供应链降本增效解决方案范文第1篇

关键词:航运企业;绿色供应链; 环境内化成本

中图分类号:F560.6文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23000802

1航运企业与绿色供应链

中远总裁魏家福在2008年的中国发展高层论坛企业峰会上说,航运企业常年有许多船舶运营,飓风、台风、热带风暴的发生随时都会对航运企业的安全生产产生重要的影响。近年来由于气温上升,海洋的风暴也非常常见,安全开展工作的难度也在不断加大,航运企业现在非常关心气候变化,同时也力求减少二氧化碳的排放。

与此同时,航运市场也开始注意碳的排放。比如欧洲市场便已经对于外来商品的准入设置了越来越多的门槛,较低的碳足迹是新的门槛之一。欧盟2008年宣布,在2012年前,所有进出欧盟国家的货机、货船都将被纳入“欧洲排放交易计划”中。也就是说,所有的货机、货船的主人要为它们的污染买单。随着国际ISO 14000系列环境管理体系标准认证逐渐成为当代国际贸易的“绿色通行证”。企业环境成本内在化将是企业通过ISO认证,消除国际贸易“绿色壁垒”,参与更广泛国际竞争的必然选择和有效途径。

由此,航运企业在追求自身经济利益的同时也要降低二氧化碳的排放。这不仅关系到航运公司的可持续战略实施效果,也与企业的社会责任休戚相关。如何实现经济利益最大化与环境可持续性的双重目标成为航运企业思考的课题。本文提出,绿色供应链帮助他们完成自我救赎。传统上讲,减少碳排放的焦点放在生产领域和分销领域(现在航运企业业务已不仅仅是拘囿运输),但事实上,减少CO2排放最大的潜力来自于供应链,而这部分远没有开发。国外的实践证明,实施绿色供应链不是为了环境责任增加成本和减少利润,恰恰相反,它是在符合生态效率的基础上,追求经济目标。

2航运企业实施供应链的现状和特点

2.1中远绿色供应链

2002年,中远集团确立“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略,组建中国远洋物流公司,新华社等媒体誉之为“中国物流航母今起航”。2006年中远完成首个以保护环境、反对腐败为重点的可持续发展企业的社会责任报告,这个报告后来荣登联合国全球契约典范报,是第一个中国企业,也是第一个中国航运企业入选。中远在2005年、2006年、2007年连续三年可持续发展报告。2007年4月,由于船舶环保达标率非常高,中远的船队集装箱船队连续三年被美国的长滩港务局授予环保绿企奖。2007年底,中远物流下属的中远网络物流信息科技有限公司(下称中远网络)与国际商业机器公司(IBM)合作,通过实施IBM的绿色供应链(Green SNOW)解决方案,帮助中远物流优化供应链、降低成本、提高服务水平并降低碳排放量。中远网络目前已设立了物流新技术实验室,供应链优化特别是绿色供应链项目是其中的研究方向之一。

2.2马士基绿色供应链

AP-穆勒马士基集团是世界上最大的航运集团。作为航运界的老大,在足迹遍布全球地同时,马士基的环保政策体系也变得非常完善。如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物等,马士基航运公司显得格外的小心,他们认为环保行船需要一种平衡的可持续发展方法,同时还要兼顾长期经济增长,需要找到有利于环保和环境可持续发展的解决方案。

于是,马士基物流公司在全球推出了名为“供应链碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳减排咨询服务,帮助客户制定并实施旨在减少供应链碳排放的解决方案。这是首次由物流供应商开发的专门应对全球供应链挑战的环保类服务。此外,不仅在物流环节,包括与船队密切相关的港口方面,马士基的环保政策也无不涉及。

马士基提出供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check)。通过这绿色供应链解决方案为客户减少CO2排放量,这也是第一个有物流供应商提出的一个减少供应链的碳排放的公司。此方案有三个步骤,一是计算碳足迹;二是模拟碳足迹;三是比较并发掘其中待提高的潜力机会,然后帮助客户去实现降低碳排放的方案。这也许是我们对客户的最大承诺。

3航运企业发展绿色供应链GSC的优势

第一,绿色供应链使成本节约、收入增长和提升名誉。

2008年安永(Ernst&Young)与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)联合进行一个调查研究。调查对象是一些大企业的总经理或主管,而且他们对可持续发展和绿色供应链高层次的认识,并知道给他们企业带来的机会,以及带来的成本和实施的复杂性。声誉、降低成本和收入增长是超过一半调查者看重的机会。63%的人认为可持续发展和绿色供应链为收入增长提供了机会,71%认为声誉和品牌是可持续发展和绿色带来了机会。

绿色供应链不仅仅是保护环境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企业的软性力量,注入一种非营销的营销作用。正如绿色不仅仅是一种责任,也是一种商机。

第二,绿色供应链有利于企业取得新的竞争优势。

日益严峻的环境问题和日趋严格的环保法规,使企业为了持续发展,必须积极解决经济活动中的环境问题,改变危及企业生存和发展的生产方式,建立并完善绿色物流体系,通过绿色物流来追求高于竞争对手的相对竞争优势。

第三,有利于占据物流行业金字塔的顶端。

马士基已经有自己绿色供应链解决方案,可以为其他物流公司提供咨询,而中远利用IBM提供的解决方案实施绿色供应链,不过正如中远人所说的“中远物流的业务尝试将从纯粹的第三方物流上升到第四方物流咨询商”,而绿色供应链是一个很好的跳板。因为绿色供应链的解决方案将不仅仅单纯负责客户的物流运输,还将介入客户的供应链咨询、供应链方案的制定等环节,向物流咨询服务企业转型,从而占据物流行业金字塔的顶端。

4航运企业实施绿色供应链的策略

第一,环境内部化成本的实施。

从短期来看.环境成本内部化倾向于增加企业成本而削弱了企业竞争力。但从长期来看,环境成本内部化一方面会使效率的提高而抵消由于环境成本内部化带来的成本增加,甚至最终节约了成本;另一方面体现在在差异化方面,当产品由于环保特征而跟竞争产品相区分时,就能获得有利的正的差异化效果。绿色供应链是航运企业提供差异化的服务。

对第三方物流企业来说弹性大小主要来自于两个方面:第一,可替代的物流服务越多,需求价格弹性则越大,反之,则越小。第二,货物价值以及物流费用在该货物总成本中的占比。货物价值小、物流成本占比大,物流需求价格弹性就大;货物价值大、物流费用占总成本比例小,物流需求的价格弹性就小。而环境成本内部化对需求弹性大的情况下,产品价格容易使消费者转向替代商品,企业不容易进行成本转嫁,企业不仅失去市场share,而且会减少margin。但是,如果产品需求弹性较低,环境成本就容易转移给消费者。所以对航运企业的第三方物流来说,实施绿色供应链时,付出的成本要在环境成本内化的基础上,合理转移成本。

由此可见,环境内化成本可以使得绿色供应链取得成本优势和产品差异化优势,提高生产力和竟争力。

第二,概念营销和执行。

碳足迹是一种测试人类活动给环境带来影响的工具,通过温室气体数量的形式,将二氧化碳作为测试单位(Wikipedia)。这便于个人和组织概念化他们自己(或组织)给全球变暖造成的影响。

概念营销宜提倡每一细节都植入环保理念,每一细节都体现环保理念;“环保”不应是一个虚幻的词汇,而应是贯穿整个企业价值链始终;“绿色供应链”项目是一项多赢的计划;绿色计划可能是高成本,但在长期看来,它是节约的等等。

第三,绿色供应链信息平台的构建。

美国著名商业奇才、通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇曾经说过这样一句话:如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话,就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出,现实已经表明物流供应链推动世界,这是21世纪的大趋势。如果非要给供应链加个注脚的话,绿色供应链也许才是完美的答案。那么绿色供应链的竞争能力体现在那里?很显然是物流链上。企业在面对整个供应链时,最大的障碍在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平台的建立将会实现良好的沟通和排除浪费和重复能力。绿色的注脚需要信息技术的支撑,因为信息可以在同一时间出现在很多地方,大大降低腐蚀绿色供应链的可能性。

第四,构筑绿色供应链解决方案。

正如马士基的供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check),物流公司应该整合资源,开发绿色供应链解决方案以占据占据物流行业金字塔的顶端。第三方物流在网络以及对货物流动的各个环节比较熟悉方面存在优势,可以通过简化、动态、高效的管理模式,降低了成本和复杂程度,能够更大的灵活性整合客户的需求,降低交易成本和减少碳足迹。

中远集团通过数据挖掘开拓高端服务市场,为提供供应链解决方案夯实基础。中远集运借助于精细化管理核心业务系统,对前几年的经营数据进行深度挖掘,分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新,从而开拓出价值更高的细分市场。2008年中远集运率先开发的上海-长滩快航,就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。该系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算,支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析,实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。

参考文献

[1]罗云桂.环境成本内部化探析[J].价格月刊,2007,(09).

[2]张金生.缔造中远物流的明天-专访中国远洋物流有限公司总经理叶伟龙[J].中国储运,2007,(01).

供应链降本增效解决方案范文第2篇

上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。

90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。

跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(Push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(Pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。

在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。

在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。

当前，以海尔、TCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。

日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。

企业跨国供应链管理中遇到的问题

1 对供应链管理的重视程度

跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。

供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。

2 供应链管理采用的手段

企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。

“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。

事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。

3 白领域存在的误区

要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开IT技术，供应链管理的理念将无法实现。

但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：

(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；

(2)采用内部管理系统(如ERP)实施的方法(BPR=流程重组再造)：

(3)队为供应链管理系统是ERP系统的延伸，

采用错误的lT产品；

(4)过分依赖lT产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；

(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；

(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；

(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；

(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；

(9)现行的IT企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；

(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。

供应链管理解决方案设计的基本观点

企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。

遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：

1 供应链管理解决方案是服务解决方案

与ERP系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。ERP系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。

企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，IT产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。

应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。

在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。

2 尽可能降低系统实施、维护和运营成本

供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。

供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。

3 供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。

供应链降本增效解决方案范文第3篇

关键词：供应链；融资；商业银行

近两年来，我国各家金融机构结合我国的经济环境和产业结构特点，充分挖掘企业之间的产业链、物流链和资金链关系，满足供应链上不同类型企业的各种金融需求推出了多种供应链融资产品。

一、商业银行推出供应链融资产品的国内外环境

1、外部环境：2006、2007年，世界经济持续保持4％的增长幅度。中国经济在国际贸易、国际投资和国际分工体系中地位得到加强，对世界经济影响力进一步增大。

2、国内环境：2006－2008年间，中国国内商贸经济加速成长，内外贸易额大幅上升，固定资产投资增长一直处于高位，与之相关联的产业链企业融资需求旺盛。

二、供应链融资相比传统银行信贷业务的四大优势

主要表现在：(1)改变了供应链中的弱者—处于向下游的中小型企业以往因自身规模小、授信评级低而产生的融资难问题；(2)上下游企业有效的融资安排降低了整个供应链融资成本，进而降低了核心企业产品成本，并促进其销售；(3)供应链融资可以帮助企业进行物流与现金流管理，节约管理成本，提高管理水平，最终可促成供应链发展的良性循环；(4)银行可以通过对供应链条上企业物流、信息流、资金流的掌控，解决中小企业业务发展过程中信息不对称的问题，这大大降低业务风险；同时有利于拓展新的市场和客户，实现中小企业业务规模化发展。

三、商业银行推出供应链融资的类型

类型一：保兑仓融资服务方案。金融机构与经销商、仓储商、供货商四方通过合作协议，以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，以贸易中的物权担保、抵押监管为保证而开展的特定金融服务。

类型二：监管融资服务方案。金融机构委托大型生产或销售企业，利用外包担保方式，对其配套的物流企业进行金融监管，再由金融机构提供融资、结算等多项内容于一体的综合服务业务。我国金融融资体系基本采用抵押融资模式，但是，这些供应链服务企业由于缺乏长期固定资产而造成抵押物不足，以致很难得到金融服务的支持，仅靠自有资金维持，严重制约了他们的发展速度。监管融资正是针对我国服务类中小物流企业现状而设计的，当他们处在正常贸易流转状态而且符合供应链管理要求时，金融机构对缺少抵押物的下游物流企业提供信用担保融资，解决物流服务类企业的融资难问题。

类型三：保理融资服务方案。又称“无追索权的应收账款转让”即：卖方(供货商)将应收账款卖给金融机构。保理融资与其他融资最大的不同是金融机构采用无追索权的买断行为，只要承购了应收账款，在信用限额内，金融机构必须要承担相应的风险和损失。

四、国内银行开展供应链融资的现状

近两年来，各家银行在之前初涉探索阶段的基础上推陈出新，纷纷打出了具有各自特点的供应链融资好牌。华夏银行近期新推出“N+1+N”模式，就不同于普通的“1+N”仅仅针对核心企业的上游或者下游的模式，而是将供应链中的核心企业及其上下游企业贯通起来，围绕核心企业设计个性化的金融服务方案。该行还首次将国内与国际供应链业务进行整合，将供应链金融服务延伸至海外。光大银行对供应链金融服务进行全面梳理整合，正式形成了应收账款融资、应付账款融资、阳光商品融资、汽车全程通、工程机械按揭、银关系列等金融产品以及针对钢铁、电信、汽车等行也提出行业整合金融服务解决方案等品种丰富的供应链产品。

供应链降本增效解决方案范文第4篇

[关键词] DFSC；供应链；设计优化

供应链(Supply Chain)的概念是在20世纪80年代提出的。近年来，随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到了普遍的应用，并成为一种新的管理模式。其最突出的特点是将原先分散的原材料提供商、制造企业、批发商和零售商组成一个网络，通过相互之间的协作与管理，以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服务将产品源源不断地送达客户。目前，我国在供应链方面的研究主要集中于如何优化供应链的组建与管理，以提高供应链整体的连续性和经济效益，但在产品设计与供应链运作一致性方面的研究还比较少。而在国外，这方面的研究日趋增多，有些研究成果已经在一些企业中得到了较好的应用，并取得相当不错的效益。因此，我们着手进行这类课题的研究就显得十分重要。

一、面向供应链的产品设计项目优先考虑的问题

面向供应链的产品设计要求所设计的产品能够有效地利用企业的供应链系统，这样不仅能够降低供应链运作的复杂性，并能减少供应链运作的成本，从而为企业创造出更好的经济效益。但面向供应链的产品设计项目的实施并不是制造企业的设计研发部门能够独立承担的，实际上它是一个系统工程，需要跨企业、跨部门的多方合作共同完成。为了确保面向供应链的产品设计项目能够取得成功，企业必须在项目实施前对产品和供应链有一个全面的了解，并确定优先考虑的问题：

1.产品的哪些特征会影响到供应链的成本?这些产品特征又会对供应链造成怎样的影响?

2.产品的这些特征是由哪些产品设计决策产生的?

3.这些产品的设计决策又是怎样制定的?由谁制定的?为什么要制定这样的设计决策?

4.在制定设计决策时参考了哪些信息?这些信息又是如何获取的?这些信息又是怎样被使用的?

5.产品在研发过程中，该如何改善制定产品设计决策的方法、技术、流程和所需的数据?

这些问题在面向供应链的产品设计项目实施之前就必须给予充分考虑，并开发设计相应的方法、工具和流程，以帮助研发人员、工程技术人员和供应链工程师更好、更快地制定日常的面向供应链的产品设计决策。

二、面向供应链的产品设计项目的实施流程

面向供应链的产品设计项目的实施是一个跨企业、跨部门的合作过程，非常复杂。首先需要创建一个独立的机构来管理面向供应链的产品设计项目，并且联合与项目实施相关的各部门共同组建面向供应链的产品设计团队。

组建的面向供应链的产品设计团队主要目标有两个：一是开发出与供应链运作协调的新产品；二是为企业提供战略咨询。面向供应链的产品设计项目的实施流程如图1所示：

1.组建面向供应链的产品设计团队。组建面向供应链的产品设计团队需要各个领域的专业人才，包括研发与工程技术人员、开发服务人员、市场营销代表、供应链管理者、财务会计人员和管理科学家等。

研发与工程技术人员负责新产品的开发设计，以及制定产品零部件的设计决策等。

产品开发服务人员主要通过同R&D机构的紧密合作，为其提供各种技术支持服务或优化产品开发流程，以提高产品开发过程的效率和有效性。

市场营销代表参与面向供应链的产品设计项目实施的全过程，因为他们最了解客户的需求和产品在销售过程中出现的问题。也正是因为他们的参与，这些问题得以直接反馈给产品的设计研发部门。而且他们在项目实施过程中，能够更好地协调面向供应链的产品设计的各项活动，平衡各方的利益。

供应链管理者负责提供供应链设计方案，反映供应链运作中存在的问题，并提供与供应链运作相关的产品设计建议。

财务会计人员主要负责对产品的供应链运作成本进行核算，并为不同的产品设计方案提供成本分析。

管理科学家的主要任务是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，以帮助决策层更科学、更快捷地制定企业的战略规划。

另外，面向供应链的产品设计项目经理还会到企业外部去寻访富有经验的机构或人员，并与之建立合作或直接聘请他们加入项目开发。

2.阐明面向供应链的产品设计项目的目标。面向供应链的产品设计项目经理在组建团队时，必须清楚地定义项目要达到的目标，以及达到目标的途径和主要任务。实际上，面向供应链的产品设计项目主要的任务之一是帮助R&D机构制定有效的产品设计决策，而且这个决策必须尽可能平衡供应链上各方的成本和收益，使得供应链系统总成本达到最小。于是，这就要求工程技术人员在开发新产品时，不仅要从供应链的技术上考虑，还要从对供应链的成本影响的角度考虑。

面向供应链的产品设计项目经理必须阐明项目的实施目标与架构，从而更好地帮助人们准确理解面向供应链的产品设计项目需解决的核心问题。

3.帮助设计研发部门确定新产品架构。产品架构一般在系统设计的最初阶段给予完整的定义，并且成为开发重点。它作为一种产品的开发决策，会影响企业能否有效地实现产品的高度多样化。面向供应链的产品设计团队需从供应链的技术和对成本影响的角度，协助设计研发部门确定新产品架构。

在供应链的技术上，如果企业需要提供数种产品变化时，产品架构就成为决定供应链绩效的关键因素。例如，通过将产品的差异化延期到供应链的后期，或在产品设计时采用共通性策略等，可以实现减少库存压力、降低供应链运作成本的目的。

在成本的影响方面，工程技术人员需要考虑产品的加工成本，如模具开发成本、装配和制造成本，以及产品的设计周期等。还要考虑产品的物流成本，如运输、包装、存货、配送和销售管理等成本。另外，还需考虑产品在使用过程中的维修成本、产品的逆向物流成本以及税收等。

4.提供开发新产品的决策支持。制定面向供应链的产品设计决策是一个非常复杂的过程，这需要面向供应链的产品设计项目团队提供多种决策支持，以帮助工程技术人员和管理者从中获取有价值的数据、信息和知识，从而能够更好、更快地制定产品设计决策。例如，面向供应链的产品设计团队为新产品的研发寻找解决产品与供应链运作一致性问题的方法、开发制定产品设计决策的支持工具、提供制定面向供应链的产品设计决策所需的数据和面向供应链的产品设计成功实施的案例等。

这些工具、方法或技术一般在开始时会比较粗糙，但如果在新产品开发过程中证实它是有效的，面向供应链的产品设计团队就会不断地改进和完善它，最终形成一个标准的、通用的决策支持工具。这些工具是工程技术人员和管理者制定面向供应链的产品设计决策时的一个好助手，能够有效地促进产品、包装和供应链设计决策的优化。例如，通过软件工具对产品在不同阶段差异化的成本分析，工程技术人员能够快速评估差异性延迟策略产生的积极影响和消极影响，从而帮助他们更科学、更有效地制定相应的产品设计策略。

5.开发出与供应链运作相协调的新产品。在供应链运作过程中存在二律背反的现象，其实在新产品的开发中也存在多方利益的冲突。面向供应链的产品设计团队的目标之一就是努力平衡各方利益，使得供应链的系统总成本达到最小，并在面向供应链的产品设计机构和R&D机构的共同努力下，开发出与供应链运作相协调的新产品。项目的成功主要表现在以下几个方面：

在设计新产品时就考虑产品的包装问题，优化产品的设计尺寸，以提高单个包装内产品的密度和每个托盘承载货物的量，从而降低包装成本，并提高物流运作的效率。

为了满足客户的个性化需求，企业常常采用产品差异化的策略。但产品差异化的策略会要求企业增加更多的库存，从而导致企业库存成本的增加。通过将产品的差异性延迟到供应链后期的方式来实现产品差异化，可以减少因产品差异化而增加的零部件库存需求，并降低库存管理的难度，提高客户服务水平。

产品的差异化会导致产品零部件的多样化，从而增加零部件库存的种类和数量。采用共通性策略，可以使两种以上高度差异化的产品能够分享许多相同的零部件，从而降低企业的库存压力。但共通性策略会增加产品的设计成本、制造成本和延长产品的设计周期等，这就需要面向供应链的产品设计团队通过对共通性策略的成本与收益的定量分析来做出科学的选择。

在设计新产品时就考虑产品的逆向物流。例如，在产品组装时，更多地采用连接槽替代焊接，这样在产品回收时，高价值的零部件很容易被拆卸下来再利用，等等。

其实，面向供应链的产品设计已经成为企业的一个系统决策方法，它不仅帮助R&D机构更快地开发出更多的与供应链运作相协调的新产品，而且能够显著提高整个供应链和整个产品生命周期的财务绩效。

6.提供战略咨询。面向供应链的产品设计另一项重要任务是为企业提供战略咨询服务。这主要是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，然后，提供供应链系统的整体解决方案，从而帮助企业的决策层更科学、更快速地制定企业的战略规划。

三、面向供应链的产品设计项目的实施策略

面向供应链的产品设计通常采用项目管理的方式，其周期一般为3-4个月，参与人员十分庞大，整个过程非常复杂。为了确保面向供应链的产品设计项目能够成功实施，需要制定相应的实施策略。

1.确保团队通力合作。面向供应链的产品设计团队是一个由管理、技术、销售等多个领域的专业人员组建起来的，涉及多个企业、多个部门的合作。项目的成功需要融合各方的观点，权衡各方的得失。所以，项目经理的首要任务之一是协调与面向供应链的产品设计相关的各个部门的行动，通力合作形成一个整体，共同努力开发出与供应链运作相协调的新产品。并且将成果在面向供应链的产品设计机构这个平台上展现出来，实现多方共赢。

2.创建平衡指标。为了更好地了解面向供应链的产品设计项目的实施状况，面向供应链的产品设计项目的管理者需要创建一套平衡指标跟踪整个面向供应链的产品设计项目的实施进程。这些平衡指标被应用于不同的商业领域，能够反映出所采用的产品设计决策对供应链系统产生的影响，而且还可以结合多个财务因素(如财务成本、收益和客户经验等)完成面向供应链的产品设计项目的综合评价。

根据这些指标，面向供应链的产品设计项目的管理者能够更快地发现面向供应链的产品设计项目在实施进程中存在的问题，或者成功的机会。而且在项目的每个阶段结束时，还可以用这些平衡指标来评估面向供应链的产品设计项目的阶段性实施成果。

3.客观对待利益冲突的各方。在供应链上的多个企业和多个部门之间可能存在利益冲突，并反映在产品设计时应该采用的技术上。这时候就需要面向供应链的产品设计机构为冲突各方提供一个交流的平台，并从系统优化的角度来协调利益冲突的各方。例如，某企业的供应链管理部门认为某个零部件采用共通性设计可以降低物流成本，但R&D机构却不同意这样做，因为这会增加生产成本。通过面向供应链的产品设计机构做出的成本与收益对比分析，证实了零部件的共通性设计对企业来说并不能节省成本。这样，冲突双方都比较容易接受这个中立的观点，从而加强了R&D机构与供应链管理部门之间的信任与合作。

4.使培训简单可行。面向供应链的产品设计的培训内容主要包括面向供应链的产品设计的基础知识、案例分析、行动指南和技术支持等。为了帮助员工更好地了解、掌握和应用面向供应链的产品设计的内容，面向供应链的产品设计机构经常采用多种多样的培训方式，主要有：提供视频供员工观看、通过电子邮件发送给工程技术人员或部门经理、在面向供应链的产品设计机构的网站上培训内容等。

面向供应链的产品设计网站上提供的培训内容一般采用幻灯片加上语音讲解，图文并茂，便于学习和理解。另外，面向供应链的产品设计机构还可以根据需要提供面对面的培训，例如，举办小型的咨询会等。

供应链降本增效解决方案范文第5篇

摘 要：第四方物流是当今物流发展的趋向，它是现代物流、供应链管理高度发展的产物，它体现了企业在竞争日益激烈的环境中，系统控制成本和管理运作的努力，代表了未来物流发展的方向。

关键词：第三方物流；第四方物流

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0033-01

1 第四方物流的概念

第四方物流的概念是由美国埃森哲公司的DowBauknight率先提出的，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。第四方物流公司要从事物流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来,为客户提供最佳物流服务,进而形成最优物流方案或供应链管理方案。

2 第四方物流的特点

第四方物流的特点之一是其提供了一个综合性供应链解决方法，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有资源为客户完美地解决问题：

（1）供应链再建，通过供应链的参与者将供应链规划与实施同步进行，或利用独立的供应链参与者之间的合作提高规模和总量。

（2）功能转化，主要是销售和操作规划、配送管理、物资采购、客户响应以及供应链技术等，通过战略调整、流程再造、整体性改变管理和技术，使客户间的供应链运作一体化。

（3）业务流程再造，将客户与供应商信息和技术系统一体化，把人的因素和业务规范有机结合起来，使整个供应链规划和业务流程能够有效地贯彻实施。

（4）实施第四方物流，开展多功能、多流程的供应链业务，其范围远远超出传统外包运输管理和仓储运作的物流服务。企业可以把整条供应链全权交给第四方物流运作，第四方物流可为供应链功能或流程的全部提供完整的服务。

第四方物流的特点之二是通过影响整个供应链来获得价值，即与类似外包的供应链的区别之一在于其能够为整条供应链的客户带来利益：

（1）利润增长。第四方物流的利润增长将取决于服务质量的提高、实用性的增加和物流成本的降低。由于第四方物流关注的是整条供应链，而非仓储或运输单方面的效益，因此其为客户及自身带来的综合效益会出现惊人进展。

（2）运营成本降低。可以利用运作效率提高、流程增加和采购成本降低实现，即通过整条供应链外包功能以达到节约的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低。

（3）工作成本降低。采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理，使存货和现金流转次数减少而可望得到占总成本30%的工作成本的降低。

（4）提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了固定资产占用和提高了资产利用率，使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。

3 第四方物流让中小物流企业规模云端化

在竞争激烈的物流行业，每一家物流企业，都希望获得世界500强的长期运输合同。然而，这类订单不仅需要庞大的车队运输能力，还要提供货物实时追踪、精确定位等服务。在发达国家，物流行业几乎是被UPS、FEDEX联邦快递、DHL敦豪等寡头企业瓜分，达到这些条件并不难。而中国，上万家中小型物流企业，规模小、实力弱，靠什么赢得大型订单？

第四方物流的出现，有望帮助大量第三方物流企业突破瓶颈。很多第四方物流企业都开始从传统服务业向现代服务业转型，探索一条在传统物流产业中普及高科技技术的道路。比如，“物流汇”与中国电信合作，利用中国电信的GPSONE全国定位系统，推出物流车辆定位系统。司机只要配备一个特种手机，就可以实现精准定位。这样一来，货主和物流企业管理者都能随时了解车辆运行的位置，可以实现货物运输全程跟踪，甚至可以实现室内定位。可别小看这一功能，过去只有海外物流巨头才能提供这样的精准服务。如今，中小型物流企业用上这一先进技术后，大大增强了本土企业的公信力。

对于天南海北跑运输的物流企业，电调系统决定了物流企业的运营效率。对此，第四方物流也给出了电调系统的加速方案。在“物流汇”，这一方案依托成熟的3G技术，开发出群呼系统。不论是新疆还是，司机在行驶中，都可以实时与总部对讲。这样一来，物流公司接到大笔订单想找空车时，只要发出讯息，就能迅速收到回应。也就是说，通过第四方物流高效的呼叫平台，物流企业的运力几乎能无限扩大。 此外，“物流汇”还加强了呼叫中心和客户管理系统的开发，以便为小型物流企业提供统一的客户服务和货运信息发送，使物流企业的服务质量大幅提高。

可见，第四方物流平台和一系列高科技应用，让成千上万家中小型物流企业连成了一张网，让一家中小型物流企业可以提供车辆定位、24小时短信服务，而且可以随时拥有巨大的潜在运力，那么它就从中小型物流企业跃升为现代物流企业，实现‘规模云端化’。