危机管理的核心范文第1篇

［关键词］核心员工 离职 危机

在经济全球化的大浪潮下，企业经营环境复杂多变，企业间的竞争日趋激烈。激烈的竞争以及多变的环境给企业带来的不仅仅是发展的机会，同时还有危机。危机无处不在，时刻威胁着企业的生存。人力资源危机就是其中一种。尤其是对中小型民企而言，本身的发展规模，发展程度决定了他们在对于人才极度需求的境况下却不得不面对人才的大量流失。对企业而言，具有较强职业素养，掌握企业大量资源的核心员工的离职，已不仅仅是员工的个人问题，而是会给企业带来重大损失的危机。这种危机已成为我国中小型民企生存的一大威胁。

一、中小型民企核心员工离职危机

1.客户资源流失

中小型民企由于其规模所限，企业员工总体基数较小，进而从事每一岗位工作的员工数量有限，有时甚至多岗一人，这就造成了某些核心员工手中往往掌握企业大量的资源。客户资源就是其中之一。大量的客户资源集中由少数几个人进行管理，对企业而言具有一定的积极作用。一是，由于相对来说较为集中，所以便于进行客户管理。二是，由固定的员工针对性的负责某些客户的管理，有利于提升客户对企业的友好度，增强其对企业的信任感。但当企业掌握大量客户资源的员工离职时，这种集中却有可能引发企业的危机。企业采用某一员工长期对某些固定的客户进行管理的方法，这不但增进了客户对企业的友好度，同时客户和这一特定员工的亲密度及信任度也在不断增加。一旦该员工离职，在其影响及劝说之下，那些集中掌握在该员工手中的客户很可能随同该员工的离开而离开。企业或将面临短时间内客户资源大量流失的危机。

2.岗位断档期

中小型民企由于其规模及能力所限，为了达到成本最低化，企业对员工数量的要求往往是“短小精悍”，即员工数量较少，个个需要独当一面。尤其是核心员工往往同时负责多项工作。同时由于企业发展的层次及企业的短期逐利性所限，中小型民企普遍对培养后备力量并不关注，他们更倾向于“拿来主义”。在这种情况下，一旦某一核心岗位的员工离职，由于其原本的岗位工作对员工的能力有较高的要求，因此企业在短期内很难从企业内部找到替代人员来完成工作。即便是用最快的速度从外部进行招聘，从招聘信息到人员上岗工作，也是需要一段不短的时间。这样的一个断档期对企业而言是非常危险的。严重时甚至可能造成整个企业工作停摆。

3.企业技术落后

由于其本身规模、家族企业特性等等一些中小型民企所具有的特性，一直以来这类企业留人难的问题异常凸显，尤其是一些拥有较高技术水平的核心员工的流失率非常高。因而中小型民企高技术人才的拥有量相对较少，同时流动过于频繁。在这种小数量，高流动性的环境下，员工所拥有的技术优势很难转化为企业自身的技术优势，进而企业本身的技术水平也相对较低。在当今科技社会，低技术水平下的企业运作迫使企业在同行业中只能扮演追随者的角色。在面对技术革新时往往力不从心，企业生存面临非常大的风险。

4.影响其他员工情绪

首先，企业核心员工相较于其他员工而言具有较高的技术水平和职业素养。这使得他们在企业中一般处于较高的职位，或更为管理者所器重。其次，中小型民企由于其自身规模、发展程度，以及家族企业特性所限，企业员工很难拥有较高的安全感及归属意识。因此核心员工的离职行为，极有可能引发其他员工的不安与恐慌。而且由于信息在传递途径中难以避免受到噪声的影响，由核心员工的离职带来的恐慌和不安很可能会在企业大量存在的非正式组织之间传递的过程中被不断放大，进而影响到整个企业正常运行。

5.追随者撤离

核心员工所具有的技术能力及职业素养方面的优势，让他们在企业的员工，尤其是在那些和此核心员工具有相同或相似工作方向的员工中拥有较高的威望。他们的身边从不缺乏追随者。他们的行为对追随者而言具有很强的指向作用，当他们选择离职时，追随者们或将选择跟随离职的核心员工一起离开。对员工数量本就有限的中小型民企而言，短期内同一类工作岗位上的数名员工的离职，很有可能造成企业某环节工作的停摆，并最终影响到整个企业的正常运作。

6.公司内部信息外泄

由于核心员工所具有的独特能力，他们在企业中往往处于较高的地位，同时为了开展工作的需求，他们掌握企业大量的资源，并且对企业各方面情况，尤其是其工作方向上的公司的发展战略、各项决策等信息都有较详细且全面的了解。在这种情况下，核心人员一旦离职，企业的内部重要信息就可能外泄，给予竞争对手可乘之机的同时，打乱了公司安排部署，给公司的发展带来威胁。

二、应对方法

中小型民企核心员工离职危机的应对方法一般来说应该分成三个部分，第一部分事前管理。这类管理是对各种可能带来危机的因素进行管理，以尽量避免危机的产生。第二部分是事中管理，这类管理主要是将已发生的危机范围缩减到最小，损失降至最低。第三部分事后管理，是危机过后对危机处理过程的总结、反馈。其中事前管理是整个危机管理的重点所在。通过事前管理可以最大程度避免企业的损失。

1.事前管理

（1）建立企业人力资源预警机制

危机一旦发生，损失也随之产生，处理不好的危机甚至会威胁到企业的生存，因此危机管理最重要的不是危机产生了才为了避免更大的损失而采取措施，而是防患于未然。建立一套企业人力资源预警机制，通过使用现代信息技术，捕捉企业内部、外部人力资源环境变化所产生的信息，对此类信息加以分析、处理， 以便企业领导层能及时采取相应的措施，将因核心员工离职而可能产生的人力资源危机，消弭于未然。

（2）注重公司后备力量建设，对员工进行多方面培养

从多个方面对员工进行培养，让员工能够熟练从事企业内部的多项工作，而不是只能专一的从事某项工作。比如轮岗制，这种方法让员工在公司不同岗位间轮换就职，使员工对企业的各项工作均有涉猎。这样虽然增加了企业的用人成本，在一定程度上也较难产生到因专精而带来的劳动效率的提高，同时也不易形成员工间配合的默契性。但却使企业的每一项工作均有数人可以胜任。即便是某一个岗位上的人员离职，也不会出现短期内无人可以顶岗的问题。

（3）做好企业文化建设，用文化将员工同企业联系在一起

注重企业文化建设，培养共同的组织观、价值观，全面提升核心员工的集体意识，及对企业的忠诚度，从而降低员工离职可能。

（4）注重客户关系管理，建立企业和客户的有效沟通机制

企业应建立有效地客户关系管理机制，注重企业同客户的沟通，随时了解客户情况，避免某位员工成为企业和客户之间的唯一纽带，从而降低核心员工离职时客户资源随之流失的可能性。

（5）运用法律手段保护企业机密

在员工面对巨大的利益时，单纯的道德约束并不能很好的保护企业的利益不受侵害，具有强制性约束能力的法律手段对企业来说是一种必不可伤的防范措施。企业应正确而有效运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业秘密，有效防范核心员工携密跳槽。

2.事中管理

（1）沟通管理

危机一旦发生，对企业而言最重要的就是及时了解危机的情况，并给予及时的处理。因此沟通在这个过程中至关重要。通过同离职人员本身、企业其他员工、社会媒体的沟通，对危机情况最大程度的掌控，了解危机的根源。如可能，采用各种方式尽量挽留核心员工，如果无法挽留，则应采取诸如人情感化、有效地法律手段等措施，以避免员工泄密。同时及时有效的同企业其他员工的沟通，也可以在最大程度上降低员工的恐慌于不安。

（2）岗位空缺的填补

核心员工离职危机产生后，企业应该立即寻找合适人选接替离职人员，以确保工作的正常进行。通常公司在进行人员补充时有两种通路一是内部选配，二是外部招聘。两种方法各有特点，企业应该在对公司需求，岗位需求进行评估后进行妥善选择。

（3）控制损失

核心员工离职危机产生后，企业应尽快采取措施，避免因核心员工离职而产生诸如资源流失、信息外泄之类的损失。比如借助法律手段签订保密协议、对企业其他员工的安抚、加强同客户的沟通等等方法，都可以有效的降低企业因核心员工离职而产生的损失。

3.事后管理

危机处理完毕后企业的工作并没有结束，还需要对本次危机的处理过程加以评估与反馈，衡量此次危机处理的得失，吸取经验教训，并采取一定的措施以避免下一次同类型危机的发生。

参考文献：

[1]雷有才:人才危机管理 应对人才流失的非常措施. 中国经济网, 2011.07

危机管理的核心范文第2篇

关键词：重组 电信企业 管理

0 引言

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

1 电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4p营销经典模型已经显得过于单保

经典4p是指product(产品)、price(价格)、place(渠道)、promotion(促销)。4p模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4p实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

2 危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和it建设作为支撑系统。

3 电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

4 企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[m].北京摘要：世界图书出版公司，2008.

危机管理的核心范文第3篇

兰德公司的报告认为，进入21世纪，国家间的战争将变得让任何一方都难以承受。事实上，在某些冲突中显现的风险甚至可以与美国在冷战时期所经历的相提并论。如今，虽然意识形态斗争已经有所减弱，但是冷战时代的主要核大国仍然存在。这些国家拥有自己的利益，其中一些利益还与美国的利益相冲突。另外，新的拥核国家已经出现，核扩散的趋势表明，将会有更多的国家拥有核武器。冷战结束以后加入（或者即将加入）核俱乐部的所有国家都与其地区性对手有着深刻的历史恩怨，有些国家目前仍处在相互冲突之中。进一步讲，它们之中有部分国家甚至公开与美国为敌。这种形势造成的结果是，欧亚大陆周边出现了多个“闪点”，美国既可能与核地位近似的竞争者之间出现危机，又可能卷入与地区有核国家之间的冲突。虽然这种冲突仍未突破核门槛，但是大规模的常规战争也会使美国付出沉重的代价，而一旦战争升级到更高层次，其带来的风险将是非常严峻的。因此，在可见的未来，美国仍然亟需有效的危机管理。

美国危机管理战略的适用范围和特点

美国亟需有效的危机管理，并不意味着美国在与每一个对手发生冲突时，都会寻求稳定危机。当孱弱的无核国家威胁到美国利益时，通常情况下美国都能够说服或者强制其改变行为；如果这样仍然不能奏效，美国也一般能够在可承受损失范围内将其击败，冷战后的几次冲突已经证明了这一点。在这些情况下，并不需要进行危机管理。另外，危机管理也不适用于与非国家组织之间的冲突，其原因有二：一是这类对手造成的危机在类型和程度方面都不属于危机管理解决的范围。虽然美国与暴乱分子、和犯罪集团之间的冲突有可能产生类似危机，但是它们还不足以达到造成紧急国家危险的程度；只有与强大国家，尤其是与有核强国之间爆发冲突，达到战争的边缘，才会出现这种紧急国家危险。二是与非国家组织之间冲突的管理模式与国家之间冲突的管理模式不同。非国家组织不会对威胁、保证和引诱予以回应，而这三者正是国家领导人用来稳定国家间危机的外交杠杆。这些属性决定了处理与非国家组织之间冲突时，应采取以先发制人、击败和逮捕为特点的战略，这种战略与旨在进行危机管理的战略特点并不相同。

危机管理是美国保护国家利益的首选战略

在21世纪战略环境中，拥有核武器的国家数量正在增长。虽然美国能够最后赢得与它们的战争，但这些国家却有能力在战争中给美国带来沉重打击。一旦与这些国家发生冲突，美国领导人必须捍卫国家利益，但是他们更希望在不付出战争代价的情况下实现这一目标。因此，在此类危机中，他们面临的核心问题就是在不激怒潜在有核对手（一部分具有侵略性且能够容忍风险，另一部分具有惧怕心理且比较保守）发动先发制人攻击的情况下，如何运用美国军事力量最好地保护国家利益。冷战时期的战略环境是，两个超级大国的核能力和风险承受能力大体相当，危机管理战略常常是一场以核打击为威慑的政策游戏，用于管理发出威胁与避免先发制人之间的紧张状态。在当今世界，潜在对手更加不可预测，因此美国领导人将会更加反对以爆发核战争为砝码去与对手讨价还价。与之相反，在未来紧张局势升级到核威胁层次之前，他们将会更倾向于将危机稳定在常规冲突的范围内。可以说，在任何情况下，危机管理都将是在避免战争情况下捍卫国家利益的首选战略。

危机管理的核心范文第4篇

［关键词］人力资源危机过程管理；制度化管理；人力资源危机

1 引 言

近年来中国经济飞速发展,中小企业也迎来了快速发展的春天,从数量和质量上来看都有质的飞跃,然而中小企业自身却存在着严重弊病,业内人士曾称国内中小企业存在“五年之痒”,从调查来看,其中最突出的一个原因是人力资源危机,本文通过对中小企业的现状调查并结合现有研究文献,对中小企业人力资源危机进行研究,以探讨解决国内中小企业“五年之痒”的方法。

2 概念诠释与界定

企业人力资源危机管理是指企业在人力资源方面为了缓解、消除潜在或者正在发生的危机,通过过程中的监测与控制,将之给企业带来的负面影响降到最低限度而进行的一系列管理活动。人力资源具有主体性、流动性、价值性、贬值性、共振性,这五大特性诠释了人力资源是企业最重要的资源,也说明企业不可避免地会发生人力资源危机,所以研究人力资源危机管理具有必要性。

3 企业人力资源危机的特征

3.1 隐蔽性和潜伏性

人具有主观能动性,具有自己的价值观和方法论,在企业中,人是最主要的生产力,又是最难管理的资源,人的行为最难预测,当人力资源个体的价值观和方法论与外在客体产生矛盾时,钩心斗角便接踵而至,产生组织内耗,诱导人力资源危机的发生。在这一过程中,人力资源危机表现为隐蔽性和潜伏性。

3.2 危害性

人力资源危机主要表现为人才流失和员工胜任能力弱。人才流失尤其是高层核心人才流失,会直接将企业逼到破产的边缘,而且人才流失给企业带来的创伤在相当长时间内难以消除；员工胜任力弱导致企业效益低,间接导致企业生产经营困难,因而人力资源危机的危害性特别大。

3.3 扩展性

中小企业核心人才流失会给企业以重创,造成的员工心理紧张与不安会迅速蔓延至整个企业,甚至会有员工纷纷效仿跳槽,形成多米诺骨牌效应,这就是人力资源危机的扩展性。

4 企业人力资源危机的表现

4.1 人力资源流失严重,造成组织震荡

一是对中小企业而言威胁其正常运转的人才危机常表现为关键人才流失,如创业团队核心成员因权责利分配不均产生矛盾,企业核心成员携巨款或大批技术人员跳槽,企业陷入瘫痪状态,原伊利集团牛根生携骨干员工跳槽案便是例证。这些核心成员拥有企业内部信息,熟悉本行业,跳槽后常从事与原单位有竞争关系的工作,给企业造成很大冲击。

二是企业核心人物遭遇意外事故无法工作,如公司总经理因为车祸意外身亡。中小企业大部分为私营企业,公司总经理如果遇到意外事故,自然很难正常运行下去。

4.2 员工胜任能力弱

中小企业普遍对人力资源管理重视程度不够,缺乏必要的岗前培训和过程培训,导致员工工作能力低,工伤事故频发。人力资源具有贬值性,如果没有必要的培训,员工便不能适应新环境的需要；另外,中小企业多采用家长式管理,员工缺乏自主性,才能得不到施展,士气低落；员工胜任能力不足还表现在员工道德素质不高,对企业的忠诚度不够,常言道“小赢靠智,大赢靠德”,员工道德素质不高也会间接影响工作绩效。

4.3 公司文化建设存在问题

企业文化是公司的灵魂,没有良好的企业文化,公司就成了没有灵魂的躯壳。公司的企业文化与员工的忠诚度、组织沟通等联系在一起,而且良好的企业文化是根治组织内耗的良药,然而国内大多数中小企业没有建立合适的企业文化,故而缺乏核心竞争力。

企业文化欠缺的一个表现就是组织沟通不畅,主要表现在两个方面：其一,组织内耗,即组织成员之间关系紧张,出现离心式非正式组织,致使工作效率小于组织内各人力资源价值之和,企业进入低效率的生产运转中；其二,经营管理层与员工矛盾激化,中小企业主只注重产量很少关心员工,片面要求员工提高产量,导致雇佣关系僵化,矛盾激化。

4.4 企业人力资源管理制度不合理

调查表明,我国绝大多数中小企业没有建立或者建立了不合理的人力资源管理制度,人才结构不合理,关键人才储备不足，导致企业发展滞缓中小企业正走向两个极端,一个是企业主“爱面子”,片面追求员工的高学历,聘用大批与岗位要求不相匹配的人才；另一个是企业主是“守财奴”,为节省人力资源成本,雇用大量没有学识、技术含量低的员工,导致企业关键设备无法利用,发展滞缓。

此外,国内中小企业人力资源保障制度不健全,在五险一金以及住房伙食等方面一省再省,导致企业激励制度疲软,保障制度失效,没有必要的人性关怀,导致员工缺乏归属感,导致员工忠诚度下降。

5 对策——人力资源危机过程管理

5.1 增强危机意识,防患于未然

最好的危机管理是将危机消灭于萌芽时期,将危机可能给企业带来的损失降到最低,为此中小企业应建立人力资源危机预警体系,利用头脑风暴法确定人力资源危机指标,用德尔菲法打分,确定有效指标,然后将各有效指标排列组合形成体系,并设定相对应的危机预警等级,及时发现危机。

5.2 企业核心竞争力建设

要增强企业核心竞争力就必须塑造广义的企业文化,要帮助员工做好职业生涯规划,提高员工忠诚度,增强管理层威信和领导力,提高员工向心力。加强企业沟通管理,建立方格式沟通网络,构建和谐的组织环境。建立学习型组织,要求员工按照“五项修炼”要求来完善自己,避免人力资源内耗,提高企业核心竞争力。同时要注意对员工品德和价值观的塑造,提高员工素质。另外企业要进行文化危机管理,建立必要的文化危机管理体系和危机预警机制,系统提高企业抵御文化危机的能力。

5.3 制度化管理

古语曰“无规矩不成方圆”,即人可以用“规矩”来约束,这也是人力资源管理的真谛所在,因而有必要建立完善的人力资源管理制度，进行制度化管理。

首先,要建立完善的人力资源规划体系,加强招聘管理,及时填补人力资源空缺,同时要加强人力资源过剩危机管理,避免招聘过多无用的人才。其次,进行工作分析和组织结构再设计,形成合理的组织结构、工作要求和岗位说明书,这是人力资源管理的基础；对员工定期培训是提高员工工作能力的重要方法,中小企业要重视培训,形成制度化培训管理体系；加强绩效管理,重视员工考核,建立绩效面谈机制,绩效考评不是目的,绩效提高才是最终目的；企业要完善薪酬制度,强化激励和保健功效；此外,中小企业可以完善人事管理制度,与员工签订竞业禁止条款,建立人才约束机制,避免人才随意性流动,同时加强人才离职管理,避免人才突然离职造成企业震荡。

企业人力资源危机管理需要与企业战略目标相结合,适时调整人力资源管理策略,建立人力资源危机管理机构。当然由于中小企业人力、财力、物力所限,上述对策企业可以量力而行,尽力而为。

6 结 论

进行中小企业人力资源危机管理,必须全面理解和认识人力资源本身特性,充分认识我国现阶段中小企业人力资源管理状况,实现传统封建式管理向现代化管理模式的转变,把企业的人力资源危机管理与企业战略目标相结合,通过完善人力资源规划,加强中小企业核心竞争力建设,完善公司治理结构和薪酬激励机制,充分发挥人力资源管理在企业中的作用,做好人力资源的危机管理工作,保证中小企业走得更长远。

参考文献:

［1］［美］劳伦斯•巴顿.组织危机管理［m］.符彩霞，译.北京：清华大学出版社,2002.

［2］平川.危机管理［m］.北京:当代世界出版社,2005.

［3］赵曙明.人力资源管理［m］.北京：中国人民大学出版社,2005.

危机管理的核心范文第5篇

1．危险源知识的获取

在煤矿安全生产流程当中，知识获取的第一步就是进行危险源的识别，煤矿安全生产危险源的识别主要针对于各系统和部门在工作活动当中存在的不安全因素进行识别和辨认，并依据各部门自身的要求，提取出其中不符合安全生产管理规定的环节，并加以识别和检验，通常来说，一般包括以下三类的知识获取方法，即经验分析法、系统安全分析法和事故致因机理分析法。在经验分析法中，生产人员依据现场生产的实际状况与原有实际操作经验相结合对照，对危险源进行鉴别。经验分析法通常包括可采用列出清单进行分析的工作任务分析法，向相关人员直接沟通的直接询问法，对生产现场进行勘察后得出结论的现场考察法以及针对原有记录进行检索的记录查询法等。在系统安全分析法中，安全生产管理人员依据危险源识别表对系统中存在的危险源进行逐一的排查，在结合经验分析法成功经验的基础之上，使用危险源识别表对系统进行对照，以分析和鉴别出生产现场可能存在的危险源。而在事故致因机理分析法中，安全生产人员同样结合了经验分析法的重要因素，结合已发生的某类事故的关键性特征，对生产现场各系统和环节进行详细的辨识，对于具有同样事故致因危险源因素的环节加以重点控制，并针对其进行风险分析，以加强煤矿对于重大事故的预测能力。

2．危险源知识的选择和生成

危险源知识在形成以后，将需要与安全生产实践相结合，对知识进行选择并生成最终的知识归档模型，在煤矿安全生产当中，知识模型的建立需要与业务生产流程相结合，通过实际生产过程中关键性活动和知识结合的判断和分析，得到并建立有助于提高安全生产能力的安全生产管理体系，并最终实现风险管理和控制。煤矿安全生产风险管理的最终目的，在于为实现人、机、环、管四要素的和谐运作，创造一个良好的、安全的生产环境，并合各环节在安全生产环境中充分发挥自身的能力以实现最大的作用，开成最大的合力。安全生产风险管理的建立过程，也正是分析鉴别出的知识与实际生产过程相结合，加以选择并生成最终危险源列表的过程，也正是风险管理控制的目标所在，为达此目的，需要将知识与安全生产的关键性流程结合起来，具体而言，主要包括以下几个环节的工作。生产业务流程分析。在煤矿安全生产领域，业务流程包括一系列将煤矿企业的输入的包括劳动力、机械动力、安全生产助力输出转化为成品煤炭资源的过程，其核心生产流程对于煤矿企业的经济效益发展、目标定位和区位竞争优势是否充分其有着决定性的意义，也是煤矿企业为社会做出主要贡献的环节。而非核心业务流程则包括一些次要的，辅助的业务流程，它主要对核心业务流程起着辅的，非关键性的，非决断性的支撑性作用。在安全生产风险管理中，安全生产的实现需要多个核心业务共同作用才能达成，而每个独立的核心业务通常又可分解为不同的核心流程，而每个核心流程中都有可能关联到诸多前期所分析出的危险源知识，通过对核心业务流程中包含的危险源知识进行分析和判断，检测出其在多个环节中存在的价值，并加以权重表述，将能直接有效的将需要关注的危险源知识选择出来，并生成最终的危险源库。危险源分析与关键性活动。在煤矿安全生产流程中，不同活动的危险程度各异，某些活动的危险程度直接决定了企业整体的安全生产运营态势，在危险源的识别当中，可充分的应用80:20法则，把与重大危险源相对应的核心生产流程定义为关键性的活动，同时将对应的危险源知识定义为重点需要进行风险管控的知识环节，最终实现确定关键活动与安全生产责任、和危险源的对应关系，从而最终确定在关键活动中危险源的控制方法，并建立一套以安全生产为核心，针对核心流程、核心的危险源进行管控的风险识别体系。安全生产管理知识的生成与危险源分析。在核心流程实现安全生产管理目标的同时，危险源知识的选择和生成也为更高一级的安全生产管理知识的生成提供了理论和实践依据。通过对系统关键性活动的整理，对危险源的分析和判断，可以梳理出危险源与安全生产管理的重要性关联。事实上，安全生产每个核心流程均由多个包含危险源的关键性生产活动完成，对于危险源整体的分析和整合，将直接能够得到一个有效的实现危险源管理的安全生产知识体系的生成。知识与关键性活动可以由几个方法生成，即通过明确需要完成的关键活动的标准，对应的危险源的标准，分析为获取实现整体生产流程需要的能力和知识。对系统现有的安全生产知识进行梳理后，明确现有知识状态，对安全生产管理知识的界定取决于知识是否能够构成生产管理知识能否实现关键性活动，并建立一套由安全生产管理知识构筑的风险管理体系。

3．危险源知识的内化和外化

煤矿风险管理控制技术的实践实施工作由安监部门具体负责，调度室、各有关科室配合工作，其日常工作由安全部门承担。通过对危险源知识的内化和外化，肥田煤矿的风险管理工作取得了一定的成效:煤矿安全管理体系是科学、有效的。煤矿安全管理体系及其动态控制技术在应用过程中，全矿干部职工的安全意识普遍增强，各级管理人员的安全生产责任心普遍提高，使事故隐患的发现更加及时、迅速，事故隐患的处理更加全面、彻底，并使过去不易发现的一些隐患，也得到及时的发现和处理。全矿各类事故隐患的次数、严重程度逐月下降，分别比去年同期有所下降，因此煤矿本质安全管理体系是一个科学、合理、有效的煤矿安全管理新办法。煤矿本质安全管理体系文件贯彻落实效果良好。煤矿风险管理控制技术项目实施期间，煤矿本质安全管理体系文件得到很好的贯彻落实，明确了管理方针、目标和矿内各层次不同单位、部门的职责权限，对风险预控管理、组织保障管理、人员不安全行为管理、生产系统安全要素管理和辅助管理五大部分的作业、管理与考核进行了规范和指导，使本质安全管理工作做到了有章可循、有法可依。

二、结论