财务共享的理解与认识范文第1篇

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

财务共享的理解与认识范文第2篇

（一）财务共享的定义

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义

舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”

全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、财务共享中心的设计、组建与实施

（一）财务共享服务中心的先期评估

财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享面临的风险与问题

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。

（四）信息安全风险

首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、财务共享中心建设的保障措施

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。

作者单位：

财务共享的理解与认识范文第3篇

笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。

财务共享的理解与认识范文第4篇

一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

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图1智能财务共享平台

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。

财务共享的理解与认识范文第5篇

（一）保证真实和完整的会计资料

在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。

（二）有效进行房地产企业集团的资金运用

在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。

（三）财务信息化满足企业未来发展需求

在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。

二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题

在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。

（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用

在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。

（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。

（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面

在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。

三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施

（一）将房地产公司的基础信息整合起来

要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。

（二）建立资源共享数据库

通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。

（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识

较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。

（四）采用新技术和新设备