供应链年度计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链年度计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链年度计划范文第1篇

这正是10月22日在天津召开的首届“可持续发展与商业实践――2015绿色供应链论坛”论坛讨论的重点。论坛由天津绿色供应链服务中心、中环联合认证中心、公众环境研究中心和可持续发展联盟联合举办。

消费端到生产的可持续影响

“我们如果一天喝两杯咖啡的话，这么一个简单的生活行为，一年要消耗掉129升咖啡， 8公斤咖啡豆和5公斤肥料，还会产生很多化学杀虫剂污染的危害”。蒋南青举例认为，“要实现可持续供应链，就要让公众了解从消费端到生产是如何影响的，在每个环节消费者如何通过购买可持续消费的产品带动这个需求。”

根据联合利华的测算，大部分对环境的影响发生在消费者使用环境，比如，就一瓶洗发水来说，耗能最大的环节是消费者用来洗头的消费环节。如果希望把环境影响降低，企业还要通过品牌的力量影响消费者的行为。

联合利华北亚地区沟通与可持续总监吴亮的建议是：“要影响消费者行为，必须容易理解和执行，同时要让消费者有意愿、设置奖励。”比如，联合利华推出补充装沐浴液，消费者购买后会得到购物券奖励重复购买，而补充装可以节省70%的塑料。

供应商的绿色认证

在会议上，公众环境研究中心（IPE）与自然资源保护协会（NRDC）共同了“2015年绿色供应链CITI指数评价报告”，对167个开展在华供应链管理的品牌进行了识别。报告显示，一批全球领先品牌绿化采购和生产的努力取得实质性进展，但多数品牌仍有巨大改进空间，同时绿色供应链建设正在获得政府、企业和社会的更多认同。

供应链年度计划范文第2篇

同时，九牧王披露，公司对营销网络建设的投入更加趋于谨慎，放缓了开店速度。上半年门店总数3205家，较年初减少59家。

值得注意的是，2011年5月，九牧王上市时，其募集资金的主要用途是增加营销网络的建设。

当时，九牧王实际募集资金净额为25.53亿元。而截至今年6月30日，九牧王累计实际使用募集资金11.11亿元，其中募集资金项目使用只有4.87亿元。两年多过去了，募集资金项目使用却不到募集资金净额的两成。

九牧王证券投资部有关人士告诉《投资者报》记者，最近租店、买店的价格都很贵，再加上服装行业形势不好，募投项目的进展是比较缓慢。

另外一家上市公司的董秘向《投资者报》记者表示：“当时该公司目的就是为了上市，至于募投项目看形势的发展而定。”

上半年关店59家

中报业绩显示，今年上半年，九牧王实现收入11.64亿元，同比下降2.29%；归属于上市公司股东的净利润为2.9亿元，同比下降14.03%。

九牧王表示，业绩下滑的主要原因在于终端消费低迷，渠道建设减缓。上半年公司核心产品男裤与茄克收入首次出现下滑。

从服装行业方面看，根据中华全国商业信息中心的统计数据，2013年上半年全国百家重点大型零售企业服装商品零售额同比增长6.9%，增速较上年同期降低2.9个百分点；而各类服装零售量同比增长4.3%，增速较上年同期高3.3个百分点，显示促销力度增大。

九牧王的发展情况已经慢于行业平均水平。东莞证券魏红梅分析师认为，上半年关闭店数较多，主要在业绩较差的加盟专卖店。预计全年门店总数同比将可能有所减少。另外加盟商信心受到影响，订货较为谨慎，预计2013年秋冬订货金额可能出现下降，2014年春夏订货仍将受到不利影响。

这也是九牧王所没有估计到的。九牧王在2012年年报董事会报告中披露2013年的经营计划显示，收入计划，营业收入27.5亿元；费用计划，成本和期间费用19亿元。新年度经营目标，2013年度计划净增终端60～100家，预计实现销售收入27.5亿元，比2012年度增长5.77%。

实际情况是，2013年上半年公司实现收入11.64亿元，完成年收入计划的42.32%；成本和期间费用7.85亿元，占年成本及费用计划的41.32%。终端方面，报告期内没有增加，反而减少终端59家。

东方证券分析师施红梅表示，考虑到公司2013 年秋冬订货会已于年初召开，预计订货金额大约有个位数的下滑，考虑到公司加盟后期补货较少，因此预计下半年很难有所改善。

据上述九牧王证券投资部人士介绍，九牧王正在努力减少库存，通过网络渠道等主要就是去库存。

募投项目进展缓慢

值得注意的是，今年上半年，公司对营销网络建设的投入更加趋于谨慎，放缓了开店速度。上半年门店总数3205家，较年初减少59家；其中商场店1749家，较年初增加20家；专卖店1456家，较年初增加减少79家。其中直营店数量较年初上升42 家至736 家，加盟店数量较年初减少101 家至2469 家。

这与当初九牧王上市的募投项目目标是不符的。公司拟用募集资金投入4个项目，分别是营销网络建设、供应链系统优化升级、信息系统升级及设计研发中心建设。

九牧王承认，受终端消费低迷影响，公司募投项目之一的营销网络建设项目进展得也比较缓慢。在已购置的募投店铺中，已投入使用有11家，其中1家为直营店，10家为战略加盟店；累计租赁12家店铺作为战略加盟店。

除增加营销网络外，公司供应链系统优化升级项目进展较慢，主要系该项目中的物流仓储建设项目选址地块的相关建设手续尚未办理完成。而公司设计研发中心建设项目也不见进展，主要系该项目选址在厦门九牧王营运中心大楼，该大楼尚未竣工投入使用。

截至二季度末，营销网络建设项目的投入进度只有30.06%，其收益仅为19.98万元。供应链系统优化升级项目的投入进度为15.72%，信息系统升级项目的投入进度为44.25%，设计研发中心建设项目的投入进度仅仅为9.77%。这几个部分则没有收益。

数据显示，截至2013年6月30日，九牧王累计实际使用募集资金11.18亿元（其中：募集资金项目使用4.87亿元，募集资金永久补充流动性资金2.70亿元，募集资金购买理财产品余额3.55亿元），累计收到募集资金存款利息收入1.18亿元，累计收到理财收益333.16万元，累计扣除手续费1.59万元，累计收到延期交房违约金90.72万元，募集资金尚未使用余额15.64亿元。

上述九牧王证券投资部人士对记者表示，未来募投项目的进展如何没有时间表，看市场的行情再说。从资金有效使用的角度出发，购买了部分理财产品。

供应链年度计划范文第3篇

奥克斯很早就开始了信息化建设，并且成为中国信息化标杆企业。在新的时点，企业发展迫切希望IT能够结合新时代的企业发展战略和业务目标，基于现在的业务模式及发展固化，重新进行信息化规划，拟订信息化建设纲要和路线图，全面进入被奥克斯CIO肖闽海称之为信息化2.0的阶段。

信息化2.0升级

在集团董事长郑坚江的亲自领导与大力推动下，以SAP ERP为核心的奥克斯信息化1.0版取得了骄人的成绩，集团也成为“中国信息化标杆企业”。同时积累沉淀出一套行之有效的管理基础。随着时间的推移、业务的发展，规模的扩大，现在到了更新换代的时刻。

据肖闽海介绍，奥克斯从企业发展的战略出发，确立了新阶段IT愿景：满足下一个10年集团公司的战略发展的需要；推进IT基础及IT组织架构的优化与调整，适应新形势下企业对IT愿景规划的需要；一定要规划设计在前，实施在后。如技术体系的规划、技术架构的规划、应用系统架构规划、实施步奏的规划、以及年度计划要先行一步。在具体的信息化实施步骤中，始终遵循“统一规划，分步建设，价值驱动，效率优先，业务主导，持续优化”的策略，抓大放小，对于管理层有共识的符合规划范围内经过充分论证过的IT需求，则联合业务部门集中优势力量，重点投入资源打歼灭战。

2012年，经过与国际知名咨询机构合作，奥克斯的新一轮的信息化升级战争开始打响。集团空调事业部依据客户需求进行定制化并以此调整供应链，进行“以客户为中心”的设计、开发以及生产采购。项目同时引进公司间交易行业最佳实践模式，实现销售公司零库存，第一时间在制造公司同步需求并快速生产，减少企业库存压力，同时实现单据整合，使得对账快捷而准确。通过实现销售公司、制造公司、零部件分厂无缝集成，能够全程跟踪产品生产制造，加强产业追溯。

在财务管控层面，奥克斯集团空调事业部实现统一组织架构及内外部核算单元，实现财务、业务分析的体系架构，支持公司未来战略规划。此举使得财务与绩效帐统一，真正实现财务业务一体化，使得财务反应业务实绩，满足内外核算报表需求的同时，会计核算效率大幅提升超过50%，提高财务信息的实时性、准确性。

在系统集成层面，奥克斯集团空调事业部通过与渠道系统、资金系统等11个系统同步切换，保证了数据源的唯一性，降低风险，消除公司内的重复劳动，提升企业运营效率。在数据标准化层面，奥克斯集团空调事业部实现了各个公司间的数据标准与统一，便于不同公司及不同部门间的信息分享，提升企业工作效率。

2013年1月，奥克斯集团ERP升级项目开始上线，此次系统升级项目分为3个阶段，设3个项目里程碑，项目启动后，将对现有ERP系统服务器硬件、数据库进行全面升级，升级后的系统集成度更高、流程更优化、功能更丰富，为后期ERP其它模块的实施和推广应用奠定基础。

风雨二十载，奥克斯的IT发展目标由最初的个人工具应用到生产制造、办公、工程技术三方面全面实施信息化，再到现在实现信息化内部协同以及外部扩展等系统建设，一直沿用信息化思维来管理企业，信息化运作能力已经成为企业核心竞争力之一。据肖闽海介绍，IT系统升级最激动人心之处就在于挑战，因为其中存在着太多的不可控因素。“IT系统的完善、改进与升级过程中一定会涉及到业务、组织、人事等方面，需要相互配合，信息化必定是业务和IT相互结合，IT服务与业务的过程目标和需求要明确，论证充分，责任清晰，推动业务部门来主导项目，业务和IT部门对项目成败共同承担责任。”

建立供应链管理效益完整体系

奥克斯集团的信息化建设迄今为止已历时10余年，累计投资超过1个多亿，已经完成了ERP、OA、PLM、CRM、SCM实施。总体来说，奥克斯的信息化体系已经顺利建成，并为企业带来了显着的经济效益。随着ERP升级项目的上线，奥克斯基本上建立了供应链管理效益完整体系。

奥克斯的信息化始终围绕供应链的价值链展开。从提升内部管理，打通内部供应链构建ERP开始，逐渐形成以ERP为躯体、BPM/HR/财务为足、EPM/BI为脑、供应链/PLM为臂、SRM/CRM为拳头的全方位信息平台。以近年来比较热门的商务智能（BI）系统来说，BI系统的实施为公司决策层提供了强大、可靠而且便捷的数据支持。据介绍，BI系统实施范围为奥克斯全集团，涉及多个应用系统。为此，奥克斯集团开发完成了4大类110余张报表。

对于云计算、大数据等热门的新技术，肖闽海表示：“其实云计算技术在奥克斯无处不在，云应用也一直贯穿于奥克斯信息化规划和建设之中，不论是应用架构，还是基础架构。对于现有非云架构系统，奥克斯将在新的IT规划基础上，遵循IT建设路线图，予以逐步更替。”

供应链年度计划范文第4篇

[关键词]电力企业；集约化；物流管理；对策

中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0088-01

引言：我主要就我国现阶段电力物资集约管理模式进行了相关分析，并且分析了电力物资集约化物流管理的目前发展状况，当然我还针对电力部门物资物流管理的相关发展，提出了一些优化电力物资集约化物流管理对策。希望我的建议对我国物流管理的发展产生重要的意义。

1、我国物流管理发展历程

电力物资物流管理模式的相关调整经历了以下几个阶段：电力物资管理模式、业主委托电力公司管理模式和物流中心管理模式等，当今集约化物流管理模式的正在有新一轮的流行，物流中心管理模式是一种全新的现代物流管理模式，未来中国电力企业物流发展也正朝着这一方向发展。物流中心属于物流服务范畴，如今形成了集约化的物资管理模式，物流中心正在由项目现场管理服务职能逐步转变为物流供应服务职能也是为了顺应这一趋势的发展。

2、业主项目部电力物流内容

电力物资集约化物流管理包含物资供应链一体化的相关采购管理，总体来说物资计划管理、物资需求管理、仓库管理、等管理过程都包含在内。与电力企业的其他管理不同，业主项目部层面的相关管理包括物资需求管理、供货计划管理、物资合同的执行、合同结算管理等多方面的内涵。

3、对现阶段电力物流管理模式的解析

我们相关单位在一定的资金和技术条件条件下，组织、协调、控制、监督和改进项目所需物资是实现创新管理的有效手段，这也是我们必须做到的。安全、质量、等方面的协调配合对我们的工作是非常有利的，实现项目的各项目标也要有序地进行。集约化的物流管理模式以集中为基础，以降低合同双方的相关成本为主要的思路，实现最终互利共赢的目标。

3.1 需求管理

计划需求量是准确地制定物资需求计划以及实施采购、进行进度控制和降低成本的举措，是集约化物资采购进行顺利的前提。年度计划、季度计划和月度计划是需求计划的几种方式。我们制定的需求计划应综合考虑相关项目的独特特点，进行初步确定采购物资的范围、质量，还要制定采购策略，进行采购后，还要制定采购进度计划，项目计划编制要符合拟采购物资进度以及采购进度计划。

3.2 采购管理

现在的采购物资的模式下各建设单位还未能实现节余物资的集中管控控制，要做到相关方面的控制，这需由各项目单位在报出他们的需求计划前做好平衡利库的相关工作，做好准备工作后，要有序地进行平衡利库的进程。

3.3 供应链管理

以我国的物资管理信息系统的配置作为参考，该系统起着物资需求和采购部门间沟通桥梁的作用，从供应链的方面来说，供应链的建立需要采购部门与物资管理人员人间的配合，我们的系统应实现供应链上实现信息共享和采购过程监控要求，根据权限按照客户要求，我们的系统应自动转换为物资信息查询的系统，尽量满足客户各种有效需求，要尽量实现信息的对称性和共享性。

3.4 供应商管理

合格供应商管理、支付管理、供应商相关评价是对供应商管理的三种分类。根据现行的相关管理制度，至关重要的是做好货物交付管理、供应商评价这两个方面，这两个方面也是基层物流管理的重要一环，对合格供商的管理也是非常必要的，必须加强对他们的相关方面的监督。

3.5 合同管理

合同通常由技术合同和商务合同两部分组成，我国现行管理制度规定，将两者合二为一是对技术合同与商务合同的有效升华，这两者就会被统一称为为采购合同，当然采购合同也是是物资集约化的关键内容。阶段现场物资管理的工作主要包括按照规范合同的相关流程，认真起草我们用到的合同，再根据合同签订的流程，开展合同的签订或者流转，实时跟踪采购合同的执行状况，实时跟踪合同的相关问题的变更，按照合同的解决问题的相关机制，处理好合同各方面的争议问题。

3.6 物流仓库管理

物流管理是物资在发运货物环节才进行的管理。包括货物发运前的管理、发运中的监控以及过程变更的管理等。根据合同相关条款的阐述，过程管理的工作由物资管理人员负责总结完工，这项工作包括组织编制物资的供应计划，督促供应商编制货物发运方案计划，检查发运过程中的货物状态，建立物资供应的应急机制和管理机构，要及时准确地将在物资信息系统中录入准确的物流信息，及时对工作计划进行配合调整，落实好各项工作，已经完成的工作必须进行仔细地检查，避免发生疏漏。另外，无法及时运抵交货地点的一些物流物资，必须加强协调处理，做好仓储工作，对于仓储环境要求以及时间必须做好详细地计划，同是还要组织物资的相关负责人定期检查仓储物资仓库，对于仓储管理发生的各类突发事件必须及时进行解决，避免物资受到影响。

3.7 绩效管理

绩效管理是对物流仓库管理人员以及其他工作人员管理进行的考核管理，主要目的是督促他们做好相关的工作，我们进行采购的管理过程是为了确保卖方的绩效达到我们的相关采购要求，而且买方也必须按合同的相关条款进行履约。采购绩效评依据合同在规定的成本和进度时间内完成分配的相关任务。包括买方开展的检查、对卖方所提交的相关文件的审验，进行质量检查或抽查是在买房实施工作期间进行的。在我国现阶段的绩效审查过程里，我们通常从业主的采购角度来评价业主采购的管理水平。采购质量目标管理、成本目标管理、进度目标管理以及仓储管理是业主采购管理的几方面的内容。我国有国际通用的采购绩效评估准则，业主对供应商的评估是我们提到的采购的绩效评估，针对各个层面的供应商，我们的评价指标有所不同，原因是对不同层次的供应商业主的绩效要求不尽相同，容易导致一个好的供应商，即使按合同约定履行相关项目的采购合同，但有些业主还是非常不满意，这与采购业主对不同供应商的期望值是不同的大有联系。公司的供应商评价目前主要针对的是前面一种的绩效评估方式。

4、对未来电力物资集约化物流管理的展望

当今随着电力物资集约化采购措施的进行，全新的课题摆在物流管理的面前，做好供应链管理以及其他物流管理每个阶段的相关工作是非常必要的，我今天为电力物资集约化管理作出的贡献是非常微小的，还需要其他研究人员的进一步努力，我国完善的物流集约化管理模式才有可能正式诞生。当然我的研究也可能为今后的物资管理提供一些帮助。

结语

物资集约化管理是国家电网集约化发展的必然要求，也是国家电网实现大的发展的需要。转变物流管理模式是实现现代物流迅猛发展的必要准备，管理办法和规章制度的创新是现代物流集约化发展的制度准备，国家也应该加强对电网工程建设的大力投入，这是非常必要的。我们要不断强化集约型的管理，大大提升集约化管理水准，为建设更加强大的国家智能电网作出应该做的努力，更好更快地推动公司的发展。通过这篇论文的叙述，当今社会中物资集约化管理相当重要，出色的集约化管理能力不但能够实现企业的集中式管理，还能够有效提高企业的运作能力。当今的电力企业要想在激烈的竞争环境中获得更大的发展空间，自身的管理方式一定要改进，从粗放管理方式转变为集约化管理方式是企业创新发展的必要阶段。

参考文献

[1] 王晓泽.浅谈电力物资采购供应商管理评级及管理[J]. 通讯世界. 2014（14）

[2] 刘杰.我国电力物流供应链管理研究述评[J]. 物流技术. 2014（21）

[3] 张明建.电力农网工程管理模式的创新和应用[J]. 中国高新技术企业. 2015（36）

[4] 马迪.配电网物资管理中的问题及集约化管理措施分析[J]. 中国新技术新产品. 2015（22）

供应链年度计划范文第5篇

我国的铁路很大一部分都归国家所有，就目前来说，我国铁路运营采取的模式是四级运营管理模式,即:铁道部—铁路局—铁路分局—基层站段，机车实行配属分配制度，铁路局将机车配属给所属的各个机务段，由机务段承担机车的使用、检查、维修等工作。就目前来看，我国的铁路生产力布局调整中，最为关键的是对机车车辆的配置布局调整，这个过程主要包括机车运用和机车检修两个方面。机车车辆布局主要是指运用布局和检修布局。所谓运用布局，是指机车在配属运用过程中形成的设备的分布与配置情况。检修布局是指机车在检修过程中形成的机务设备的设置与分布情况。从目前国际上通用标准来看，机车车辆主要有两种检修制度：计划预防修理制度和按车辆技术状态修理制度。除了美国是实行技术状态修理制度外，世界上大多数国家包括我国实行的都是以计划预防修理制度为主的检修制度。两种修理制度各有优劣。状态修理制度能够极大的降低检修的工作量，并且比较好的发挥机车车辆质量限度以内的内在潜力，但是它对创新的要求比较高，较大程度的依赖新技术新设备、新材料和新工艺，并且需要采用比较先进的检测办法，对检测周期、检测时间都有要求，强调实时性。相较于状态修理制度而言，计划预防修和故障状态修并没有较为明显的先进与落后之分，它强调针对不同场合和不同状况采取不同的办法，对不同的故障情况，有选择的使用某一种或者两种修理方式。

2铁路机车车辆维修用物资管理模式探讨

作为机车车辆维修物资，在车辆的维修上是一个关键的环节，因此在管理方式管理手段等方面必须采取足够的重视。建立一个科学的管理系统是物资维修管理的基础，这个系统包括物资采购与管理、库存管理、机车配件验收管理和物资申请计划管理等。通过对库存的配件物资进行科学的系统的分类和汇总，进而能够对维修过程中必换的关键物资和其他物资的范围和数量有一个准确的把握。运用现代管理系统，科学的对物资情况进行实时控制，对成本控制、损耗控制、资金控制都能够起到积极的作用，能够实现效益最大化。

构建一个“布局科学、结构合理、库存优化、周转效率高”的物资储备管理制度，具体操作步骤如下。首先要健全制度、规范管理从物资采购开始，净化采购渠道，规范机车车辆维修用物资的采购行为，完善并执行《物资采购管理细则》中所规定的种种采购细节，对所需物资的采购方式及程序、供方的产生和管理做到公正合理，只有按照规范执行才能有效提高物资采购水平，确保物资采购管理的规范化和程序化。其次，建立制约和建立机制。实行决策、采购、验收、付款这四项权利的分离治理，加强对采购价格、质量和渠道的监督力度，定期公布采购渠道和采购价格，接受其他部门的实时监督，建立间隔质量评审制度，定期召开评审大会，遵循“把住源头、净化渠道”原则，注重对物资渠道的资质审核及评定，并提出相关的改进意见。再次，建立合理的物资申请计划管理机制，通过提高计划的及时性和准确性，减少物资采购的临时性和被动性，逐步实现物资采购供应和物资储备管理的科学化，用科学的物资管理手段对机车车辆维修用物资进行现代化管理。

然后，建立一套完整的零库存管理机制，采用以厂代储，以店代库的灵活管理方式，对于储备场地的利用尽可能的做到合理范畴内的最大化，形成物资计划编制、审批到组织采购，再到产品验收，入库交接，物资发放和紧张结算的一整套完整的流畅程序，规范物资管理流程，提高每一个环节操作人员的工作积极性和责任感。最后是建立配件质量验收管理体系，并建立成本管理机制。所有的作业流程严格按照《扩散生产机车重要配件验收管理办法》中所要求的“机车重要配件验收管理暂行办法”，严格执行机车维修中的重要配件验收管理制度，凡是文件中所涉及到的配件，载进行入库检验前都应该按照规定进行检测验收，杜绝不合格产品的入库使用，保证今后的机车车辆维修中所用的配件质量的良好供应。并且要按规定指定成本支出管理办法，“以收定支、总量控制、动态调整，有增有减”的管理原则，做到总额控制、源头稳定、实时监测、互相制约，并对全年的从成本管理工作进行指导实施。

另外，除了这些还有几点需要注意，一是建立责任追求管理机制，坚持这样一条原则，那就是“谁经办谁负责”，载采购渠道、配件质量、供应时效和工作程序等诸多方面进行绩效审核，并根据实际情况进行经济奖惩。并通过责任追究红黄牌警示的形式，提高业务人员的责任心和警惕性，为提高机车维修用物资的供应和科学储备及安全运输提供了保障。二是应该建立定点供应商管理机制，在结合日常物资供应情况和性质的前提下，建立动态管理机制，对供应商进行实时监控，供应商的评选标准和程序，供应链管理和信息传递也应该纳入物资管理工作中的重点，对供应不及时或管理考核未能达标的供应商，及时提出整改建议并协助进行整改，如果仍然达不到要求，依旧不符合供应条件，应及时的调整或更换供应商，以确保价格、质量和信誉等方面的良好保证，最主要的是保证机车车辆维修用物资的良好后勤支持。

3结合实际工作做好机车车辆维修用

物资管理工作最重要的一点就是哭粗储备资金标准和机车配件的消耗量，并要结合检修工作的实际进展，认真的总结出一套机车维修消耗物资种类及数量的规律，不断的总结、分析，划定各类配件的使用情况，并对各类配件进行分析统计，指定配件定量表，规划出机车车辆在维修过程中的配件使用量和常用配件的最大储备量和最低储备量，以此来作为优化物资仓储工作的依据。此外，在铁路机车车辆维修过程中会出现一些常用配件和罕见配件，对于这些配件的定量评定时，要依据两方面，一是年度使用量情况，二是通过对维修车间各生产班组的实地调查与核对，包括配件种类，型号和工艺要求等，根据生产实际进行准确定量，提高物资仓储定量的精准度。对于最高储备量和最低储备量的测定，机车车辆必须的配件是根据单台互换配件为依据，以单台互换配件数为最低储备，四台互换配件数为最高储备量；而对于常用配件，则应该根据月消耗量评定，最高储备理论上不应该超过平均月耗的两成。

对于罕用配件的仓储量，则应该依据以往的使用情况，测算出一般情况下的仓储量，并且要得到一定的控制，做到科学合理，不能影响哭粗资金的有效周转，在合理仓储的情况下，物资采购业务人员务必做到罕用配件出库一件就及时补充一件，以此保证机车维修过程中的供料的连续性，避免缺料情况的出现。除了仓储库房的管理之外，维修维修车间也要有一定的科学管理，在车间实行限额领取物料，控制班组多领积压情况的出现，用料车间应依据上报的机车配件定量表中的单台用料和金额，以及机务段的成本支出标准，划定出各个生产班组每月的用料限额，严格按照限额领取物料，如果确实因为特殊情况需要增加领料量和领料范围的，需要车间相关责任领导签字确认，在根本上杜绝班组乱领乱用行为的发生，使仓储本金得到了高效利用。

4优化仓储管理、确保物资储备的合理性

4.1制定严格的物资采购计划，并贯彻执行审批制度

车辆维修物资的采购必须要有完整的计划，计划应该尽可能的准确，对计划的执行必须落实到位。年度采购计划的制定应结合机车运营实际情况，如机务段的年检计划以及在检修过程中一些常用的必备配件。计划金额应该占年度成本消耗定额的70%～80%，剩余的部分应该作为一些罕见的配件的消耗所需。在年度计划的基础上，还需要按照实际情况制定更加具体和详细的月度计划和季度计划。其次，注重物资采购计划的审批过程，确保计划的实施兑现，物资采购计划应该自下而上的逐级审核，汇总编报，年度和季度的物资采购计划应该经过材料科负责人的严格审核后，报主管副段长等相关责任人进行审核。计划审核下发受理后，业务员应该做出供应时间的准确计划，实行“谁采购，谁负责”的原则，以此提高计划的兑现率。

4.2优化库存结构

结合上级部门规定的仓储定额本金，并依据各仓储日常消耗量，将资金科学合理的分配各仓库，落实到个人，业务员依据储备定额和机车车辆维修用物资情况及分配标准进行安排和储备，尤其是机车大配件和较难采购的配件，更要做到合理储备，才能保证机车车辆检修、设备维修的正常供应，为优化库存结构提供保障。

4.3实施物资储备的全段监控

物资核算系统可以做到与财务信息管理系统中账务系统、预算管理系统、成本中心费用控制系统的紧密集成，可以有效提高数据共享水平。在机车车辆维修用物资仓储过程中，我们完全可以引进这样的系统，可以完全实现物资核算的现代化、规范化、程序和和集成化，提高处理工作的速度和精准性，最主要的是便于动态查询，提高领导的决策水平，对物流、资金流和信息流实行一体化管理，实现对供应链的时时管理，对机务段建立完善的数据体系和信息共享机制，提高信息化水平起到了关键作用，而且可以大大提升业务人员的整体素质。

5实施“零库存”战略，资金高效运转

（1）载机车车辆维修用物资质量和数量有充分保障的前提下，开发“以厂代储，以用订购”的仓储模式，缓解铁路部门的资金压力，减少流动资金的占用。这种形式适用于部分常用的物资和日常的互换配件，这种做法的实质其实就是供应商的直接供货，只有在经过领用程序领出使用后才算是已经采购，没有使用的且放在机务段物资仓库内的，都属于供应商的产品，也就是暂时的“代保管”，不会形成购销关系，这样做可以有效解决铁路部门在资金运转和使用上不足的顾虑，降低库存资金，减少流动资金占用，在一定程度上环节资金压力。

（2）探索开发“以店代库，零距离供货”的仓储模式。这种模式主要适用于金属类、工装设备配件等的供应，通过合理的程序，在机车车辆维修段所在的地区选择供应商，机务段采取“以用代购”、“代保管”的形式对需要的产品进行使用和保管，这样可以有效缩短供货距离，缓解资金供应压力，最大的好处是确保了物料供应的及时性。这样可以有效防止机车车辆维修过程中的配件储备不足的情况发生，而且有效杜绝了仓储不科学、不严谨、操作性差、库存结构失调、资金膨胀等物资储备的传统问题的出现，可以达到“保障供应，满足需求，降低成本，盘活资金”的目的。

6结语