公司各部门考核制度范文第1篇

[文秘站()一站在手，写作无忧!]为了加强企业管理，明确责任，根据公司发展的需要，在公司各项业务快速发展的今天，细分岗位目标和建立健全工作目标责任制考核制度，是加强企业管理和规范员工行为、促进企业稳定长久发展的有力保证。如何能够实现各部门的“量化”奋斗目标为百年皖王奠定基础，作为工作目标责任制考核制度的建立健全是推动企业管理升级的坚实助手。完善的考核制度是对管理人员和员工工作的鉴定，是对全体员工行为规范和业绩表现的科学评价，使皖王集团更加制度化、规范化、程序化。考核制度的建立和完善是一个系统工程，随着企业的发展壮大，它需要修改、完善、补充，使制度趋于合理，便于操作，促使全体员工自觉维护企业利益，听从指挥，服从分配、尽职尽责，充分发挥主人翁意识、爱岗敬业，调动员工的工作积极性，树立高度的责任感和集体荣誉观念，提高劳动生产率，增强企业活力，塑良好的企业风气，特制定本目标考核制度。

二、适用范围

本考核制度适用于皖王集团的各个部门

三、考核目的

通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。

四、考核原则

1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感彩。

2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。

3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。

4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

五、考核对象

综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部

挂面车间机电科

六、考核指标（标准）：

考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。

即：优：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；

得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；

一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；

不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。

年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）

七、成立考核小组、明确责任

组长：张传贝吴秀芝任正刚

副组长：单树立

考核员：陈学彦王念龙

下设办公室：

皖北面粉有限公司综合办：

主任：陈学彦

成员：各部门负责人

具体要求：

1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。

2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。

3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。

4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。

5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。

八、考核流程

按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核

负责：考核小组

完成对考核情况的复核，并提出整改意见

责任人：王念龙

负责：考核小组

完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字

责任人：各部门责任人

负责：考核小组

每月25日前每月27日前

每

月

28

日

前

建立档案作为年终考评的依据

责任人：企划部

报公司办公会讨论审批，

责任人：考核组长

报考核组长审批签字

责任人：考核组长

每月29日前

九、具体办法：

考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。

十、突出性工作加分及减分：

1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。

2、凡有下列因素在考核时予以加分：

1）、各部门有上年度被评定为

先进集体的，年终总评时加计5分；2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：

1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。

2）、本部门成员本年度受到集团公司通报批评的，年终考评时给予本部门按每人次扣2分。

公司各部门考核制度范文第2篇

（一）CMHI公司总部绩效管理体系

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

二、结论

公司各部门考核制度范文第3篇

关键词：绩效考核；问题；对策

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0055-03

绩效考核是人力资源管理实践中最具实际意义的部分。提高绩效是企业孜孜追求的目标，而企业绩效的实现依赖于员工的绩效，因此，对于企业来讲，建立一套完整、科学和规范的员工绩效考核体系至关重要。由于员工目标与企业目标存在着不一致，使得员工绩效考核制度无论现在还是将来都可能是企业最难设计和操作的环节。因此，探究企业的员工绩效考核体系的设计极具现实意义。

本文以LJ公司为案例，对其员工绩效考核体系进行了分析研究。根据当前该公司面临的经营环境，运用国内外绩效考核理论及相关技术、方法，分析该企业绩效考核中存在的问题，探讨与之相适应的现代企业绩效考核机制，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，提高该公司绩效考核的科学性和有效性，提高企业人力资源管理的水平从而实行企业战略目标。

一、LJ公司的员工绩效考核现状

LJ公司职工考核建立三级考核组织，一是成立厂考核领导小组，由厂主要领导任组长、副组长，其他领导班子为小组成员；二是考核工作领导小组下设考核小组，成员由人力资源部、政治工作处和各部门负责人组成，负责组织协调厂员工年度考核工作；三是厂各部门和各二级单位相应成立考核工作领导小组，具体负责本单位专业技术人员、技能操作人员的年度考核工作，组长由各单位负责人担任，成员主要包括单位其他中层领导、工会主席及班组长、工段长、技术组长、职工代表等。

考核内容为“绩、勤、能、绩”四个方面，考核采取日常考核，领导小组测评与考试相结合的方法。专业技术管理岗位日常考核着重从工作结果、工作过程、德与勤、能力与发展等四个方面进行。技能操作岗位人员的日常考核着重从完成任务、工作态度、劳动纪律、安全生产、奖惩等五个方面进行。

二、LJ公司现有绩效考核体系存在的问题

尽管LJ公司对员工绩效比较重视，建立了相关的考核办法，但实际效果并不十分理想，称不上是真正意义上的绩效管理，主要存在以下几方面的问题：

1.企业绩效考核与企业战略相脱节，导致绩效考核系统对企业发展目标缺乏支持作用。LJ公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解达到的，而是更多考虑本部门的利益、能力甚至关系。部门负责人很少关注公司战略和整体经营绩效，只是仅从本部门出发制各自提出绩效考核目标，然后报公司审核。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标，这样导致了部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值，难以引导所有员工趋向组织的目标。

2.绩效管理仅仅成了人力资源部的责任，其他部门敷衍了事。这是关于绩效管理工作中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作不产生增值的行为，浪费他们的时间和精力，在进行考核时，业务主管往往根据自己下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，或不愿得罪下属，想让人力资源部门代劳替他们评价了事，而这样的评价结果不仅不能准确地反映员工的实际绩效，而且最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。

3.绩效指标的设置缺乏科学性。第一，LJ公司采用的绩效考核指标过于空乏，没有根据企业的战略规划、业务流程、业务特点、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入分析，导致考核的关键指标不具备实现发展战略、提高企业整体绩效的作用；第二，考核标准缺乏系统性和完整性，对员工业务能力的考核属于空白；第三，定性指标过多定量指标过少，导致考核缺乏科学性；第四，仅考核任务绩效，没有对周边绩效考核，导致公司整体协调性下降。

4.考核方法和技术过于简单，员工敷衍了事。LJ公司的考核方法过于简单，平时进行的考核设计不合理，基本流于形式，完全依赖于年终述职测评，形式过于简单（主要采用民主评议的方式，本单位的员工坐在一起，由人事部门的同志发发言，大家在几分钟内互相打打勾），有应付差事之嫌。同时也说明员工不把绩效考核当回事，没有意识到绩效考核的重要性，没有真正参与到绩效考核中来。

5.公司的绩效考核虽然名言上是针对全员的考核，但从实际情况来看，由于行政人员和多数管理人员的绩效考核主要是年终考核，因此，形成了绩效考核只对下、不对上的现象。尤其是对企业高层领导者缺乏相应的绩效考核管理。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等必然危及公司整个绩效考核制度的和推行实施。

综上所述，LJ公司现行的绩效考核制度已经与企业的发展不相符，在留住人才、调动员工积极性、提高员工和组织绩效实现企业发展战略等方面起不到任何作用。相反，存在的问题已经在很大程度上制约了LJ公司发展。

三、LJ 公司绩效考核体系改进措施

（一）确定绩效考核对象、考核内容

根据LJ公司的组织结构，对全体员工分三类进行绩效考核，各类绩效考核指标内容构成如下：

第一类为高层管理者，主要指总经理、副总经理。主要考核内容：平衡计分卡四个维度指标和管理能力。

第二类为中层管理者，主要指各部门负责人。主要考核内容：部门关键业绩指标、管理能力、工作态度。

第三类为基层员工，主要指各部门技术人员、管理人员、业务员、各类操作工。主要考核内容：岗位关键业绩指标、工作态度、工作能力。

（二）建立与公司战略匹配的员工绩效考核指标体系

利用平衡计分卡把LJ公司战略目标细化为财务指标、顾客指标、内部流程指标、创新指标和员工指标五个关键绩效因素，从这五个方面建立公司层的关键绩效指标如下：

1.财务角度：LJ公司的财务评价包含四个对股东很重要的指标。资本收益率和资产周转率反映了对短期结果的偏好；可控资本回报率表明了企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性，盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。财务类指标从企业的财务报表中计算获得。

2.客户角度：在过去的十几年里，LJ公司一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动中国化工基础产业的发展。面向未来，公司将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的产品和服务。LJ公司的全面客户导向包括市场份额、客户满意度、客户盈利率、渠道支持满意度四个指标。企业根据自身经营模式，通过投诉信、地区销售的反馈、服务代表、“神秘顾客”这些程序完成对客户满意度和渠道支持满意度指标的统计。关于市场份额的信息不能从公开的信息中获取，企业聘请了一家市场调研公司对其每年目标市场的表现进行调研。客户盈利率从财务报表中计算获得。

3.内部流程。LJ公司从日常营运和售后服务两个角度控制内部流程，在部门内部、独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。产品从开发到最终消费要经过：需求调研—产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定—工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—分销—用户服务—信息反馈诸多环节。企业通过日常营运和售后服务与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程。日常营运指标通过综合评价材料库存周期、材料积压损失、单位运输费用、满意度。售后服务指标用售出产品次品排除及时率表示。

4.创新角度：LJ公司创新战略指标设置的基础仍然是对客户需求的调查研究，通过定义新市场、新客户和现有客户产生的新需求，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。用新产品销售收入比例、R&D占总销售额比例、产品研发设计周期指标衡量企业的创新能力。

5.员工角度：LJ公司的文化理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去，使员工在企业的发展中实现自我价值，把员工的满意度、员工培训率、员工生产效率和员工流动率作为内部客户的满意度。

（三）确定员工行为指标考核标准

1.各部门的员工行为指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级。

2.各岗位的员工行为指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，把公司所有的岗位划为操作类岗位、技术类岗位，一般管理、中高层管理人员四类，每一类别的岗位采用相同的评价指标标准，但根据岗位特点赋予不同的权重。各指标在《绩效考核表》中直接体现。

3.根据LJ公司的宗旨、目标和实际流程，确定员工行为参考标准的细化表。

（四）确定绩效考核指标权重

某一个考核指标的权重是指赋予该指标的一个系数，它代表了该项指标在整个考核指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对象不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。

在分配权重时既不能单一化、片面化、极端化，也不能搞平均，同时还要注意现实贡献与未来发展相结合。结合LJ公司的自身特点和具体情况，采用专家咨询或内部专家小组意见法，按重要程度排序确定考核指标权重。所谓按重要性排序法就是将考核指标按照其相对而言重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要性得分在绩效考核指标体系整体重要程度得分之各中所占的比重来确定各个考核指标的权重。

（五）组织保证

绩效考核是一项非常重要的工作，需要全体员工和各级主管的积极参与，各司其责，而合理的组织机构和职责分工是这项工作顺利开展的组织保证。

1.成立公司绩效考核管理委员会。考核管理委员会是LJ公司绩效考核事务的最高决策机构，由集团公司领导班子成员、人力资源部、企业管理部、工会负责人组成。总经理任委员会主任，办事机构设在人力资源部。

绩效考核委员会主要职责：负责审定LJ公司绩效考核系统的修订、完善；负责考核管理办法及相关制度修订的审批；最终处理部门、员工的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果；对人力资源部提出的所属公司和员工的考核结果及企业管理部门的考核进行审议和批准；直接参与对所属公司和部门的评分。

2.人力资源部主要职责。人力资源部负责LJ公司绩效考核系统的完善，修订员工绩效考核管理办法；对员工绩效考核工作进行培训与指导，对各部门内部绩效考核过程进行监督与检查；规范考核过程，组织各部门考核主体对被考核人进行评分；汇总统计考核评分结果，交总经理办公会决策处理考核异议；建立考核档案。

3.企业管理部主要职责。企业管理部负责汇总各部门月度和年度计划作为部门月度和年底考核的基础，组织实施部门考核，收集、传递考核数据，统计汇总各个部门的评分结果；提出部门的绩效考核结果，交总经理办公会议决策；会同人力资源部门对部门内部考核过程进行监督与检查；通报部门月度、年度考核工作情况；协调、处理部门考核具体事宜；将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部。

4.各部门负责人主要职责。各部门负责人负责本部门考核工作领导工作；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责纠正本部门考核工作中不规范行为；负责帮助本部门员工制订年、季、月度工作计划；负责本部门员工的考核评分及考核等级的评定；负责本部门员工的面谈，并帮助员工制订改进计划；根据绩效考核系统向人力资源部和企业管理部提供反馈。负责本部门月工作任务考核信息的传递上报、存档；负责本部门员工绩效考核信息的传递上报、存档等。

参考文献：

[1] 谭航.绩效管理与沟通探析[J].现代管理科学，2005，（2）：92-93.

[2] 琪媛.关于企业绩效管理与考核中存在问题的应对措施[J].人才资源开发，2006，（9）：8-10.

[3] 魏晋萍.中国中小企业绩效评价问题研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.

公司各部门考核制度范文第4篇

为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，根据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。

一、指导思想和考核原则

指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。

考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，注重定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公平公正，责权利相统一。

二、组织领导和职责分工

绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。

（一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。

（二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。

（三）安全和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。

（四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门成本、合同指标进行考核。

（五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。

（六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。

（七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。

三、考核范围

（一）职能部门：企业管理部、财务审计部、安全和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。

（二）生产部门：第一项目经理部、第二项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。

四、考核内容

对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。

对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。

（一）职能部门

1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，根据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务及时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，按照实际完成效果及领导认可进行评分。

2、民主评议

民主评议主要反映对职能部门整体工作情况的满意度，从部门职责履行、部门间配合协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（A票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。

民主评议得分=（民主评议A票总得分/A票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%

3、年度绩效考核得分

年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%

年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，免职处理。

（二）生产部门

1、考核指标体系

(1)经济效益指标

营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。

(2)管控指标

包括安全、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。

(3)战略引领指标

包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。

2、考核类型划分

(1)根据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：

生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场

试验检测类：试验检测公司

其他业务类：路鑫和交通工程有限公司

(2)集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。

3、考核指标内容

(1)经济效益指标

根据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置个性化考核指标，以引导各生产部门根据自身业务特点，确定不同发展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。

1）指标设置

在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。

2）经济效益指标考核占比情况

经济效益指标考核占比分配表

序号

类别

营业收入

净利润

人均利润率

当年回款率

一年以上应收账款回款率

法人单位

非法人单位

法人单位

非法人单位

法人单位

非法人单位

法人单位

非法人单位

法人单位

非法人单位

一

生产经营类、试验检测类、

30%

30%

25%

30%

10%

10%

5%

20%

10%

10%

二

其他业务类

25%

20%

10%

25%

20%

3）指标计算过程

经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。

完成值每超过目标值1%,加0.5分,每项最多加2分;完成值每低于目标值1%,减1分,每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。

(2)管控指标考核

1）安全、质量、进度、节能环保指标

该指标为加减分指标，由安全和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。

2）管理费用指标

该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算情况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。

3）农民工工资管理指标

该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农民工实名制管理制度扣1分；未实行农民工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农民工工资支付银行卡制度扣1分；出现群体性及较大影响讨薪事件或发生欠薪事件后，未及时处置，导致事态矛盾激化扩大，造成严重后果的，出现一次，全额扣除；合计最高扣5分。

4）党建工作指标

该指标为加减分指标，由交发集团根据《中共青岛交通发展集团有限公司委员会“抓党建促发展”考核办法》对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。

5）成本管理指标

该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门成本管理实施、整改等情况进行考核，最高扣3分。

6）合同管理指标

该指标为扣分指标，由成本合约部根据各部门合同签订情况进行考核，最高扣3分。

7）设备物资管理指标

该指标为扣分指标，由设备物资部根据各部门物资采购、设备管理执行公司制度情况进行考核，最高扣3分。

(3)战略引领指标

1）职业资格证书

该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分办法并进行考核。最高加5分。

2）科技创新

该指标为加分指标，由安全和工程管理部进行考评，最高加5分。

3）业财一体化工作

该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。

4）法制工作

该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。

4、年度绩效考核得分

年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+-）管控指标考核分（+-）战略引领指标考核分。

年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，免职处理。

五、绩效奖金兑现

(一)年度绩效奖金

1、班子成员绩效奖金数由个人奖励基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。

班子成员绩效奖金数=个人奖励基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分

个人奖励基数根据集团公司实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。

2、部门年度绩效奖金数由部门个人奖励基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。

部门年度绩效奖金数=部门个人奖励基数×部门分档系数×部门绩效考核得分

部门个人奖励基数根据各部门实际情况，以历史数据为依据，经测算后确定。

(二)超额利润奖励

1、超额利润奖金定义

超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。

2、超额利润计算办法

超额利润按照累进制提取奖金(见附件)，其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具体分配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额奖励总额30万封顶。

六、考核方式与程序

（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。

（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。

（三）申报年度目标。各部门根据《考核方案》研究申报年度目标。

（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。

（五）实施考核。

1.日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成情况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成情况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成情况进行考核分析

2.年终考核。

（1）部门自评。年度结束后15个工作日内,各部门对照年度目标，形成考核完成情况报告，对工作任务完成情况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。

（2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成情况及自评得分进行复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，根据党委会审议情况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。

（六）绩效改进。各部门根据年度绩效考核情况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康发展。

附件

序号

类别

指标督办层级

部门系数计算

1

Ⅰ类部门

交发集团督办

每承担一项并正常完成的加0.2，最高不超过1.6

2

Ⅱ类部门

路桥集团党委督办

每承担一项并正常完成的加0.1，最高不超过1.3

3

Ⅲ类部门

正常开展工作

1

部门分档系数

附件

超额利润计算表(累进制)

金额单位：万元

超额利润区间

奖励百分点

超额利润奖励(以S代表超额利润)

200万以下

5%

S*5%

200万-600万

4%

10+(S-200)*4%

600万-1000万

3%

26+(S-600)*3%

1000万-2000万

2%

38+(S-1000)*2%

2000万以上

公司各部门考核制度范文第5篇

一、公司简介

W公司是我国东部沿海的一家大型制造企业，成立于1998年，于2001年上市。公司主要从事化工领域的研发、生产和销售，是全球最具竞争力的P原材料制造商之一。单一行业，向全产业链发展；经营单位众多，且分布在全世界各地；在环保、能源等诸多领域肩负社会责任这是W公司现存的几大特点。

二、基于PDCA循环的绩效管理

（一）绩效计划―P

1、“4+1”战略绩效管理方案

W公司一直沿用国际通用的平衡计分卡管理系统，并依据公司的实际经营状况于2014年制定和实施了“4+1”战略绩效管理方案。“4+1”战略绩效管理方案，具体是指4个季度和1份《年度经营绩效合同书》。W公司实施的是季度考核计划，有关部门每季度都会依据相关指标对部门、员工进行考核与跟踪，并且在每季度都对考核指标做出相应的调整。此外，每年年初W公司都会根据对上一年度经营目标的完成情况和本年的总体目标召开大会，由集团公司高管人员、各职能部门及分子公司主要负责人参与会议，并签订《年度经营绩效合同书》。在合同书中，对各部门及分子公司的全年目标、考核指标、完成时间、考核权重、考核办法有明确的规定。

2、考核指标的制定

一般理论认为企业在设计绩效计划时，应该遵循重要性原则，对关键指标的数量进行控制，比如关键指标最多不能超过6个这种规定。如不遵循重要性选择，很可能会分散员工的注意力，导致其将精力不能集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。但是，在这一方面W公司却有着其与众不同的观点和方法。W公司对于关键指标是不限数量的，一旦管理层发现某一指标是重要的，就会在下一个季度加入到新的考核办法中。

这样不限量的指标考核，自然是增加了指标的数量，对此W公司只是将有些指标作为观察项，进行季度跟踪，并不会加入到评分中。这样做的原因主要是想对员工起到提醒的作用，使其认识到各方面的重要性。W公司绩效考核另一个突出的特点就是定量考核内部各指标不设权重而是实行加分减分制。一方面这样做减小了人力资源部每季度的工作量，避免了因各部门指标数量不同而造成的权重设置不科学；另一方面加分减分更加能够起到激励的作用。

（二）绩效实施―D

绩效管理的实施是一个非常重要的中间过程，只有加强对绩效实现过程的管理与控制，才能保证绩效计划落到实处、取得实效，才能为绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果的运用提供客观的决策依据和行动指南。

W公司在绩效实施过程中有不断沟通反馈的机制就是管理者“243”机制。管理者“243”机制要求部门总经理和其他管理者每季度授课1次、每半年与直接下属一对一沟通1次，还要求部门总经理每季度举办Coffee时间1次（Coffee时间：部门总经理对员工在沟通中提出的问题有正式反馈，对每名下属管理者的实施情况有评价）。只有将绩效沟通列入考核办法中，才能在绩效实施过程中使上下级保持持续而顺畅的沟通。

（三）绩效评估―C

W公司经过多年经验总结，在对部门考评过程中将部门划分为经营部门与职能部门两类进行评估。早期所有部门放在一起进行考核与排名时，经常会出现这样的问题―经营部门的指标一般与销售、生产有关，想要达标甚至获得加分就相对容易一些，因此经营部门一般排在前面，而职能部门排名靠后。针对这种情况，W公司才采取了分类的方法，将经营部门与职能部门分开进行考核，保障职能部门的积极性。

W公司的部门绩效评估是由人力资源部发起，各部门执行各自的季度经营计划，并总结季度计划完成情况。在考核过程中，其他部门也会提供相应的支持，比如财务部会对考核方案进行数据方面支持，HSE部会进行安全方面的考核等。绩效考核领导小组负责定性考核部门的工作。最终由人力资源部汇总计算各部门的考核得分，领导小组对评估结果的审批通过之后，人力资源部将部门绩效考核的结果予以公布，并将结果应用于薪酬管理等方面。

W公司的部门绩效考核所涉及的指标主要分为5大类。分别是财务指标与重点工作，学习与成长，质量，HSE和定性指标。

（四）绩效改进―A

绩效改进是绩效考核最终的闭合点，他的存在说明绩效考核是一个不断反馈不断改进的过程。此外，绩效改进也是绩效考核的最终目的，通过考核发现的问题，对绩效进行改进提升才能不断推动企业发展。

W公司的考核结果主要应用于利益分配、人员配置、员工培训、绩效改进四个方面。考核结果出来之后，由人力资源部进行薪酬管理，将考评结果与绩效目标奖金挂钩。、W公司认为从员工的角度考虑，薪酬回报和晋升是员工最为关心的一个环节，将薪酬、晋升同绩效挂钩是以心理学的“强化理论”为基础的，薪酬和职位晋升作为一种正向强化的方式，个人绩效高的结果是有更高的薪酬，则员工会倾向于努力工作提高绩效。另一方面，绩效评价结果不仅能够反映员工对现有工作胜任情况的信息，由于W公司采用360度反馈评价，因此还能提供对员工潜质的评价，为员工的职业生涯管理提供重要依据，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，使W公司更大程度发挥人才的效用。企业首先通过绩效沟通，分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；然后针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其有效实施；在下一期的绩效辅导过程中，落实已制定的绩效改进方案。通过绩效改进使得公司的绩效管理呈现螺旋式上升的态势，不断纠错，从而不断提升，使公司的绩效管理越来越有效。