财务共享中心业务流程
财务共享中心业务流程范文第1篇
关键词：财务共享；模式
1.实施财务共享服务模式的条件
财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：
（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；
（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。
2.实施财务共享服务模式的思路
财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。
（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。
（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。
（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。
（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。
（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。
3.实施财务共享服务模式的保障
财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。
（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。
（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。
（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。
（4）绩效管理。财务共享服务中心建立之后，随着组织结构、岗位分工的变化，对各部门、各员工的绩效考核也会发生相应的变化，而企业对这项工作的运作必须要有迅速的反应能力。一支高质量的财务共享中心内部稽核队伍，应该能够对所有影响财务共享服务中心运营的所有风险进行稽核并提出整改建议。
财务共享服务模式的出现给我国的财务管理工作带来了非常好的提升，财务共享也将不断深化与发展。我国的财务共享管理工作尚有较大的进步空间，由于我国法律、制度、文化等与西方国家存在较大的差距，所以我国在构建财务共享模式的过程中必须要因地制宜，实事求是，开拓更符合我国实际国情的财务共享模式。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]王冬青.对实施财务共享服务的思考[J]；会计师；2013年06期
[2]李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J]；国际商务财会；2011年10期
[3]陈东锋；吴能全.建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势[J]；当代经济管理；2010年03期
财务共享中心业务流程范文第2篇
【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范
随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。
一、实施财务共享服务的风险识别
风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：
（一）战略层面的风险
1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。
2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。
3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。
（二）组织层面的风险
1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。
2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。
3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。
（三）执行层面的风险
1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。
2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。
3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。
4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。
5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
二、实施财务服务共享的风险防范
针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。
（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道
财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。
在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。
中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。
（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台
近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。
在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：
1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。
2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。
3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。
此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。
（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅
财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。
财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。
在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。
（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展
实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。
此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。
主要参考文献：
财务共享中心业务流程范文第3篇
前言
财务共享中心是目前企业财务管理过程中最常采用的手段之一，和传统的财务管理措施相比，财务共享中心能够使得企业财务管理质量得到保证，可以保证企业得到稳定的运转。本文就财务共享服务的重要性、财务共享中心提升财务管理水平的措施进行分析。
一、财务共享服务重要性分析
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。和传统的财务管理模式相比，此种管理方式更加适用于资金流动性较大的企业，这是因为在财务共享服务推进的过程中，整个企业会成立专门的管理机构对财务进行管理，确保财务管理的效率得到一定程度的提升，并在财务管理效率得到保证的基础上使得财务管理成本呈现下降趋势，可以将企业管理有效性不断提高。要想最大程度的保证财务共享服务模式的合理性，相关企业在进行财务共享中心时需要对财务共享服务中心所涉及的服务内容进行了解，一般情况下财务共享服务中心应该包括应付账款、应收账款、差旅费报销、应付工资以及固定资产等内容，也就是说财务共享服务中心内所包含的内容应该能够满足企业基本财务管理以及财务报表制定的基本要求。由于财务共享中心所具有的优势性，越来越多的企业在进行企业管理过程中建立财务共享中心，为提升企业财务的管理水平创造条件。在当代背景下，财务共享中心已经成为了企业财务管理的重要手段，相关企业必须加强对其的重视与应用。
二、财务共享中心提升财务管理水平的措施
1.财务共享中心可以降低财务管理成本
和传统的财务管理方式相比，财务共享中心模式可以使得整个财务管理成本得以降低，同时可以将企业的核心竞争力提高。目前很多企业在进行财务管理的过程中所采用的财务管理方式大都以分散形式所存在，不可否认在企业规模较小时，此种财务管理方式可以保证财务核算以及财务监督职能得到发挥，但是随着企业规模的扩大，这种财务管理方式弊端性会越来越明显，如运营成本高，在这种状况下财务共享中心管理的优势性则会得到凸显。财务共享中心在进行财务管理额过程中，企业各个部门都会设置自己一套完整的财务职能架构，在职能架构中会包括财务经理、会计和出纳。财务共享中心也会使得以分散状态存在的会计核算和财务管理流程集中在一起，这能够有效的解决各个部门财务管理沟通不畅的问题，同时财务共享中心的设立会让整个企业财务处理流程更加简化，并向自动化和集成化方向发展，这有助于企业财务管理机构运作规模化的实现，可以帮助企业精减财务人员。财务人员的减少将会直接导致企业管理成本的降低，进而为企业利润最大化的实现奠定基础。
2.财务共享中心能够使得企业财务管理流程得到优化
在财务共享服务中心被建设之后，整个企业财务管理流程能得到优化，这对于企业财务管理有效性的提升有着极为重要的意义。财务共享中心能够让整个企业财务管理工作更加便捷，并使得整个财务管理流程得到细化，这对于企业财务管理质量的保证是极为重要的。财务共享中心能够让整个企业财务管理得到统一操作，让整个财务共享服务中心扮演会计工厂的角色，这为相关人员采取财务管理监督措施提供了极大的便利。和传统财务管理方式相比，财务共享中心能够使得财务管理流程得到优化，比如对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，进而能够使得财务管理的质量可以得到控制，这对于降低财务管理风险性有着极为重要的意义。
3.财务共享中心能够起到财务风险警示作用
和传统财务管理模式相比，财务共享中心在财务管理过程中能够更好的起到财务风险警示作用，可以保证企业的运营更加安全。在企业运营过程中所存在的不稳定因素是非常多的，尤其是市场风险对于企业的发展的影响程度更加大。因此要想最大程度的保证财务管理的合理性，在对企业进行财务管理的过程中必须对市场风险管控进行加强，并对市场外部环境变化进行密切关注，可以帮助企业确定发展道路。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。在财务共享中心建立后，其能够实现市场风险预测警示，其能够使得风险预测警示分解到每一个客户中，保障了风险预测警示的合理性。风险预测要对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，这对于企业风险性的降低有着极为重要的意义。
4.推动系统低成本控制
财务共享中心要最大程度利用信息集成技术的优势，推动企业的财务管理从粗放式经营管理向系统低成本控制转变。从各业务单元管理到企业集中式协同管理转变。财务共享中心对各业务单元的财务信息变化具有事前、事中的可控性操作，财务可以及时掌握成本链的各个环节，加强管理和控制。以控制物流成本为基础，通过贯穿成本链环节（采购、生产、物流）的系统低成本管理，构建核心竞争力，获得核心竞争优势。
财务共享中心业务流程范文第4篇
关键词：跨地区财务共享中心 措施 财务管理
跨地区财务共享中心属于企业进行财务集中管理的一种新型模式，其是将不同国家或者不同地区的实体会计业务集中在某个特定的区域，实现低成本、高质量、高效率向各个业务部门与单位来供应标准化服务的目标。随着市场竞争的不断加剧，跨地区财务共享中心的发展就成为各个企业谋取发展的重要举措之一。
一、构建跨地区财务共享中心的重要性
当前，各个企业构建跨地区财务共享中心的主要目的在于以下几个地方：其一，建设跨地区财务共享中心的主要目的在于减少运营成本。将各个地区的业务与资源进行有效的集中，能够有效减少重复岗位的支出;针对财务流程进行优化能够有效缩短工作时间。其二，建设跨地区财务共享中心能够促进企业标准化进程的发展。其能够将企业各个地区分散的管理活动与资源得到有效的整合，能够为企业进行标准化的工作流程、业务流程以及统一管理提供良好的平台，在统一、标准的财务核算流程的指导下，企业自身的财务管控能力能够得到进一步的提升。其三，建设跨地区财务共享中心能够一偶笑提升服务的效率与质量，财务共享中心当中拥有不同地区或者有关子公司办事处的全部财务信息，信息汇总、分析等工作能够更为便捷，跨部门、跨地区信息整合更为容易。其四，建设跨地区财务共享中心能够有效企业的规模扩张能力，跨地区财务共享中心能够有效集中企业的有关财务职能，能够促进企业新业务的建设更为效率，从而有效提升企业规模扩张能力。
二、传统财务管理与跨地区财务共享中心的差异性
传统的财务管理模式主要是通过国家或者区域的CFO下属分支机构A B、C 等多个分支机构的财务经理，并且在各个分支机构的财务经理以下又会分别设置管理会计或者财务岗位，而在其之下还会设置出纳岗位。跨地区财务共享中心则主要可以划分为报表与总账团队、资金管理团队、内控审核团队、旅游费用团队、应付账款团队以及应收账款团队等众多根据职能进行划分的队伍，管理更为科学化、专业化。传统的财务管理模式主要采用统一的标准制度、平台系统，并且是规模经济，而跨地区财务共享中心的结构更为协调、独立、扁平，并且资源更为集中，相应的成本更地，流程更为规范。
三、构建跨地区财务共享中心的措施
（一）调研、分析以及决策
每个企业自身的管理特征与实际需求都存在一定的差异性，所以必须要针对构建跨地区财务共享中心所要实现的目标实施研究，其最终的结果是内部控制、流程制度支付、组织变革以及后续IT系统运行的重要依据，并且能够推动共享服务模式的最终形成。
业务调研，指的是通过专家咨询顾问、软件开发商共同掌握企业实际业务流程，必须要注重收集以下几点信息内容：当前业务运转过程中存在的不足、内控管理薄弱部分;各个业务流程当中所需要的审批流程、报表信息、表格以及单据;核算与财务管理的实际业务流程;岗位职责、岗位描述、内部控制要求、管理模式以及财务管理组织架构等。
模式研究，通常包含下面几个地方：业务评价体系的需求，组织机构的设置，人力资源的重新配置，风险控制的需求，制度与流程的标准化与统一性需求，保证IT系统的数据支持与接口，研究管理层与各个业务机构的现实需求，研究企业所处的内外部财务管理情况，研究并构建企业共享服务模式的详细类型。
决策，所谓决策主要指制定整个项目的详细计划，主要包括相应的解决方案与实施的范畴，而解决方案包含软件功能与业务功能的测试与匹配设计，业务流程与业务分析，讨论、审批最后顺利制定解决方案。
（二）构建财务共享中心的关键要素
1、构建新的业务流程
建立健全业务流程是企业通过跨地区财务共享中心来实现自身业务与信息数据有机整合的目标。而这个业务流程的构建应当严格遵循下面几点基本原则：财务分析与基础业务分离、财务信息系统集成、财务流程模块化、财务流程标准化、数据信息全程共享以及财务数据业务化。
2、利用IT提高跨地区财务共享中心的工作效率
通过利用IT平台，跨地区财务共享中心能够统一储存企业总部的财务制度，企业各个区域的其他部门只能够查看，而无法随意改动，通过技术层面和制度层面的有机整合，使得财务共享中心存储的信息资料更为完整、规范。
3、建立健全财务体系建设
一套完善的财务体系是保障跨地区财务共享中心有序开展工作的重要保障，这就需要企业构建一套囊括营销财务、企业产品财务、分公司财务等有关的制度体系，通过制度的保障，使得企业能够始终针对自身的财务体系实施不断的调节，保障相应的财务体系能够与企业自身制定的战略相符合。
四、结束语
综上所述，处在竞争白热化的市场中，构建跨地区财务共享中心对于企业的发展至关重要。这就需要各个企业充分掌握跨地区财务共享中心的实际情况，通过参考企业自身的实际情况，从而有效保障跨地区财务共享中心的作用得到充分的发挥，促进企业健康、有序的发展。
参考文献：
[1]顾洪林.中国企业建立财务共享中心探析[J].边疆经济与文化，2013，01：23-25
财务共享中心业务流程范文第5篇
关键词：企业；财务共享中心；内控建设；共享模式
1 财务共享模式下内控建设背景与挑战
（一）财务共享中心模式下内控深化建设背景
2008～2012年，财政部、国资委先后《业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》和《关于加快构建中央企业内部控制体有关事项的通知》，明确了央企内部控制体系的基本框架和原则。同时，国资委在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，将内部控制建设作为管理提升的重要组成部分。财务共享模式这一新兴财务组织形式对各公司内控工作的组织资源、流程管理、信息化平台及考核监督机制等方面带来了全新的机遇与挑战，并对各公司内控体系的深层次转型提升提出了全新课题。结合自身实际情况及充分利用现有各项内控工作成果，积极学习国内外先进财务内控管理经验，探索财务共享模式下的内控建设创新思路与方法，是推动内控体系的持续优化提升、促进运营效率提升的有效途径。
（二）财务共享中心模式下内控面临的挑战
1.人员结构变化风险财务一体化改革之后基层财务人员的减少造
成沟通成本增加，可能导致业务支撑能力不足，带来内控职能无法有效落地的潜在风险。此外，如何调整和优化公司与各基层单位的财务管控关系，在释放现有基层单位财务核算能力的基础上，增强基层财务管理会计及业财融合职能的发挥，也给内控工作带来了新的挑战。
2.业财分离风险
共享体系建设初期和过渡期，由于财务组织的深度变革，大量的会计核算人员集中到财务共
享中心，财务触角收缩，远离业务前端，由此可能导致对经济事项真实性、合规性的管控程度相对削弱。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，财务变更与业务变更能否形成良性互动，这对业务部门来说也是全新的挑战。
3.流程管理风险
随着财务共享中心的建立，原有流程对于财务共享模式已不再适用，对于财务共享后的流程
再造、流程管理风险随之凸显，流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心建设初期所面临的挑战。
2 财务共享模式下内控深化工作的主要实践内容
（一）财务共享中心模式下内控深化建设目标内控深化建设应立足于财务共享服务中心阶
段性成果及中长期持续推进要求，通过内部控制体系深化建设与应用研究，全面把握财务共享模式下内控体系建设难点与重点，优化组织资源配置方式，创新内控管理手段与机制，促进财务共享服务模式的深化转型，切实提高内控建设成果在财务共享服务模式下的规范性、高效性、实用性和适用性。
（二）实践举措
财务共享服务中心模式下的内控建设以“风险导向，深化应用，过程管控，加速成效”为主线，遵循全面覆盖原则、协同高效原则、权责制衡原则、适应调整原则、成本效益原则，基于内控成熟度的5个方面从战略运营方面、人员组织方面、流程制度方面、信息载体方面、考核绩效方面做了大量的创新和实践，有效的防范了共享中心模式对公司内控带来的挑战因素。
1.战略运营方面
建设与战略经营目标相适应的内控体系财务共享变革紧紧围绕集约化这一要义，有效促进了财务战略的发展与实现，促进财务从事务型向战略决策型转变。在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险与内部控制管理的信念充分体现在经营管理活动中。利用共享服务平台开展分享与交流工作共享服务平台有利于基层单位间信息与知识与共享；通过可比数据分析，推动各基层单位间的经验交流，有利于其互相间的内部借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各基层单位，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。
2.人员组织方面
建立财务共享服务中心财务工作标准体系，在操作层级方面，根据财务共享模式的特点，原先由各基层单位财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着财务条线各岗位职责的梳理，相应调整事项的审批权限。
3.流程制度方面
财务共享服务中心财务工作规范指南，业财融合标准化管理要素规范，执行凭证交叉审核控制机制，搭建三层级交叉型稽核体系。
3 财务共享模式下内控建设实践意义综述
在财务共享模式一体化建设思路的指引下，在财务共享模式探索实践中，内控深化建设与实施应用方面取得显著成效。
（一）强化风控意识，贯彻内控制衡机制在财务共享中心模式下的内控深化工作中，一方面是通过对风险与内部控制管理文化意识的强化，将内控理念扎根于公司各级人员心中，持续推进公司内部控制环境建设，确保各项风控成果的有效落地；另一方是通过进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离。
（二）夯实财务管控，规范前端业务操作通过对财务组织架构的调整、对各级财务职责界面的梳理，以盘活财务人力资源为出发点，以加强业务过程管控为切入点，以业财融合顺畅为着力点，夯实财务管控基础，加强财务对业务的管控力度，同时也在无形中规范前端业务操作，提升公司各部门的风控管理强度。
（三）执行标准流程，改善业务处理效率通过对内控标准流程的优化、部门和岗位职责的明确，提升内控标准的适应性，确保内控建设各项工作成果的实用性。与此同时，对于财务共享模式下集中整合的同质、重复的业务，在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下，大幅改善了该类业务的处理效率。
参考文献：
[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）：144-208.
