度上摆脱了这种局限，从动态和系统的角度开展对医院价值流和产权关系的研究，尽可能在不确定性的各种环境条件下适应变化，驾驭未来，更注重于对未来市场的适应，以协调和实现各契约主体的利益，从而提高各契约主体的利益。在当今这种市场不确定性大的现实情况下，在不确定性的各种环境条件下顾客价值最大化，也就是顾客让渡价值最大化。即顾客总价值与顾客总成本之间的差额最大化。顾客总价值是指顾客购买某一产品（医疗服务）与服务所期望获得的一组利益，它包括产品（医疗服务）价值、服务价值和形象价值等顾客所认为重要的因素。顾客总成本指顾客为购买某一产品（医疗服务）所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本、体力成本和购后成本等。所谓购后成本是指使用、维护和处理产品（医疗服务）所花费的成本。增加顾客让渡价值意味着增加顾客总价值，减少顾客总成本。着眼于顾客让渡价值，意味着价值链财务关系要以顾客让渡价值为标准来处理各种财务关系，并协调各种产权关系，使顾客让渡价值达到最大化。概括地说，顾客价值最大化是价值链财务管理的目标，也就是说，只有实现顾客价值最大化，才能保证医院各契约主体的利益，才能最终实现医院价值最大化。

三、在顾客价值最大化目标下价值链财务管理的拓展

（一）竞争的观点――竞争意识，培养核心竞争力和核心业务

价值链财务管理是医院运用价值链理论和竞争理论的观点和有关方法，围绕提高顾客的让渡价值来达到医院价值最大化的一种竞争性财务管理方法。和传统财务管理方法相比，具有以下几个不同特点：（1）它的目的不仅在于降低成本，更重要的是要培养和提高医院的核心竞争力，从而保持长期的竞争优势；（2）强调医院商品的符号价值（即品牌价值，主要集中体现在它的文化等附加值上），强化医院的竞争观念，培育自己的核心竞争力；（3）强调速度创新，即速度竞争，在竞争状态下，比竞争者更快地传递消费者需求信息并更快速、更有效地满足消费者需求能有效提高顾客价值。核心业务和核心竞争力是价值链财务管理的基础和重点，基于用户需求以及经济不确定性日益增加，现代医院要在竞争激烈的市场上取得优势，就必须在发现和培育核心竞争力上做文章。而只有不断保护和发展自己的核心业务和核心竞争力，才有可能保持长久的竞争优势。在获得市场上有限的稀缺资源上，长远来看各医院的机会是均等的，难以获得优势，所以要想获得竞争优势，就必须根据医院本身的特点，去发现、选择、利用外部资源，取得各种资源和医院本身特点的最佳结合，形成核心竞争力，从而比竞争者更迅速地满足消费者日新月异的需求，取得竞争优势。并且医院核心竞争力并非一旦形成就永远存在，它会随着外界环境的不断变化不断新陈代谢，医院的专有技术需要不断创新。医院的核心竞争力的培育是一个动态过程，需要在变化中不断把握和培育。

（二）系统的观点――交易成本最小化

根据科斯定理，由于交易成本的存在，人们很难通过市场实现资源配置的帕累托最优，交易成本包括搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同的成本和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为。这些导致了医院试图以内部管理替代市场制度，进行稳定和协调交易各方的关系。价值链财务管理在这一点上体现了动态博弈的智慧，在一定程度上纵向扩展了价值链的范畴。以医院所在的整个供应链作为一个整体，通过对各环节的调整，增强医院的控制能力，从而有效避免因增加产品（医疗服务）市场的不完全性而给医院带来过高的交易成本，有效实现顾客价值最大化的目标。

供应链管理(SCM,Supply Chain Management)作为一种新的学术概念首先在西方被提出来。供应链管理就是以顾客的最终需求为出发点，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。这使供应链系统中的各医院的价值链能相互协调，充分衔接，其目标是要将顾客所需的正确产品（医疗服务）能够在正确的时间、按正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。

（三）战略联盟的观点――合作

合作是21世纪经济发展的主题，价值链财务管理的合作实质上是一种平衡与协调观，它通过巩固核心业务，扩展非核心业务，在培育和发展医院核心竞争力的前提下，加强对整个广义价值链的联结。价值链财务管理认为，医院本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，医院可以变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。其具体思路是，首先确定医院的核心竞争力，并把医院内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他医院活动外包给最好的专业公司。

作为一种动态的自激系统，“合作”这一系统的纵向与横向实施整合联结，使医院与同行业的医院之间，医院与购买者或供应商之间的信息交流沟通更加顺畅。即使这些联系并没有减少竞争，然而在这些过程中取得联系医院的优势是可观的。支持行业的竞争力强化了主流行业竞争力。这种方法在一定程度上使各方充分利用系统内的互补优势，减少不确定性，降低经营风险，从而提高了整个价值链的效率。

参考文献：

1.彭德琳.新制度经济学[M].湖北人民出版社，2002

2.周驾华.价值链财务控制的几个理论问题[J].学术研究，2003,(24)

3.冯巧根.竞争财务学[M].上海:立信会计出版社，2003

4.郭国庆.市场营销学[M].北京:中国人民大学出版社，2000

5.李百兴.价值链会计的几个理论问题[J].财会通讯，2003,(7)

6.迈克・波特，陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社，1997

理财顾问转正总结范文第3篇

如果意外或问题并不是天天都在发生，那么，“问解管理”就不可能像目标管理一样，成为常态下的日常管理。质疑也就随之出现了：一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外？

事实上，除了组织内部生产流水线上的问题之外，还有另外一种意外的问题，则是发生在组织外部顾客消费的层面上。譬如，一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：有一家生产牙膏的公司，营业额每年的增长率都在10％到20％之间递增，可是在某一年业绩却停滞了下来。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策，可结果却并不令人满意。这位总裁忽然想到：何不在公司全体员工中征集对策？公司总裁许诺：谁能想出解决问题的办法，重奖五十万元。这时，有位年轻经理站了起来递给总裁一张纸条，总裁看完后马上签了一张五十万元支票――那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口扩大1毫米”――人们每天早晨习惯挤出同样长度的牙膏，牙膏管开口扩大1毫米，每个人就多用了1毫米宽的牙膏。接下来的一年，公司的营业额增加了32％。

因此，组织面对的问题也分两种或两类：一类是组织内部的问题，另外一类是组织外部的问题。

按照中国古老《易经》的说法，“问题”也有阴阳之分：组织内部问题并不直接产生效益或利润，只是作为限制或制约企业成长的问题而存在，所以它是一种间接问题或“假问题”；相反，组织外部的问题，才是能够把问题直接转化成利润的直接问题或“真问题”。事实上，只有在工业生产时代，“问题”才会集中在组织内部、而非组织外部。原因也很简单：工业时代顾客生活方式被三点一线的生活方式所统治，所以组织外部问题（尤其是顾客的个性化需求），几乎可以忽略不计，这就直接导致了“问题”主要集中在组织的内部而非组织外部。即使是有组织外部的顾客不满或责难，通常也多是局限于产品质量问题，而产品质量问题则是典型的组织内部问题。从这个角度来说，工业时代其实是一个颠倒问题正确次序的时代。

顾客总是挑剔的

一般来说，组织内部出现问题或意外的几率很小，只是一种偶发事件，而并非天天都出问题。可是，组织外部的顾客消费层面上，一个企业组织却有可能天天都会遭遇到各种意外。

事实上，面对着形形的消费者，什么样刁钻古怪的问题、甚至是“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难，都有可能随时发生！譬如，一个餐馆的服务员、一个企业的销售员、一家银行的金融理财分析师他们每天面对着个性与脾气迥然不同的顾客，各种挑剔、抱怨甚至是责骂几乎是家常便饭。一般来说，组织外部的问题，是通过顾客的各种“不满”表达出来的。这恰好与目标管理相反：满意或满意度是目标管理期待的结果，不满甚至挑剔才是问解管理的开始。事实上，无论组织内部的计划多么完善，总有挑剔的顾客提出的问题是在计划之外。

因此，我们再也不能荒谬地质问：“一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外”？当组织外部各种意外接二连三发生时，就需要个体以个人智慧，来解决顾客群体中的不同问题。从这个角度来说，“问解管理”的实质，其实就是“启智”（启动个人智慧的意思），而“启智”通常来说无须上级的命令。如果一个餐馆的服务员遇到顾客投诉时，总是被动等待上级的命令，那她就不是一个合格的服务员。同样的，如果一个金融理财分析师在遇到顾客某种理财需求时，只会使用规章制度来应付了事，那他就不是一个合格的金融理财分析师。通俗点说，问题本身就是命令！把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内，才是一个拥有智慧的人。

通常情况下，我们在解决顾客遭遇的各种意外时，几乎一点都不会使用科学技术这个工具；相反，它是在考验我们面对意外时的智慧，尤其是瞬间即时反应的智慧。

与其“创新”，不如“创需”

因此，关于创造或创新这件事，更恰当、更准确的说法，应该是“创需”（创造需求的简称）、而不是创新。某种程度上，创新这个词，有误导创造之嫌。因为它不仅隐含着创新是组织内部的一种技术发明，而且很容易让人误以为：新东西总比旧东西好――假如新东西总比旧东西好，那么，就不会有譬如可口可乐这种百年不变的老产品了。可是，“创需”就完全不一样了，它不仅明确指出需求来自组织外部，而且还暗示着由于消费者的个性需求，导致了消费群体的逐渐分化――这也是创需与创新的区别之一：创新很容易让人误以为它是一种组织内部的行为，而“创需”则是因组织外部的顾客需求不同而发生的一种创造。

至少，在我个人看来，一个直接与消费者打交道的金融理财策划师，更懂得什么叫“创需”：他每天面对的顾客都是不一样的：不仅身份不同、背景不同，性格上的差异也很大，“需求”自然也是千差万别他几乎没有可能使用同一理财产品，来应对需求千差万别的消费者。

这时候，一个金融理财策划师的任务，就不再是推销一种理财产品，而是需要在各种理财产品中甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品――甄别或挑选的过程，本身就是一种生产智慧的过程。因此，对于一个金融理财策划师而言，不仅仅是对于各种理财产品的熟稔于心，还需要一种思维方式层面上的理财智慧。当然，一个金融理财策划师仅仅是在各种理财产品中挑选出一款最适合顾客的产品，还算不上一个真正意义上的创造工作者。如果他能够综合并归纳出它们的共同需求，由此开发出一款适合这个特定消费群体的特定产品，才意味着他成为了一个地地道道的创造工作者。至少，一个金融理财策划师“创需”的例子，破除了早先那种认为“创新是少数高层管理者的事，与大多数普通的被管理者无关”的谎言。

理财顾问转正总结范文第4篇

关键词 商业预付卡 财税问题

商业预付卡从出现到兴起这短短十多年，便成为“持卡一族”的新宠，与借记卡、信用卡等共同组成了完整的消费支付体系。商业预付卡所独具的能够锁定客源、便于支付、刺激消费等特性能更加适应市场的变革，从而得以在我国迅猛发展，很快便被消费者所接受，成为常用的支付结算工具。目前，我国大型的商场、超市、购物中心等实体店不仅发行了自己的预付卡，而且个体从业者、网店等也都推出了自己的购物卡、虚拟币，甚至还兴起了专门靠发行预付卡营利的公司。这些预付卡的发行和流通对我国经济的发展发挥了一定的积极作用。但同时，由于法律法规的不完善和个别发卡机构唯利是图，所以商业预付卡的市场监管不严，出现了违反财税规定、偷逃税款、公款购卡、收卡受贿等问题，扰乱了税收和财务管理的正常秩序。

一、商业预付卡所涉及的财税问题

商业预付卡就是具有固定额度、有效期限，能够在特定的范围内代替现金使用的各类卡券，其主要为购物卡、会员卡、储值卡、代金券等形式。商业预付卡不是由金融机构发行的，所以不属于金融结算工具。商业预付卡本质上只是发卡机构对持卡人的一种承诺，即俗称的“认卡不认人”，也就是说“谁持有预付卡，谁便享有权益。”正是这个鲜明的特点使得商业预付卡购买手续简单、使用方便快捷，成了企业发放员工福利和公关送礼的首选。虽然早在2011年5月23日，人民银行、税务总局等七部委联合出台了《关于规范商业预付卡管理的意见》，其中对商业预付卡的发行和管理提出了明确的要求，并要求强制实行商业预付卡实名登记制度，对防止商业预付卡违规违法使用、保障用卡人的资金安全、规范税收管理发挥了十分重要的作用，同时也积极推动了商业预付卡在我国的良性发展。但无法回避的是，商业预付卡无论是在销售环节还是在使用流通环节，仍然存在一些问题，尤其是在财务和税务方面所涉及的问题更为突出。

（一）发票开具存在的问题

多年来，因为没有明确的法律规范，预付卡销售环节如何开具发票，开具什么类型的发票，一直成为业界讨论和研究的热点问题。在实际工作中，销售预付卡时发卡机构都会开具发票给购卡企业，也正是因为开具的发票带来了一系列的财税问题。

1.商业预付卡销售环节开具发票，发卡机构涉嫌虚开发票。《中华人民共和国发票管理办法》第二十二条规定：开具发票应当按照规定的时限、顺序、栏目全部联次一次性如实开具，并加盖发票专用章。任何单位和个人不得有虚开发票行为。按照以上规定，如果售卡时开具发票，那么发卡机构必须根据购卡企业或个人计划购买的商品开具发票；持卡人消费时购买的商品也必须与办卡时所要求开具的发票内容一致，但在实际工作中往往会出现不一致的问题。财务制度健全、风险防范意识强的发卡机构会严格限定发票开具的内容，开具发票的内容多在本企业经营范围内，但为多售卡仍会为购卡者提供一些便利，如开具“办公用品”“服装”“体育用品”“礼品”“劳保用品”等内容。财务制度不健全、管理松散的发卡机构则会为购卡企业开具想要的各种名目的发票，甚至和签约机构协商由其开具“餐费”“办公家具”等不在发卡机构经营范围的发票。由此可见，发卡机构的这些做法明显不符合财税规定。

2.购卡企业用售卡方开具办卡发票入账，涉嫌偷逃税款。通常购卡企业购买预付卡多会用于发放员工福利或公关送礼，目的就是减少现金支付，一方面企业员工得了实惠，还可以少交个人所得税；另一方面，企业在办卡时会要求发卡机构开具“办公用品”“劳保用品”等内容的发票，涉及的多是集体福利、招待费等期间产生的费用，在账目处理时可以用于税前抵扣。国家税务总局《关于进一步加强商业预付卡税收管理的通知》已经明确作出规定，要求坚决依法查处商业预付卡购卡单位在税前扣除与生产经营无关支出等行为，禁止开具虚假发票用于税前抵扣。由此可见，购卡企业的做法也是明显违反财税政策的行为。

3.售卡环节开具发票扰乱了税种的界定，影响了税收的正缴。为了方便开具发票，在售卡环节发卡机构基本上都是开具税率为17%的增值税普通发票，且开具内容多为“办公用品”“服装”“食品”“劳保用品”“礼品”等。而发卡机构为提前固定客源、保持市场竞争力就会尽力扩大预付卡的使用范围，如很多购物中心整合多种资源形成“一卡在手，吃喝玩乐购都有”的经营模式，从而可以使持卡人在实际消费时并不一定购买税率为17%的商品，可能会购买税率为13%的粮油商品，甚至购买“服务”，如餐饮、娱乐等，这就又延伸到营业税范畴。因此，购卡环节开具增值税发票会扰乱税种以致难以分清应该缴纳增值税、营业税等影响了税务部门的正缴。

（二）收入确认存在的问题

根据《会计准则》的相关规定，企业在销售商品满足以下五个条件后，就应该及时予以确认收入：一是企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；二是企业没有对已售出的商品实施有效控制；三是收入的金额能够可靠计量；四是相关经济利益流入企业；五是成本能够可靠计量。通俗地讲，就是商品完成交易、物权实现流转和收益可以核算。对应以上五个条件，可以得出结论：虽然发卡机构在商业预付卡售卡环节难以确认收入，但持卡人在持卡消费后发卡机构就应及时将“预收账款”对应部分结转收入，按期缴纳税款。而恰恰是这一环节让发卡机构有“机”可趁。有的以特约消费机构与其结算的时间点结转收入；有的按固定日期结转收入；有的甚至为了谋求自身利益，故意延时、滞后确认收入，随意调节利润，使得企业所得税不能准确征缴，给国家税收造成了损失。因为确认收入时间而带来的问题相对隐蔽，实际中审计人员在对企业进行财务审计时，也很难对预付卡收入的确认进行准确界定。

（三）沉淀资金管理存在的问题

商业预付卡在使用过程中，往往出现资金沉淀的问题，比如当预付卡剩余金额很小时，部分持卡人可能就不再用于消费或者直接丢掉；还有部分持卡人因为手中预付卡较多或者忘记持有预付卡，致使预付卡长期闲置；甚至个别持卡人因为预付卡来源问题，不便持卡消费等。类似这样的预付卡形成的沉淀资金实际上已经成为持卡人的坏账，而对于发卡企业来说，按照财务规定应该予以确认收入，及时缴纳企业所得税。实际中，基本上没有一家发卡企业会严格按照规定确认收入，更不会去彻底清查年份久远、已处于冻结状态的预付卡。这部分商业预付卡形成的沉淀资金所带来的整体收益和税收其实是不可小觑的。

（四）营销活动中衍生的问题

发卡机构为占领市场吸引顾客选择本机构发行的商业预付卡，除大力拓展预付卡消费使用机构类型和范围外，还在销售和消费中千方百计给予购卡客户优惠，比如有的发卡机构在购卡时会赠送顾客一些实物礼品，或者在购卡达到一定额度时按比例赠送顾客同类预付卡；有的发卡企业以持卡消费双倍积分、持卡消费达到一定额度赠送实物礼品等方式鼓励顾客购买预付卡。发卡机构通过一系列营销活动的推广，确实促进了商业预付卡的销售及持卡消费，但这些推广活动涉及的财税问题也一直是企业账务处理的难点，甚至可能是企业财税的风险点。

1.售卡环节营销促销活动涉税事项。第一，根据财税〔2011〕 50号文件的规定：企业在业务宣传、广告等活动中，随机向本单位以外的个人赠送礼品对个人取得的礼品所得，按照“其他所得”项目全额适用20%的税率缴纳个人所得税。因此针对发卡企业在销售预付卡时赠送顾客实物礼品，取得该项所得的个人应依法缴纳个人所得税，税款由赠送礼品的企业代扣代缴。如果企业替顾客承担个人所得税的应该计入“营业外支出”，但在企业所得税汇算清缴时要进行纳税调整，不得税前扣除。第二，根据《增值税暂行条例实施细则》第四条规定：单位或者个体工商户将自产、委托加工或者购进的货物无偿赠送给其他单位或者个人的行为，视同销售货物。因此发卡企业在销售预付卡时赠送顾客的实物礼品属于无偿赠送行为应该视同销售成立，增值税纳税义务随即发生。对于外购营销用品赠送顾客的，应该按购入时的价格确定增值税销项税额。第三，根据《国家税务总局关于企业处置资产所得税处理问题的通知》国税函〔2008〕828号相关规定：企业将外购的资产用于市场推广或销售而赠送他人的，因资产所有权属已发生改变而不属于内部处置资产，应按规定视同销售确定收入。因此，发卡企业在售卡环节根据营销促销活动赠送顾客的实物礼品，在进行会计处理时应计入“其他业务收入”。

2.持卡消费时营销、促销活动涉税事项。多数商业企业为鼓励持卡消费会给予顾客双倍积分活动，当积分达到一定额度时可以兑换实物礼品、进行抽奖等。财税〔2011〕50号文件明确规定：企业在销售商品和提供服务过程中向个人赠送礼品，对累积消费达到一定额度的个人按消费积分反馈礼品的，不征收个人所得税。但同时又规定企业对累积消费达到一定额度的顾客给予额外抽奖机会，个人的获奖所得，按照“偶然所得”项目全额征收20%税率的个人所得税。根据以上条款，商业企业对持卡顾客给予积分返礼的，不应征收个人所得税；而进行积分抽奖所得又应当征收个人所得税，由商业企业代扣代缴。

二、加强商业预付卡财税管理的思考

根据商务部调研数据测算，2014年零售业预付卡销售规模为7790亿元，消费规模约为8008亿元。尽管预付卡销售及消费规模均出现下滑，但其仍是零售市场的主要支付手段之一。因此，必须高度重视预付卡所涉及的财税问题，防范财税风险，保证良性发展。

（一）规范商业预付卡的发票开具

目前，对于销售商业预付卡是否应该开具发票和开具什么类型的发票，国家税务总局没有做出硬性规定，各地国家税务局在实际管理中也存在很大的差异，比如浙江、河北等地将其认定为“直接收款”销售行为，北京、大连等地则认为应作为“预收货款”处理。笔者认为商业预付卡作为一种特殊的预付价值，虽然存在买卖双方的交易行为，但却不具有商品的客观特征。因此，在售卡环节仅仅是预付资金，实际并没有商品或服务的购买和提供。销售商业预付卡不能算作真正的商品交易行为，因为在购卡阶段从资金流来看，购卡企业和发卡机构只是“钱”的交换这一过程中并没有涉及到“物”的流转，因此，不应该在售卡环节开具发票。建议国家及时出台相应的法规明确商业预付卡售卡环节不得开具各种品目的发票，而应该开具收款收据，待实际持卡消费后由实际销售或服务方据实开具正规发票及清单，这样就能从根源上杜绝三类财税问题的发生：一是消除了售卡企业开具虚假发票和购卡企业使用虚假发票的问题，降低了企业受到税务部门查处的风险；二是购卡企业无法用虚假发票进行企业所得税税前抵扣，防止了偷税漏税，保证了国家税收的完整性；三是彻底理清了各个税种，消除了税收混乱现象，维护了国家税收的权威性。

（二）督促发卡机构及时确认收入

按照《企业会计准则》中收入的确认原则，发卡机构在购卡企业持卡消费后，商品已经实现销售应及时予以确认收入并按期缴纳税款，不得利用预收账款调节利润。但在实际中，签约商家往往是根据账期与发卡机构进行核算，发卡机构待账款结清后才予以确认收入和缴纳税款，由于税款缴纳的迟滞，使国家税收遭受损失。税务部门应加强对发卡企业的监督管理，采用随机抽查、信息关联等办法，及时掌握发卡机构的收入情况，督促其按期缴纳税款。

（三）加强商业预付卡余额部分沉淀资金税收管理

税务部门应研究制定有效的监管措施指派专人负责预付卡的管理，开发相关软件，建立商业预付卡管理数据库实现联发联管联控，及时掌握市场上商业预付卡的发放总量、发放批次和发放时间。定期督促发卡机构梳理对已售出但长期未使用的预付卡进行跟踪管理；针对确实已处于停滞、不再使用的商业预付卡进行筛选；确认属于长期挂账不再消费的，按照相关规定督促发卡机构将这部分商业预付卡沉淀资金对应的预收账款予以确认收入，并缴纳税款。

（四）认真审查商业预付卡营销促销活动的账务处理

税务部门进行税务抽查、中介机构在年度审计时，应加大对预付卡营销、促销活动所涉及财税问题的关注，详细掌握发卡企业进行营销、促销活动时的总体规划、实施细则及兑现情况；认真核查营销活动中涉及的实物礼品、积分兑换是否按财税规定做出了正确的账务处理；涉及的个人所得税、增值税、企业所得税是否已经正确征缴；监督企业严格遵守财经纪律，自觉落实财税规定。

综上所述，商业预付卡的发行虽然繁荣了市场给发卡机构带来了效益，给消费者带来了便利，但却存在极大的财税风险。相关部门应进一步健全法律法规，加强对商业预付卡的监管；发卡机构应自觉遵守财税规定加强行业自律，共同促进商业预付卡市场良性有序的发展。

（作者单位为北京新燕莎商业有限公司）

参考资料

[1] 张海娟.商业购物卡税务风险的几点思考[J].西部财会，2012（06）.

理财顾问转正总结范文第5篇

一、20*年工作思路

20*年，投行业务的整体工作思路是：紧紧围绕全行经营结构调整和增长方式转变的总体战略，以客户为中心提高服务质量，做实常年财务顾问和企业信息服务等基础类投行业务；实现投行业务与传统业务的互动发展，积极争揽重组并购、结构化融资顾问、银团安排与管理、间接银团、企业上市发债顾问业务，大力发展品牌类投行业务；主动参与直接融资市场，发展短期融资券、资产证券化等新兴投行业务；完善投行业务机构，建立投行业务队伍，提高人员素质；健全风险管理体系，规范业务处理流程，树立品牌形象，保持投行业务收入的稳定健康增长。

二、工作目标

（一）稳步提高收入，保持投行业务收入的适度增长。全年实现投行收入*万元；投行业务收入占营业净收入的比重由20*年的*%增加到20*年末的*%。

（二）扩大常年财务顾问业务规模，争取使常年财务顾问业务签约客户由上年的*户发展到年末的*户；实现重组并购、结构化融资顾问、银团贷款、间接银团、企业上市顾问等品牌类投行业务和短期融资券、资产支持商业票据、资产证券化等新兴投行业务品种和收入新突破。

（三）各行投行业务工作目标明细（略）

三、具体工作措施

（一）提高认识，转变观念，高度重视投行业务对我行经营结构调整和生存发展的重要意义。

大力发展投行业务是实现我行收益结构调整战略主要措施。投行业务是现代商业银行的主要支柱业务之一，国外银行的中间业务收入普遍占到利差收入的40％－60％，其中投资银行业务收入是其主要部分。近年来，尤其是我国加入WTO以后，我国银行业也加快经营结构调整步伐，总行已经制定了投行业务十年发展规划，明确提出要经过十年把投行业务收入提高到*亿元，占营业净收入的比重超过*％。我行目前这一比例仅为*％。与全国其他分行相比，我行投行业务发展也处于落后地位，上半年总行投行业务通报中，我行投行业务收入、收入增加额、占中间业务收入比列等指标均排靠后，与总行提出的业务发展要求距离非常大，尽快提高投行业务收入是当前十分紧迫的任务。

发展投行业务是应对国内融资格局变化的必由之路。直接融资比例不断扩大是金融改革的必然趋势，直接融资对银行的冲击首先体现在大型优质客户信贷业务方面，我行虽然地处落后地区，但受直接融资冲击已十分明显，一些上市企业贷款业务不断萎缩，*、*等客户由于发行短期融资券而贷款需求下降，使我行用贷款竞争优质大户的手段越来越弱化。我们应该有强烈的紧迫感和使命感，积极适应金融市场变化，积极拓展以直接融资为主战场的投行业务，满足企业多元化金融服务需求。

发展投行业务是我行资本和风险约束的内在要求。随着我国加入WTO和我行即将股改上市，内外部经营约束条件将不断强化。总行已经实施经济资本管理和以经济增加值为核心的考核分配办法，这对于具有*多亿元借差的*分行来说，发展传统信贷业务将会受到更大的硬性约束。与信贷业务相比，投行业务不涉及直接的信用风险，资本占用也比较少，风险成本、财务成本都比较低，对经济增加值的贡献率比较高。因此新的治理结构和激励约束机制下，发展投行业务对推动我行经营结构转变和资本市值至关重要。

（二）立足现实，明确投行业务发展方向和发展目标

目前，我行投行业务总体水平还比较低，业务潜力尚未充分挖掘，工作中还存在业务品种单一、发展方式粗放、服务不到位、高附加值业务研究部署不够、专业人才缺乏等诸多问题,发展投行业务任重而道远。我行必须立足现实，着眼未来，根据我行业务发展现状和投行业务特点，认真研究符合我行和我区实际的投行业务发展方向、发展重点和发展目标，稳步推进投行业务快速、健康发展。

一是要扩大常年财务顾问客户范围，加强财务顾问服务，稳定增加投行业务收入。常年财务顾问业务是目前我行投资银行业务的支柱，在当前情况下，发展常年财务业务仍然是增加投行业务收入主要渠道。今年常年财务顾问业务的工作重点是：进一步扩大客户范围，充实产品服务内容，提升服务水平和服务质量，明确业务流程，规范业务收费，确保业务健康发展。今年全行要新增常年财务顾问客户*户，各支行每行增加*个客户；狠抓常年财务顾问业务的服务质量，充分利用总行提供的各方面研究成果和各种行内外资源，向客户提供宏观经济研究、行业发展研究、金融市场研究等标准化基本服务及企业投融资咨询、企业战略咨询、企业财务咨询、业务知识培训等服务。不断充实服务内容，提升服务水平；完善企业信息服务业务管理，积极发展具有较高附加值的资信调查和商账管理业务，推动企业信息服务业务由鉴证类资信服务为主向顾问类资信服务为主转变。

二是以重组并购业务为重点，积极寻求品牌类投行业务突破口。品牌类投行业务是国际投行的主流业务和高端业务，具有单笔规模大、收入多、技术含量高、市场影响力强等特点，最能体现投资银行的实力、水平和市场地位，是我行投行业务长期发展的重点。投行业务在渡过起步阶段之后，要加快结构调整，将工作重心向重组并购顾问、结构化融资顾问、银团承销安排、间接银团、资产证券化等技术含量较高、品牌效应明显的投行业务转移，实现树立品牌、培育核心竞争力的中长期发展目标，真正巩固市场地位，实现可持续发展。当前工作重点是以重组并购顾问业务为重点，加快实现品牌类投行业务突破。全行要密切关注企业的资产与债务重组、收购与兼并、破产与清算、股权或产权转让、资产或债权出售、企业改制与股份制改造等重组并购活动，重点关注并主动介入我行重要贷款客户的重组并购活动，积极为企业提供方案设计、融资安排等顾问服务；加强同业合作，扩大银团运用范围，积极争当包销行、牵头行、行、账户管理行等，收取银团安排费、包销费、费及账户管理费，提高银团业务的综合回报。

三是密切跟踪重点客户，在新兴投行业务领域寻求突破。积极跟踪直接融资市场动态，深入挖掘客户资源，重点跟踪收集神华宁煤集团等具备发行短期融资券、资产支持商业票据（ABCP）业务的客户信息，加强短期融资券和ABCP营销力度，争取在一项业务上取得突破。

（三）建立和完善投行业务营销机制

投行业务品种较多，营销、服务也具有不同特点，加强业务营销，需要根据不同业务的特点建立和完善业务营销机制。

对于常年财务顾问等基础类投行业务，实行客户“谁管辖、谁营销、谁服务”的营销模式。各行及分行公司客户经营中心要对所辖客户进行市场细分，巩固现有客户，积极营销潜在客户，努力提高服务水平，改善服务质量；分行公司部要加强统一管理，积极组织各行开展营销和服务，并对各行进行业务指导。

对于重组并购等品牌类投行业务，实行“信息互动、分行牵头、整体联动”的营销机制。建立企业重组并购信息通报制度和信息库，各行负责所辖客户重组并购信息上报，分行公司业务部及时更新和监测企业重组并购信息，与各支行及时进行信息互通，密切关注、尽早介入每笔重组并购业务，逐个项目落实负责人员，组成业务拓展团队，集中全行整体优势，尽快实现重组并购业务零的突破。

对于短期融资券、资产支持商业票据（ABCP）等新兴投行业务，由于具备办理此类业务客户数量较少，业务知识含量、复杂程度较高，实行由区分行负责，重点营销、逐个突破的营销措施。即由分行公司部负责信息收集、市场营销、业务运作等业务全过程，逐个项目落实业务小组，全力以赴，重点突破。

加大投行业务考核激励力度，除分行规定的中间业务奖励费用外，对各行超额完成分行下达投行业务任务的，按超过部分收入*%追加奖励，超过*％以上的，按超过部分收入*％追加奖励，超过*％以上的，按超过部分收入*％追加奖励。实行品牌类投行业务和新兴投行业务单项奖励制度，对于实现我行重组并购、短期融资券、ABCP等首笔业务收入的，分行将对有关行和参与人员给予重奖。

（四）加强投行业务内控管理

加强投行业务收费管理，项目收费要与服务内容和服务质量相匹配，杜绝“不签订协议即向客户收费”、“向客户收费而不提供服务”、“搭车收费”和“利息转化”等违规行为。严格按照收入会计科目设置和核算要求，核算各类投行产品收入，使会计信息准确反映业务发展情况。四是要定期开展业务自查，发现问题要及时整改。对违规支行，将采取业务警告、通报批评、限期整改、上收权限等处罚措施。

（五）加强投行队伍建设，提高投行团队的整体素质。