运营战略方案范文第1篇

［关键词］案例方法；战略营销学；一般性分析；应用

［中图分类号］G614 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1009 — 2234（2012）04 — 0198 — 02

战略营销学（strategic marketing）是一门新兴交叉学科。国外对战略营销学学科的设置相对较早，已经较为成熟，在高等学校中也较为普遍；战略营销学在国内还处于启蒙阶段，仅有少数重点大学的经管学院（商学院）设置了战略营销学专业。按照国务院学位办的文件精神要求，河南大学于2011年新增了战略营销学二级学科硕士点，并已具备了从2013年开展研究生招收和培养工作的条件。以笔者作为学科带头人的研究团队在探讨该学科的建设规划时，强调提出了案例方法的重要性，并以此作为战略营销学教学与研究的基本方法。战略营销学的学科特点要求其在教学与研究中使用案例方法，案例方法在该学科的使用受案例方法一般性分析的规制。

一、战略营销学发展、内涵及其学科特点

关于战略营销管理研究的渊源可以追溯到20世纪30年代，利盎和纽曼讨论了营销活动所具有的战略性质，从此营销活动被作为具有“战略”性质的行动提出来了”。1983年萨伯汉西发表了论文《战略营销进化》，解释和归纳了战略营销管理与市场营销管理理论的显著区别。1989年肯甘在其著作《全球营销管理》提出战略营销是市场营销管理史上的一次革命。进入 20世纪 90 年代以来, 战略营销在模式及实现路径上对照于传统营销管理展开较为广泛的研究。1992年《战略营销期刊》（Journal of Strategic Marketing）创刊，以发表战略营销领域的研究成果，促进战略营销理论和实践的发展。20世纪90年代以来国内开始有了零散的研究，在本世纪初战略营销真正地导入, 而后相关的教材和文献陆续出版，其中，李怀斌教授主编的《战略营销学》较具代表性。目前，在我国对于战略营销管理的研究主要集中在对战略营销概念的解读和理论框架的构建上，高层次研究成果还相当的匮乏。

战略营销学的内涵具有多元性。其中，西方学者黑曼认为是将企业的战略进行营销；彼得森认为是从战略的高度、以企业的整体目标和计划为基础，对企业在产业和市场领域的竞争做出全局性的长远规划，以求获得长久竞争优势的营销理念和方法；克斯特认为是以营销战略为轴心，以营销战略的制定和实施为核心来进行营销管理的过程。国内学者杨望成认为，以消费者导向的营销观念存在忽视竞争的缺陷，战略营销强调消费者与竞争者之间的平衡；另外也有学者强调指出战略营销因其“战略”特征已经成为营销管理的主流范式。笔者认为，战略营销学的学科内涵为：企业运用战略学的理念、原理为指导，通过一系列的营销努力获取竞争优势并最终实现与顾客交易，以提升企业绩效，实现企业的可持续发展。

一般认为，战略营销学的学科特点有以下几个方面：第一，战略营销管理基于竞争导向和顾客导向，并实现了超越；第二，战略营销学的主要研究对象为战略营销活动；第三，战略营销是战略管理与营销管理发展的前沿动态；第四，战略营销强调顾客驱动与竞争优势； 第五，战略营销强调内外部环境的复杂动态性。

二、案例方法的一般性分析

1 案例问题选取

案例方法的运用中还存在着诸多选题不科学的现象，主要表现在问题的无法验收性、问题的一般主题性、问题的构念性、问题的模糊和宽泛性以及方法的选择不当等几个方面。案例方法运用中问题不规范性现象具有一定的普遍性，在问题的提出上还存在一系列的误区。在案例方法运用中如何提出问题？通常来讲，确定科学问题的方法在于观察，而观察是可以来自案例方法使用者的研究兴趣、文献阅读、课题以及与专家和其他学者的交流，当然，对案例企业的实际调研也是案例问题选取的重要渠道。

2. 案例计划开发

案例计划要求案例要有明确的案例焦点选择。案例计划能够有效地推进案例的开展。案例计划开发是一个过程，可分为多个步骤。比如：总体描述案例目标、采访目标组织、数据需求表、时间安排以及案例报告等。关联多个案例计划步骤，系统地考虑是案例计划成功开发的重要保障。

3.案例信息与数据收集

案例信息与数据收集是案例一般性分析的重要环节。案例的信息与数据来源具有多元性，不同来源的信息与数据的丰富程度、质量获取成本等都是有所区别的。在案例中通常的信息与数据来源主要包括文件、档案、访谈、直接观察等。值得指出的是，案例研究需要围绕研究主题开展相关信息与数据的收集。

4.案例信息与数据分析

案例信息与数据分析是案例研究中最重要也是最为困难的研阶段，案例研究至今还缺乏规范化的信息与数据分析方法。有学者研究认为，案例信息与数据分析的总体思路可以分为两类：其一，以研究假设为主线进行分析；其二，以案例描述为主线进行分析。另外，在案例信息与数据分析中，案例分析技术也是很值得注意的方面。

5.案例报告的编写

案例报告是案例研究的最后阶段，案例报告质量的高低是衡量案例研究成败的重要标准。关于高质量案例报告的标准还并不统一，具有多元性。其中Yin的最具有代表性，Yin认为高质量的案例报告具有以下五个标准：其一，具有重要的研究价值；其二，保证研究的完整性；其三，能够对竞争性假设做出解释；其四，展示充分的证据；最后为结论具有代表性。遵循以上原则，对高质量案例报告的编写具有重要意义。

三、案例方法在战略营销学教学研究中的应用

案例方法是多层次学科教学过程中重要的方法。案例方法作为有效的教学手段，大约一个世纪以前，哈佛商学院就把其应用到商务管理的课程之中，如今案例教学法不只是少数精选商学院课程的专用手段，它已经在很多学科领域得到了广泛的应用。战略营销学作为一门商科课程，选用企业案例，运用真实管理人员的决策故事，通过参与和协作方式进行学习，已经被证明是一种比相对传统的教育方式更激动人心的教学手段。是否真正有效地采用案例方法，进行战略营销学的教学，以下几点值得强调：一是参与案例的调研与写作；二是配备有利于有效的班级和小组讨论的设施；三是足够的个人准备和小组讨论的时间安排；四是充分认识到案例教学与开发的学术贡献。案例方法的基本假设是案例采用，教学型案例开发是案例方法在战略营销学应用的难点。案例方法对提高战略营销学的教学效果，增进学生对该学科理论的理解与实践应用具有重要意义。

战略营销学的研究与教学是相辅相成、相互促进的。研究性案例作为学术研究成果，它既区别于教学型案例，又与其具有一定的关联。在科学研究中，案例研究方法是重要的研究方法。采用案例研究方法对战略营销学领域的相关学术命题进行研究，对于高端研究型案例学术成果的取得具有重要的推动作用，同时也对战略营销学的学科发展具有积极的作用。为此，学界和业界应加大案例研究方法在战略营销学中的应用。

〔参　考　文　献〕

〔1〕 欧阳桃花.试论工商管理学科的案例研究方法〔J〕.南开管理评论, 2004, (02):100-105.

〔2〕 刘庆贤,肖洪钧.案例研究方法严谨性测度研究〔J〕.管理评论,2010,(05):112-120.

〔3〕 毛基业,张霞.案例研究方法的规范性及现状评估〔J〕.管理世界,2008,（04）:115-121.

〔4〕 赵兰芳.论案例研究方法在会计领域的应用〔J〕.会计研究,2005,（10）:82-85.

〔5〕 冯海龙.浅析营销案例研究〔J〕.企业活力,2004,（10）:38-39.

运营战略方案范文第2篇

关键词：管理；重要性

1　战略在企业中的作用

①指引企业在同行业的竞争里取得胜利。一个企业在复杂且竞争激烈的市场中想要取得胜利，就需要一个好的方向方法来指引如何的经营和管理，并且使一个企业内部上下能够相互配合，为争取竞争胜利而付出努力，从而取得胜利。

②企业想要定出一个好的战略，就必须先对国内外同行业的生产、经营方式、管理及市场的变化，相关国家的政策及客户的喜好进行深入的了解，同时对同行业竞争对手的各方面和本企业的优势、不足之处以及管理进行对比。这样才能做出好的策略，修正自身经营的盲区。

③加强企业的信息管理。企业的外部环境及内部的情况，是经常变化的，这些变化就会使得原来制定的战略及策略会失去原来效用，因此，企业就必须建立自己的信息系统，随时掌握企业的内部信息以及对外部的信息掌握，以便灵活地调整战略。

④加强企业内部管理，使企业部门之间的配合及领导阶层对自身部门做到了如指掌。一个企业要实施战略管理，就得了解企业各个部门的真实情况，做到以下几点：严格做好企业管理的基础工作；建立健全的企业规章制度；培养各部门能执行制度的管理人才；建立健全的企业信息网络。

2　战略在企业中的重要性

①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。

②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。

③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。

④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。

⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。

3　结语

在现代企业中，企业的发展和壮大离不开战略管理，有效地制定战略、运用和实施是在复杂的市场下提升自身经济利益、增加自身实力和财富的有效方法。

运营战略方案范文第3篇

关键词：物流企业；市场推广；客户关系；现代营销意识；客户服务理念

我国物流业发展现状

我国物流业发展环境逐年改善，行业规模稳定增长。物流作为商品流通运输、保管、配送的核心关键环节，直接关系经济发展的质量和消费者的消费体验。伴随着国民经济的发展，我国物流网络不断完善，物流企业发展环境日益改善，人们消费方式也向着个性化、定制化方向发展。物流企业积极适应这种趋势，不断创新市场营销模式，深化客户服务管理，推动传统物流方式向现代物流方式转变。2013年以来我国社会物流总额年均增长接近10%，2020年尽管受到肺炎疫情影响增幅较小，但仍然实现逆势增长。物流企业市场推广和客户服务模式逐步改进，呈现信息化、数字化的发展趋势。近年来，我国物流基础设施建设不断加强，仓储、配送、运输等物流设施网点布局更加优化，现代化、一体化、全球化的物流网络体系初步形成。特别是随着电商物流的迅速发展，物流、资金流、信息流、商品流加快融合，带动物流企业整体服务品质和能力实现跃升，物流市场营销和服务的新模式、新业态加快发展。传统物流企业紧跟电商发展步伐，积极转变经营思路，创新经营模式，加大市场营销力度，网络营销、品牌营销、体验营销、线上营销等市场推广模式不断涌现，第三方物流、智慧物流、共享物流等专业化、集约化物流模式不断发展，物流企业为客户提供个性化、多样化、系统化服务方案的能力稳步增强。我国物流总收入持续上升，2019年达到10.3万亿元，2020年达到10.5万亿元，同比增长2.2%，业务量稳居世界前列，正在由物流大国向物流强国迈进，同时我国物流企业转型升级步伐明显加快，竞争实力也在不断提升。

物流企业市场推广与客户服务的内涵

物流企业市场推广与客户服务是指物流企业利用多种营销策略和宣传手段，加强市场调查分析，深化客户关系管理，突出企业的特点，宣传推广企业的物流产品和服务，提高企业的信誉度和美誉度，提升企业的市场竞争力，从而不断扩大企业的市场空间和服务领域。随着物流市场的发展和演进，以及科技革命和产业变革的不断深入，信息化技术在物流企业逐步得到广泛应用，自动化、大数据、人工智能等先进技术在物流企业的应用日益普及，企业生产经营各环节、各流程的信息化水平得到显著提升，物流市场的竞争日趋激烈，越来越多的物流企业开始意识到自身在市场推广和客户服务方面存在的不足，并全力加以改进和完善。

物流企业市场推广和客户服务存在的主要问题

物流企业缺乏现代市场营销意识和客户服务理念。很多物流企业管理模式和管理理念相对落后，部分企业管理层对物流企业的认识还停留在仓储、运输等最基本环节，缺乏现代化的经营理念，没有从物流企业经营管理的全过程、全流程来统筹考虑市场推广、市场营销和客户服务工作。一些企业不重视市场推广和客户关系管理，业务拓展还停留在关系营销层面，往往依靠老关系、老客户来维系市场份额。部分管理层缺乏客户服务导向思维，缺乏为客户创造价值的意识，仅仅考虑自己企业的成本、营利问题，缺乏标准化的物流服务流程。传统营销理念仍然根深蒂固，对物流产业信息化现代化变革不敏感，缺乏现代管理理念、全球视野和战略思维，对客户需求全过程的关注不够，市场反应速度慢，企业的生产经营、市场营销、售后服务等环节缺乏协同联动和一体化运作，企业集约化、规模化、专业化的优势得不到有效发挥，物流成本一直居高不下，效率得不到有效提升。部分物流企业对营销战略不够重视，很多企业没有清晰的市场营销战略。企业发展战略是企业各类资源配置的指引，一些物流企业对市场营销战略重视不够，有的企业甚至没有独立的营销战略，导致市场推广和营销的定位目标不清晰，各类营销资源配置不均衡、不协调，对市场营销和客户服务的要素支撑不足，企业资源效应得不到有效释放。一些企业对物流市场的调研分析不够，对市场竞争环境、竞争对手以及客户的物流需求缺乏透彻了解，忽视客户关系管理，难以及时掌握客户的需求动态，不能及时提供周到细致的产品和服务。由于营销战略定位不清晰，一些物流企业市场推广的力度、路径、机制都不够完善，企业内部营销和客户服务组织机构不健全，人员选拔、配置、考核的标准和层级不统一，人员的综合素质不高，缺乏高层次营销人才，加之内部控制制度体系有缺项，组织运行效率不高，为客户提供优质产品和服务的能力不足，产品和服务的营销策略、价格策略、品牌策略等方案都难以有效落地实施。物流企业在市场推广和客户服务方面运用信息化能力不强。信息化是现代物流企业的基本特征，一些物流企业特别是中小物流企业信息化投入不足，大数据、云计算、区块链等先进技术推广应用不够，企业管理数字化、运营数字化能力不强，市场推广和客户服务信息化程度不高，与企业其他各类信息的共享不够，影响整体物流效率和企业效益。宣传力度不够，市场推广信息化手段不足，线上营销、网络营销、视频营销、自媒体宣传等方法和途径应用还不广泛。一些物流企业与电商平台融合不够，理念创新、产品创新、服务创新步伐与电商快速发展的要求不适应，物流服务方案和效率难以满足电商服务平台的要求。客户关系管理能力不足，很多企业没有建立客户关系信息化管理平台或者客户数据库，与客户经常性的沟通机制不健全，互动交流滞后，难以及时全面掌握客户的服务需求和有关意见建议，产品和服务质量的改善、营销资源的优化配置、客户关系的维护都受到一定影响。物流企业提供个性化系统化解决方案的能力存在短板。目前，物流企业为提升核心竞争力，更加聚焦主责主业，因此对物流服务的个性化、多元化的要求越来越高。部分物流企业对这种趋势分析不够，没有充分关注物流服务全过程，没有及时关注客户现实的和潜在的物流需求，难以提供最优的服务方案。一些物流企业自身能力存在短板，专业化能力不足，技术创新能力较弱，不具备从本企业各个环节和物流供应链上下游出发设计最优物流服务方案的能力，难以为客户提供全方位的解决方案。有些物流企业对客户遇到的难点、痛点问题缺乏足够了解，对客户的产品特点、业务特征、个性需求等研究不深，物流的质量保障能力不足，难以提供针对性的服务方案。有些物流企业不善于从客户思维出发考虑问题，缺乏供应链思维和系统思维，缺乏利益共同体和命运共同体理念，对如何为客户提供增值服务、努力为客户创造价值缺乏系统的策划和统筹，服务的精准化、个性化能力有欠缺。

物流企业市场推广与客户服务主要策略

物流企业要积极转变市场推广和营销思维，牢固树立现代物流营销理念。物流营销理念是物流企业发展的价值取向和思想基础。随着经济全球化的不断发展和国内对外开放程度的持续扩大，物流市场竞争越来越激烈，传统的市场推广和营销思维已经成为物流企业发展的桎梏。物流企业要积极顺应物流产业信息化、集约化、规模化、专业化的发展趋势，主动融入科技革命、电子商务发展潮流，牢固树立现代物流营销理念，坚持以客户为中心，致力为客户创造价值。要从客户需求出发，完善企业内部控制体系，规范服务标准流程，努力为客户提供安全、便捷、及时、准确的物流服务。要按照市场营销需要，面向物流企业服务客户全过程、全流程的策划和实施，强化过程控制，努力提供高质量的仓储、运输、配送和相关信息服务等，实现信息流、资金流、货物流的高效协同，努力为客户降低运营成本。要运用现代物流营销理念，积极推动生产、营销、物流一体化运作，实现涵盖企业经营管理、市场营销、战略规划、财务管理等全过程的协同联动，实现高质量、高标准、高效率的物流服务，不断提高客户满意度。物流企业要立足我国新发展阶段的时代背景，认真贯彻新发展理念，从战略思维和全球视野高度，拓宽市场营销思路，创新市场推广模式，深化客户服务管理，主动融入国际国内双循环发展新格局，实现企业的高质量发展。坚持战略引领，制定实施物流企业市场营销战略，明确市场推广与客户的服务目标和路径。物流企业市场营销战略决定企业各类营销资源的配置方向，对其他资源的配置也起着非常重要作用。物流行业竞争激烈，物流企业必须把营销战略放在优先地位，精心编制企业市场营销战略，明确企业服务客户的理念目标，明确企业市场推广的路径和方法。要结合企业业务定位和自身条件，深入分析研究市场营销环境、市场结构、客户需求和竞争对手等情况，分析研判评估市场风险、市场机会和市场趋势，制定符合企业发展目标要求的市场营销战略。在市场营销战略引领下，物流企业要根据自身的优势，选择恰当的目标市场和目标客户，充分运用企业各类营销资源，优化设计客户服务方案，实施产品营销策略、价格策略、品牌策略等，为客户提供优质的物流服务，不断满足客户现实的和潜在的物流需求。要强化营销战略管控，所有相关的物流营销资源的配置必须围绕营销战略展开，加强营销战略与经营计划、财务预算、投资管理等环节的有效衔接。要强化市场营销战略的执行和落实，配置资源，建立机制，防范风险，形成有效的闭环管理。要建设高效率高标准的营销组织机构，选好配强市场营销人员，并健全完善内部控制制度，建立一整套包括员工选拔、培训、考核、评价、晋升一系列措施的内控体系，确保营销组织运行高效有序。充分利用信息化现代化营销方式，加大市场推广和营销力度。物流企业要主动适应信息化变革趋势，充分运用现代技术手段，充分运用大数据、云计算、区块链等新一代信息技术，采用线上营销、网络营销、视频营销等多种方式，加大市场推广力度，突出物流专业服务特色，努力提升企业知名度。要大力推动线上营销，综合运用公众号、自媒体等方式，加大宣传推广力度，增加服务体验功能，能够面向不同的客户群体，提供不同的物流服务组合，增强客户的体验感和现场感。加强企业网站建设，及时更新完善企业相关信息，方便客户了解企业产品服务信息。积极推动企业与电商平台有机融合，以电商经营理念促进物流企业市场营销理念创新，持续优化物流资源配置，优化生产经营、市场营销等各类要素资源组合，不断提高物流效率和企业效益，促进传统物流企业加快向现代物流企业转型升级。要充分运用大数据技术，与客户建立经常性深度沟通交流机制，一方面加强市场推广，另一方面及时了解客户对服务质量、水平、时效等方面的意见建议，维护好客户关系，防止客户流失。物流企业要加强市场营销和客户服务部门的信息化建设，以营销信息化带动企业其他业务流程的信息化，共同提升企业信息化水平，从产、供、销、运等全流程入手，持续改善产品和服务质量，不断提升企业的运行效率和效益。构建物流客户关系数据信息平台，深化客户关系管理。客户关系管理是物流企业加强市场推广、提升服务品质、增强客户满意度的重要基础。物流企业必须把客户关系管理放在非常重要的位置，致力构建物流客户关系数据信息平台，建立客户数据库，通过市场调查、市场推广等信息渠道，及时汇集、存储、更新与本企业业务相关的客户信息资料，及时收集反馈客户对物流服务的相关意见，及时改进服务方式，不断巩固和深化客户关系，全面掌握客户的服务需求，努力开辟市场空间。加强对客户信息资源的分析、研究和利用，采取电话、电子邮件等方式，与客户建立经常性的沟通联系，稳定客户关系，深入了解客户的物流需求，分析研究客户的需求偏好信息，以便更好地提供高效优质的服务。加强对客户的分类管理，及时跟踪研究客户的营销业务信息，对客户的购买行为、成本、价格、满意度等各类信息进行分析归纳整理，加强数据统计分析，为物流企业市场推广和营销决策提供参考。通过客户关系信息平台，物流企业能够及时根据客户需求，制定相应的客户服务策略，协调企业内部资源，集中销售、服务等优势，巩固和维系老客户，不断开发新客户，提升企业经济效益。同时，物流企业可以根据累积的客户关系和业务信息，及时调整完善物流业务结构和方向，加强市场推广营销，努力为客户提供更加便利化、精准化的产品和服务。瞄准客户服务需求，努力提供个性化的物流系统解决方案。物流企业要充分发挥自身的资源优势，向专业、精准、特色方向发展。要立足客户服务需求，努力为客户提供系统化、全方位的解决方案。关注物流全过程，从运输、仓储、配送、信息等各个环节出发，设计最优的物流运输线路、仓储方案，提供最佳的服务方案，以便客户能够聚焦主业，专注核心业务，提高核心竞争能力。要积极创造物流需求，努力从客户的痛点、难点和重点中寻找商机，提供解决问题的物流方案，解决用户的个性化问题，从而不断拓展市场。要立足为客户创造价值，充分考虑和研究客户的业务特点、产品特征、市场等情况，运用先进的现代技术手段，制定不同的物流解决方案，为客户提供增值服务，推动实现物流服务质量的精细化、品质化和品牌化，提升客户满意度和忠诚度。关注客户供应链物流服务需求，设计供应链物流方案，努力降低客户物流成本，同时提升客户的供应链产业链掌控能力。树立创新思维，深化产品创新和服务创新，不断完善物流企业服务保障体系，根据市场需要，持续提升服务保障水平和质量保证能力，满足客户日益增长的不同物流服务需求。树立合作共赢的理念，努力增强客户对物流服务的信任和依赖，逐步养成对相应物流服务的习惯，形成利益共同体，实现互利共赢共同发展。

参考文献：

1.王家勇.电子商务环境下的物流管理创新探析[J].商品与质量，2017（25）

2.商务部.商贸物流发展“十三五”规划[Z].2017-2-8

3.王天宇，申学清，范大路.中国商贸物流银行研究暨行业发展报告2017[M].北京：中国经济出版社，2017

4.商务部流通发展司，中国物流信息中心.2016年度中国商贸物流发展运行报告[R].2017

运营战略方案范文第4篇

【论文摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理，是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。

参考文献

[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究，2007，(2).

[2] 韦乐平. 增强自主创新能力 支撑企业战略转型[J]. 电信科学，2007，(1).

运营战略方案范文第5篇

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。''''

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。