产品运营的核心
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营的核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
产品运营的核心范文第1篇
产品的核心价值，就是用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，这是已经存在的客观现状，很难调整和改变。产品的核心价值只有一个，即使是满足用户多个场景的需求，背后的核心价值也只有一个。
运营要做的就是运用各种方法和渠道，将产品的核心价值突显和放大，转变成用户更容易理解和接受的形式，展现到用户面前。比如，对于团购来说，核心竞争力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是优质内容，运营就需要把这便宜、快捷和优质内容传递给用户。
按照从核心价值到运营策略的思路，用以下三个案例分析：
案例1：
知乎是优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是核心价值。为了传递这个核心价值，可以看出知乎的产品和运营机制都是为了更好的产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。
如何使优质内容为知乎带来最大化收益，就是运营需要面对的重要问题之一。毕竟只在知乎站内传播，覆盖用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，也不够理想。如果这点做不好，不仅产品价值得不到很好的展现，贡献用户被激励的程度也会有天花板。
知乎的解决办法，通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM、图书、电子杂志等这样的多平台和多样化的内容传播渠道，将优质内容得到了更充分的传播，覆盖的用户量也更大了。虽然有的内容消费用户不是知乎的注册用户，但是这个方式可能会转化这些外延用户。更重要的是，对于贡献用户来说，看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，个人荣誉感必然会爆棚。
案例2：
百度百科的定位是中文百科全书，既然是“书”，产品的核心价值就是权威。围绕这点，百科联合各领域的专业人士推出“权威词条”，如与国家卫生计生委合作推出的医疗行业词条、与中国书法家协会合作推出的艺术类词条、与中国科协推出的科学类词条。通过这些专业人士的参与，保证了词条的专业性；也因为专业机构的背书，提升了内容可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。
这个项目完全是由运营发起并落地执行的，对外需要洽谈合作沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，很不容易。
百科还做了一个『数字博物馆的项目。为了可以更便捷的传播权威的知识，他们和全国217家博物馆合作，将馆内的物件儿通过语音讲解、3D全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家『逛博物馆。这样的方式增加了更多的趣味性、主题性，提高了用户的访问意愿，也加强了对产品权威品牌的认知。
这样的例子还有，百科与北京植物园、动物园合作，在每个动植物名称下面加上百科的二维码，扫描即可查看这个动物的词条页面。这件事的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了教育用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。
案例3：
对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略是这样。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就因为同样的原因使用美团，所以在产品页面上，就会看到各种各样的“一元”、“特价”、“五折”这样的字眼。因为运营围绕优惠这个核心价值，做了补贴策略，或联合商家做了这样的促销活动。
2.打造生态，建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环
对于用户产品说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容(浏览内容)。因为用户消费内容并带来的互动，是对贡献用户最基本的激励，如果这点能做好，不用有太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献。除此之外，已有用户还会引来新的贡献用户，就像雪球一样，贡献用户量越滚越大。
同样，贡献用户多了，产品上的内容就会更丰富，就可能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。
电商类产品也有这样的闭环，比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环。下面用两个案例来分析：
案例1：
你认为百度贴吧该怎么运营？如果只关注贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，贴吧的运营实际上是吧主的运营。吧主作为核心用户，把一个个吧运营和管理起来。虽然这些核心用管理的只是少数贴吧，但浏览量和发帖数是占据了绝大部分比重，撑起了整个贴吧。
拿百度贴吧的吧主运营举例，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧(如帝吧、魔兽世界吧)，扶植潜力吧(如正能量吧)，根据热点建立新吧并推广(当时的屌丝吧、两会吧)，打造全吧『生老病死的生态。
以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。把贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目，重点类目进行精细化运营，有专门的运营负责各类目，除了维护吧主关系之外，也会根据行业特性去推进功能和活动的运营；一般类目就是放养式管理，由吧主自主运营，官方只是接受反馈和功能申请。
案例2：
内容贡献和消费的生态，不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式，不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。
以猫眼电影为例，越来越多的用户在上面评分、写影评、互动讨论。如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，把用户分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样。
第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打名人牌。
第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。
第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。
第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但没有UGC能力的人群。他们会进行内容消费，为内容贡献互动的操作(如回复、赞等轻量级操作)，是激励贡献用户的基础。如果这个人群不存在，上面三层的价值也就无处体现。
第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，去运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力去做专职运营。
总结一下思路，根据产品定位和目标用户的特点，将人群分层，并清晰认知每层人群的定义、特点和需求，为这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。
从这个思路延伸，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体“区别对待”，根据不同特点去做针对性运营。
举个例子，好比我带着全家吃团圆饭，参与的这些人就是我的目标人群，特点是都是家人。但是家人包括爷爷奶奶这样的老人，需求是牙不好，希望吃软的；还包括儿子女儿这样的幼儿，需求是不吃辣，所以在点菜时要分别满足老人和幼儿的需求，让大家都有菜吃。
需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。
3.创造玩法，在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法
虽说产品讲究用户需求为中心并且快速迭代，但终归是服务目标人群中的大部分人，满足普适性的需求。如果运营为了推广或做活动，有细分或临时性的需求，产品不能满足是正常的。所以，运营有能力在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。
想到一个好玩的例子，小朋友在玩飞盘，一会用双手平举，当做汽车的方向盘；一会又放在头上，当做一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。
这个思路同样适用在互联网行业，下面用3个案例来讲述：
案例1：
还以百度百科为例。从运营的角度讲，百科看似是一个很枯燥的产品，只能让用户编写词条。但运营却做了很多好玩的事，比如围绕明星粉丝群体做的“特色词条”。
近几年，越来越多的互联网公司都希望能利用粉丝群体的力量，为自己的产品做点什么。这件事的难点在于，能否将粉丝需求和产品需求无缝对接，这样才能达到双赢。百科的解决方案是，为明星开设特色词条，并对页面进行全新设计，更适合展现明星形象。粉丝可以上传超大头图、照片、视频等，并且有优先通过审核的特权，很好的利用和满足了粉丝支持明星的诉求，提升了产品的核心指标。
从这个案例看出，百度百科从一个细分领域切入，规划了一个运营模式，将一个枯燥的操作行为变得充满动力。最终其实万变不离其宗，还是提升编写词条的核心数据。
案例2：
滴滴出行在春节前推出了“春运回家”的模块，借势春运这个热点，解决大家回家难的需求。这个模块里的顺风车、接送机、代驾等等，其实就是滴滴的日常业务。相当于把现有服务包装重组，作为热点需求的解决方案展现在用户面前。
在这个模块中，没有新增的服务或功能，在产品形态不变的情况下，创造了这个玩法，并且对产品的核心指标有直接拉动。
案例3：
same是一款文艺范儿十足的社区app，用户可以自建感兴趣的频道，在频道内可以图文、音乐、电影、投票、打卡等类型的内容。
在产品形态不变的情况下，same创造出很多有趣的玩法。比如下图中的“你发自拍我来画”，是在发图功能的基础上，运营策划的成本很低但有亮点的活动，为same带来贡献用户和浏览用户。
案例4：
陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是让陌生人通过兴趣等媒介产生沟通交流。这个媒介不仅可以是兴趣，还可以是其他因素，比如红包。
在春节期间，红包就是最热的关键词，不仅符合当时的节日氛围，而且真金白银也有吸引力。陌陌就借势了“红包”这个热点，上线“红包争夺战”的活动。只要找到附近带有红包标志的人，进入其个人资料就可以领红包了。抢到红包的用户，还可以把红包再发出去，吸引其他用户来自己这里抢红包。通过这样的传播方式，发红包的用户就会越来越多，从而引爆整个活动。
运营通过策划这个红包活动，在不改动产品功能的前提下，引导用户走完核心操作流程，提升了用户的活跃度。
产品运营的核心范文第2篇
品牌是白酒企业二十一世纪生存发展的核心，而扩张是企业运营永恒的主题。因此，扩张自己的品牌对于白酒企业毫无疑问是重中之重。但在方圆品牌营销机构看来，既然是重中之重，就更应该找核心，讲方法。所以，面对白酒企业产品线延伸的现状，方圆认为，当前，对于白酒企业，品牌价值的可持续积累比品牌产品的扩张更重要。
白酒产品扩张：立品牌容易，传承品牌难
白酒企业有扩张无品牌的现状决定白酒企业品牌价值的积累比品牌产品的扩张更重要。
从目前看，白酒企业的产品扩张现状主要分为副品牌扩张、区域品牌扩张和价值扩张三种模式。
从副品牌扩张看，这是白酒行业最热衷的一种策略，突出特点是副品牌互相混战，产品品牌互不关联。如五粮液，在主品牌成功全国扩张后，多品牌战略、品牌延伸战略大举进行，最多的时候品牌多达200个。从五粮春到五粮醇再到五粮神，大有形成五粮家族的气势。在五粮液的示范下，茅台也先后推出了茅台液、茅乡缘等十多个姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一种形似神不似的方式进行品牌延伸。从市场最终结果看，这种同姓异名的延伸策略并不成功。
首先，由于白酒价格段划分意味着人群划分，不同的人群有不同的心理和消费需求价值，所以，认可了主品牌并不意味着也一定会认可副品牌，以至于造成副品牌借势失败，产品与品牌互相脱节。主品牌价值没有积累，副品牌价值也无法自立。
其次，在一些企业的实际运营中，副品牌之间因为缺少本质区隔，不仅副品牌之间没有互相补充和互相支持，而且还互相争夺消费者，最终借势未成反倒发生了内讧，损害了企业品牌的利益。
与上述副品牌战略模式相对的是，区域模式的扩张。所谓区域模式，是指根据区域白酒实际状况定制品牌的现象。如板城根据唐山市场实际情况，定制小酒篓就是这类区域扩张的典型。该类型扩张严格意义上，是一种背书企业而不背书品牌的运营模式。其的失败特点是区域品牌潮起潮落，品牌升级脱节。具体来说就是在我国白酒市场，每个市场消费者需求升级都会很快，正所谓三年喝一个白酒品牌！正是因为区域市场这种复杂性，面对市场的潮起潮落，因为缺乏品牌价值的积累，只有产品短暂的扩张，往往随着一个产品的滑落，企业往往无力为继，只能眼睁睁看着属于自己的时代过去。
比区域模式对企业损害更严重的代工模式。由于区域大商的兴起，很多白酒品牌都有出租品牌的现象，根据大商需要，量身打造产品。因为大商本质上是经销商，“别人的孩子自己不心疼”，所以往往会在自己区域内拼命把品牌价值发挥到极致，这就像练功吃药的速成法，一方面赢得的是产品短期的成功，大商的盆满钵满；另一方面，主品牌因为只有扩张，而无积累，价值透支严重。战术性的盈利，最终损害了品牌战略，为真正可持续的长期品牌扩张战略埋下了隐患。
也正因为上述三种有产品无品牌的扩张，所以对于白酒企业，品牌价值的扩张比单纯的产品的扩张更重要。
冷眼看白酒 快消品的启示
正所谓，它山之石，可以攻玉。不管是白酒还是牛奶、方便面，同样作为食品工业的一部分，消费者的消费心理趋向于一致，因此，康师傅、伊利等的品牌运营在本质上给了白酒很多启示。
从伊利来说，其所经营的产品在一定程度上和白酒一样，是一种生活方式的体现。对于伊利，面对这样一个品类，旗下同样有很多产品，有牛奶、酸奶，有针对儿童的QQ星，有针对时尚人群的大果粒，有针对高端的有机奶等等，但无论针对哪个人群，产品与产品的区别只在于人群不同，但从品牌运营来看，所有产品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脉相承的品牌构建。
相对伊利，康师傅旗下产品结构更加庞杂，有水、休闲、饮料、方便面，但无论多少产品，康师傅一应以味道文化进行统领，这就保障了康师傅品牌价值的持续一贯性。
在保持主品牌一贯性的同时，为了让产品价值最大化，康师傅旗下产品采用独立的事业运营制。正是因为这种统一与独立和谐的相处，康师傅既保证了品牌价值的积累，也保证了产品的锐利化，实现了品牌与产品的互相依靠运营。
相对来说，如味全，品牌独立，缺乏康师傅的品牌背书，虽然这并不足以成为味全尚未晋升一线的唯一理由，但同样不能否认，有无一个品牌的提拔，对一个产品的发展至关重要。
正因如此，随着白酒竞争的日渐残酷，品牌成为产品生存发展的核心，白酒品牌价值的积累也就比产品的扩张更重要。因为，只有推动以品牌为中心的品牌整合性扩张，而非以产品为中心的单纯产品卖点式扩张，品牌价值才能兼顾锐利性和厚重性，实现长期可持续运营。
白酒扩张 重在品牌与产品互相支撑
所谓品牌整合式扩张，核心在于使品牌与产品形成整合效应。具体说，分为提炼品牌价值，延伸品牌核心价值两大部分。
首先白酒品牌要找到属于自己的核心价值。
核心价值是品牌赖以生存的基础，没有核心价值，一切都是浮云。对于白酒品牌，核心价值绝不是一个工艺、一个卖点般简单，而应该是以消费者需求为中心，以企业优势为重点，对接而成的价值系统。如茅台的国酒文化，如酒鬼的湘西文化等。该类型的文化价值体系，不是工艺，但要以工艺为起点，形成一种锐利性与厚重性的融合，形成对消费心智大面积的把控。
具体来说，这种核心价值文化应该囊括产品、核心卖点、消费心智等三大部分，并进行升华。从当前看，许多白酒企业都做到看了三部分的共有，但缺乏升华和整合。如窖藏、年份等，都具备了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，对应怎样的文化却缺位，所以流于产品卖点，而没有上升到价值。相对来说，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心价值文化，但由在产品、消费心智具体把握上缺少稳定精准的掌控，因此，价值流于空泛。
所以，核心价值从本质上是产品、工艺、消费需求的整合升华，只有这样，才能为品牌价值的积累奠定坚实的基础。
其次：核心价值要延伸
有了兼顾的核心价值，一个品牌就有了灵魂，但是随着市场消费的多元化和个性化，消费者往往因为特殊利益才会消费产品，因此，核心价值必须延伸。
从本质上说，核心价值的延伸的关键是产品的延伸，人群的延伸，如茅台酒，国酒文化的内在价值是顶尖人群，茅台主品牌满足的是社会中坚政商高级人群的需求，但这部分人的年龄结构往往偏大，而对于年轻一代的精英，其往往崇尚国酒文化，但未必愿意或者说有能力消费茅台，在这种市场条件下，王子二字就在一定程度延伸了茅台的价值内涵，在坚持茅台既有价值下形成了与茅台的互相支撑。
产品运营的核心范文第3篇
这就是互联网产品的魅力，它静静地等你来下载，或者在朋友圈和群里，冲你招手诱惑你，或者干脆是你的朋友推荐你下载，如果没听说过，朋友还会笑话你落后。桃李不言，下自成蹊。优秀的产品，自己会推广。优秀的产品，解决了你的问题。优秀的产品，你用了就爱不释手，甚至推荐给别人。
对照一下我们企业的培训项目，或线上学习平台，它们也是产品。企业的培训经理怎么推广这些产品呢？很多是靠行政命令，用蛮力来推广。不参加某培训项目，就扣多少钱，就不能升职加薪，就全公司通报批评。在线上的APP里，不学够多少学时，就和绩效考核挂钩，就影响KPI指标等等。
说到底，培训部门策划的培训项目，产品不够好，而且不够互联网化，不能解决学员的刚需问题，学员上午学了，下午不能用，不能带来绩效的直接提升。其次培训项目的运营也有问题，没有首先抓住核心用户，没有不断迭代，不断扩大影响力，而是一下子就推广了起来，没有形成项目的势能。
面对线上学习这样的新事物，大多数人是保守观望的，只有个别人积极参与，个别人消极躲避，符合正态分布的特点。按照互联网产品的套路，刚开始项目不成熟的阶段，要找到核心用户，找到铁粉们，来不断测试，不断打磨这个产品。在打磨的过程中，不断吸收核心用户的合理化建议，不断完善这个产品，让产品日臻成熟。
在这个过程中，互联网公司的产品经理，要懂社群运营、公众号运营，全媒体运营、视频音频图文等的制作、线上和线下活动的操作手法等。这方面可以看一本书《运营之光》，学学互联网公司的运营模式，再在微信搜索里，找一些相关的公众号和文章，相信对你有启发。
靠发蛮力、靠行政命令的时代，已经过去了，这样的管理者，越来越不讨90后员工的喜欢。手机在员工手上，他学不学，你根本不知道，也无法控制。本来是公司出钱，为员工提供学习产品，不断提高学员能力，员工本事大了，今后可能甚至加薪。本来是对员工有百利，而无一害的事情，为什么搞得员工还不满意？全是学习观念太老旧，什么都想管，什么都想控制。
产品运营的核心范文第4篇
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。长寿阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。
任何一个企业，任何一个品牌，要想有百年寿命，必须是市场运作与企业体系建设，一外一内，两手抓，两手都要硬。忽略任何一方，都会出问题。市场强，则企业内部体系建设有了根基；企业内部体系强，则市场运作更有保障。企业的市场潜力，最终取决于企业潜力。
大单品、品牌能否跨越时间的考验，与企业是否已经建立起了纵向做透大单品和品牌的市场运营系统和企业内部运营体系，关系重大。
市场运营系统，对外；企业内部运营体系，对内。建立纵向做透大单品和品牌的运营系统，就包括这两种系统。内外并举，两头用力，不偏废任何一头，坚持不懈，大单品和品牌才可能长寿。
建立持之以恒纵向做透大单品与品牌的市场运营系统
正如本书前面所有章节所阐述的那样，这种纵向做透大单品与品牌的市场运营系统，包含了消费者洞察、市场洞察、产品定位、品牌规划、品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌核心价值、品牌延伸、危机管理、品牌管理、渠道价值链体系、营销模式、营销管理系统，等等诸多方面。
把以上这些运营系统的各个环节做深做透，并几十年如一日地持之以恒地坚持，“精诚所至，金石为开”，品牌的长寿就是可以预期的。
首先，是时刻保持消费者洞察的敏锐性和对市场洞察的敏锐性。准确把握消费大趋势的变化，准确把握消费者对本品牌态度的变化，时刻发现新的市场机会和品牌提升的契机，需要消费者的持续洞察。
其次，需要持之以恒地坚持品牌的核心价值，围绕品牌核心价值，不断进行产品品质的进化，提升品牌的功能性利益，与此同时，持续地为品牌增添附加价值，并将品牌的情感性价值或表现型价值不断深化。
第三，持续纵向做透渠道运营系统和终端管控系统。从最初的根据地市场、根据地渠道入手，打开市场缺口，实现第一次消费者动销；进入单品引爆阶段，需建立引爆单品的营销模式，并对渠道和终端不断下沉，从掌控总，逐步下沉至掌控二批，继而掌控终端。要实现这样的渠道下沉，就必须为之配套精细化营销管理系统。
第四，摸索出一整套行之有效的营销模式，并且随着市场的不断变化与成熟，进行营销模式的变革。只有持续深入地做透营销模式，战略单品才能持续做大。
第五，建立并纵向做透品牌的维护与管理系统。每隔一年或几年，就对品牌进行全方位检测，依据品牌检测，发现品牌存在的问题，并及时对品牌进行保养和维护以及重塑。
以上五个方面，是市场运营系统的五个核心部分。一个企业能否建成长寿大单品与长寿品牌，除了市场运营能力及管理系统的差别外，最关键的，就是对运营系统的持续纵向做透，这就需要企业在心智上的坚定。
上海超限战咨询沈志勇认为:也许，提高企业市场运营的能力，不难；但是，将运营系统持续纵向做透所需要的坚持与耐心，反而更难。
加强企业内部运营体系建设，内功定胜负
战略单品创新阶段，企业需要具备发现市场机会的洞察力；战略单品培育和引爆阶段，企业需要做大单品的渠道运作能力和品牌推广能力；品牌长寿阶段，企业需要具备持续做大做强大单品的研发、设计和管理的能力，需要具备对品牌核心价值的识别、坚守能力，需要具备赋予品牌附加价值的品牌建设能力，还需要品牌延伸的战略规划能力与管控能力……
这一系列的能力需求，都需要企业强化自身能力体系的建设。如果说，在战略单品诞生和做大阶段，抢地盘比练内功更重要的话，那么，进入品牌追求长寿的阶段，练内功比抢地盘更重要。
这种练内功，包括了产品研发设计体系、品牌管理组织、品牌管理宪法的制定、完善的内部运营管理体系、围绕大单品的价值链管控体系等。
中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与其长期的组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到法治，形成有自己特色的内部管理系统，才能把体制改革的活力和技术创新的威力发挥出来。
企业盈利能力的强弱，直接由运营管理能力决定。运营管理能力强的企业，规模越大，利润就越丰厚。反之，则规模越大，亏得越多。
这种内部运营系统，主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金的能力：营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理等等。
娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二个阶段。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
所以，我们可以这样讲，长寿阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争，特别是运营管理系统的竞争。
持续强化研发与设计体系
核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。
思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔；思科从1984年成立到1987年的核心技术都是多协议路由器技术；思科从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制；1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
目前，思科通过26年的发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达到361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7，000多项专利以及还有9，000多项应用正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。
中国企业大多不掌握核心技术，在产品设计方面也投入不多。但是，中国企业要在国际化的大环境中实现基业常青，则必须掌握核心技术和强化设计能力。这是中国企业的必然方向。
虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握。
海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。
我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。
在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源：设计师资源、供应商资源和面料资源。“设计”和“原创”是它们的根。
中国企业在产品设计方面，需要向国外企业学习，学习他们在设计方面持续投入和持续提升的精神。
建立纵向做透大单品的价值链管理体系
战略管理大师迈克尔波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。
这条企业的价值链，既包含了上游的原料供应与采购、企业的研发与设计；又包含了中游的生产制造和仓储物流；还包含了下游的品牌建设、渠道运营和终端零售运作。价值链的每个环节，都可能潜藏着产品创新的机会，也潜藏着纵向做透大单品的可能。
产业链上游环节，主要包括研发设计、原料控制和融资三个环节。
对于一些对技术和产品设计要求较高的行业，如机械、重工、服装等行业，在现有加工制造的基础上，向上游技术开发和产品设计环节拓展，促使企业成为集技术、研发、生产、制造于一体的，具备产业链核心竞争力的企业，显得尤为必要。
格力空调、海信等等企业，是做透研发的成功企业；
美特斯.邦威、七匹狼等企业，则是注重产品设计的典范企业。
控制产业链上游的原料获取环节，通过掌握原料环节的控制权，建立对整个产业链的话语权，这是一种战略思维路径。对于那些产业中原材料是稀缺的、是关键环节的行业，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，这种战略环节的修补，都是极为可行的。
建立原料环节的成本优势和话语权，做得比较成功的企业包括：飞鹤乳业、安信地板、美国派拉蒙、汇源果汁、麦当劳等等。
在融资方面，娃哈哈、阿里巴巴、银鹭、京东商城、分众传媒、真功夫，等等，都是融资的高手，利用资本力量，为企业的高速发展助力。
当产品与服务被高度同质化以后，产业链关键环节很自然地就转移到分销与零售环节。现在，对于中国的绝大部分行业来讲，生产制造已经是一个微利环节，中国市场已经出现了一个大趋势，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。
所以，在现有生产制造的基础上，向下游销售渠道及终端服务环节扩展，通过掌握渠道、掌握客户，获得产品或服务的定价权，这是大部分中国企业必须要走的路。改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很大的进步的话，主要的进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在分销渠道、服务等方面，建立起了自己独特的优势。
建立渠道和终端运营系统的成功案例有很多，诸如：娃哈哈、王老吉、六个核桃、格力、洋河蓝色经典、美的、海尔，等等。
在消费者沟通、品牌建设方面，加多宝、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可乐，等等，都可圈可点，堪为楷模。
除了以上掌控价值链关键环节的方法之外，打造做深做透大单品的价值链管理系统，还可以通过价值链纵向一体化与水平一体化来完成。
当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，经常出现薄弱环节，这个时候，由一家企业来整合这些链条环节，是有利可图的。
比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”。
万达模式主要是缘于中国现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，而中国在商业地产产业并不成熟，商业地产在开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管。于是，大连万达集团，展开了产业链的水平整合模式。万达以商业地产为核心，然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业。
总之，企业要使得大单品成长为长寿产品，使品牌成为百年品牌，企业需要建立起从上游原料、研发设计、融资和中游生产规模以及下游渠道分销、品牌建设、市场覆盖率的，能把大单品和品牌纵向做透的价值链管理系统，既可以掌控价值链关键环节取胜，又可以纵向一体化，还可以横向一体化，从多种角度去构建纵向做透大单品的价值链管理系统。
为品牌管理制定宪法——品牌手册
正如管理一个国家，需要宪法一样，管理一个长寿品牌，也需要品牌宪法，对品牌进行规范和管理。
诸如品牌定位、品牌形象、品牌个性、品牌核心价值、品牌附加价值、品类延伸、品牌延伸等等问题，不同的人有不同的理解，为了保证品牌核心价值的一贯性，保证品牌在执行过程中不走样，企业有必要编撰完善的品牌手册，来为品牌管理立法。
品牌建设作为一项重要而持久的战略工作，需要品牌管理人员深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大纲”。
所谓“纲举目张”，品牌手册就是品牌的“宪法”和“指导纲领”，包含品牌最核心的策略要素，用来指导品牌营销活动的各个方面。
为品牌建立一套使得组织内部各部门间都能理解又容易沟通的标准化的品牌策略运作体系，就是品牌手册的核心使命。如果缺乏这一项策略体系，那么既容易导致企业内部对品牌理解与运用的混乱，又可能导致消费者对品牌理解的混乱。
品牌手册的核心内容具有持久指导性，然而也随着市场环境的变化和品牌的发展由品牌管理部门进行必要的更新。
品牌手册在明确提出品牌使命的前提下，回顾了品牌的历史沿革，定位了品牌的目标消费者、核心价值和个性，规定了品牌视觉传播要素标准，并从产品和传播的角度策划了品牌营销的相关策略。同时，介绍了品牌的策略发展的思路和方法，以使手册的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未来的工作中以系统科学和卓有成效的对手册的内容进行发展和更新。
品牌手册为所有涉及品牌建设的工作人员提供了必要遵守的原则，是产品开发、品牌传播、各类设计等营销活动策划和实施的基本依据，不得出现背离品牌手册规范的策划和设计。
品牌手册将依据品牌管理的推进进行必要的修改和变动，以确保能始终正确指导品牌的管理。修改应慎重而准确，修改记录应在企业中有明确的审批和记录。
品牌手册的管理部门为企业的品牌市场部，有关手册的使用方法和内部解答都由该部门负责。
为品牌建立管理组织
企业如果要把建立长寿大单品、建立百年品牌作为首要任务，那么，就需要为品牌建立品牌管理组织。
从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势品牌的企业，通常都专门为品牌建立了专门的管理组织架构。
建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。
在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。
品牌经理，是在营销运作上所累积出来的具有多年知识的优秀品牌经理，在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略，品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整、修改的必要。
一般来讲，建立品牌管理组织，主要有职能部门制、品牌经理制和品类经理制等三种类型。每种品牌管理组织机制，都有它各自的优缺点。
品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。其缺点在于有可能导致企业各部门之间沟通流程太多，效率不高。
品类经理制，是品牌经理制的变异，其特点在于为不同品类品牌分设管理部门，可以减轻企业内部由于品牌过多导致的内部矛盾，并适应经销渠道和零售系统对同类产品采购的需要。
职能部门制更适合单一品牌结构的企业，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场。这种品牌管理形式在中国很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分工比较专业化。不过，这种制度有可能对市场的适应性不够。
就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业并不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。
当企业做到一定的规模，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往会把更多的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。
加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及到产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作，是不够的。
重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。
一个高效而完整的品牌管理组织，应该是由两级系统来组成的。在公司总经理层面，设立“品牌战略管理”职能，公司总经理亲自参与其中，既把握宏观环境、产业链趋势与品牌战略，由上而下地管理品牌。公司总经理又全力支持品牌建设，而且对于伤害品牌建设的相关行动要加以制止。在一些成功企业中，实际上是公司高层管理人员对品牌全权负责。
产品运营的核心范文第5篇
内容摘要:企业生产所需资源有4个要素:物料、信息、资金和知识(即MICK)。建立在供应网络基础上的网络化制造模式为MICK资源集成运作提供了条件。企业要获取核心竞争力,就要快速集成MICK资源。文章指出,企业可以在供应网络的基础上,利用自身核心资源撬动MICK等资源,达到资源运作效果。
关键词:资源运作 网络化制造 供应链管理 MICK-4FI
在如何高效利用外部资源的理论研究方面,学界曾提出过资本运营的概念。在企业资本运营理论及模型方面的研究比较深入,已经有较为成熟的成果。企业在资本运营过程中通常采用的策略包括合资、并购、上市等。理论研究和实践都表明,资本运营是企业快速重组、扩张、提升竞争力的有效手段。
本文提出的资源运营可以理解为,利用自身有限的某种优势资源(可能是物质类资源、信息资源、资金资源或知识资源)嫁接(或撬动)合作伙伴的优势资源,最大限度地满足客户的需求,在短期内迅速形成资源优势和竞争优势的一系列战略经营活动。资源运营是一种管理创新技术,其创新性是使企业获得难以模仿的核心竞争优势的一类重要手段。
MICK:企业所需资源四要素
企业生产制造需要各种各样不同的资源,但归根结底可以将这些资源分为上述四种,即对形成核心竞争力起到重要作用的MICK。网络化制造主要依托建立在互联网基础上的全球供应网络,完成从制造网络获取需求信息、研发、制造到分销的全过程。实际上全球大多数企业都处于不同的供应网络中或处于同一个供应网络中的不同位置,又或者同一个企业在不同的供应网络中扮演不同的角色,但所有这些处于供应网络中的企业不再各自为战,企业间开始寻求对双方都有利的合作方式,各个企业都力图发挥自身所长,企业间相互取长补短、相互协作、共享资源,以使整个供应网络达到最优状态。在整个网络获得竞争优势的同时,各个企业也获得各自相应的竞争优势。
本文拟在产业组织理论、制造战略以及运营管理等理论框架和成功企业资源运营案例分析的基础上,探索资源运营理论体系,并在此基础上提出一种新的运营战略模式――基于网络化制造的资源运营模式。这种资源运营模式以基于实物流、信息流、资金流和知识流四大资源要素流的网络化制造为基础,强调基于组织网络的内外部资源集成,特别是利用自身的相对优势资源来撬动外部资源以获取不可替代的竞争优势的战略理论和方法。MICK-4FI是物料流(Material Flow)、信息流(Information Flow)、资金流(Capital Flow)和知识流(Knowledge Flow)四流集成(4 Flows Integration)的缩写,简称为MICK-4FI模式。
基于MICK-4FI的网络化制造正是符合上述原理的一种网络化制造模式,与其他网络化制造模式所不同的是,它强调物流、信息流、资金流和知识流的集成。其核心思想就是要让企业发挥自身优势,运用互联网与信息技术打破地理区域与时间的限制,快速集成企业生产制造必不可少的MICK资源,从而形成自身的核心竞争力。由此,文章提出不同于资本运作与产品运作的MICK资源运作。
基于MICK-4FI网络化制造的资源运作
基于MICK-4FI的网络化制造,可为资源运作提供便利的实施平台。在网络化制造中每个企业都处于供应网络中,网络中的企业彼此结成联盟,相互合作、资源共享。在联盟中,企业的获利能力与议价能力成正相关关系,而只有联盟中的核心企业才有很强的议价能力,享有较高的利润份额。MICK资源的集成是形成核心竞争力的关键,因此企业要想拥有不可模仿的核心竞争力,成为联盟中的核心企业,就要在基于MICK-4FI的网络化制造模式中利用供应网络快速集成MICK资源,实施资源运作。由此可知,资源运作不同于资本运作与产品运作的关键之处在于,它强调对四种资源的快速集成运作,企业在运作过程中不仅要考虑内部资源还要关注对外部资源的运用。资本与产品运作模式只考虑了对资金与知识以及其他相关资源的部分集成,没有进行全方位资源的集成;而资源运作就全面集成了所有相关资源。就这种运作模式实施的角度来说,资本与产品运作是力图从资金或产品品牌入手,逐步集成部分资源;而资源集成是从整体入手,集成所有相关资源。
MICK-4FI模式认为:企业生产制造需要各种各样不同的资源,但归根结底可以将这些资源分为物料(M)、信息(I)、资金(C)和知识(K)四种,即对形成核心竞争力起重要作用的MICK。MICK四种资源的关系如图1所示。
MICK-4FI资源运营模式强调基于组织网络的内外部物料流、信息流、资金流和知识流的集成,企业利用自身的相对优势资源撬动外部资源以获取不可替代的竞争优势,如图2所示。
借助杠杆原理,MICK-4FI资源运营模式解释了企业如何利用自身优势资源撬动外部优势资源来获取竞争优势,如图3所示。杠杆的一端是企业自有的MICK资源,另一端是需要集成的外部MICK资源,自有资源一端的杠杆臂长表示企业的资源运营能力和难以模仿的核心竞争力。自有资源一端的杠杆臂越长,即企业的资源运营能力越强,越容易撬动企业外部的MICK资源。因此,资源运营是一种管理创新技术,其创新性在于认为企业可以基于组织网络的内外部资源集成,特别是利用自身的相对优势资源来撬动外部资源,以获取不可替代的竞争优势。
结论
综上所述,根据MICK-4FI模式,企业如能合理利用资源,就可以提高柔性,形成竞争优势。文章指出企业可通过与资源拥有者建立战略联盟,利用杠杆机制撬动和获得所需资源并通过内化过程完成自身实力提升,在对模式流程研究的基础上,研究其运行机理,力图将形式和内容完美结合。基于MICK-4FI的网络化制造模式作为资源运营的一种具体表现形式,突破了传统管理战略模式,为企业不单纯依赖技术上的创新,而是通过借助集成企业外部实物、信息、资金和知识资源,增强企业的核心竞争力,开拓了新思路。
参考文献:
1.Barney, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive[J].Journal ofManagement,1991 (1)
