财务共享运营方案的理解

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财务共享运营方案的理解范文第1篇

【关键词】 运营管控型；财务管理系统；信息化建设

伴随着我国改革开放的进程，第三次信息技术革命之风吹进企业管理应用领域，从20世纪70年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过30年。30年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，快速发展起来。中金岭南公司作为一家由老国企整合而成的现代企业集团，在财务管理方面一直以信息化促进管理水平提升。回顾近10年的财务系统信息化建设历程，是公司急剧发展的10年，是财务管理水平急速提升的10年，也是财务系统信息化建设取得巨大成效的10年。

一、财务系统信息化建设历程

回顾近10年的财务信息化建设历程，可以分为两个阶段：

第一阶段从本世纪初至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。公司因主体单位使用金蝶K/3财务系统，逐步将所属各单位的会计软件转换为金蝶财务系统，在转换的过程中，为提高财务信息质量及信息处理效率，公司财务人员与院校研究机构一起合作，研究出一套基本统一规范的会计核算科目体系，为下一阶段深化财务系统应用打下基础。但此时存在信息孤岛、数据有限统一等问题。

第二阶段是从2008年至今，通过实施金蝶EAS系统，建立起运营管控型的财务管理平台。为落实公司管理信息化战略的部署，以财务系统信息化带动其他业务系统信息化，在两年时间里，先后在集团内各单位推行了EAS系统平台，以统一基础数据为基石，以预算管理为核心，以会计核算系统、合并报表系统及资金管理系统为财务业务应用系统的会计、资金、预算管理一体化的平台建立起来。这套系统将预算管理与控制落实到会计核算与资金结算中去，将公司发展战略落实到日常运营中去，成为公司管理的有力帮手，极大地提高了财务管理水平。

二、财务系统信息化建设重难点及解决方案

在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务系统信息化是一项艰巨的任务，面临诸多挑战。为打造一个适应公司管理需求的财务管理系统，自2007年中期开始，就开始了方案设计与讨论，其中财务管理模式、基础数据统一、合并报表、预算管理方案与资金管理方案成为重难点，经过充分细致地讨论，最终得到较圆满解决。

（一）确定运营管控型的集团财务管控模式，以适应公司管理要求

财务管控模式是根据公司对所属单位的管理深度和广度确定的，也是公司管控模式在财务工作中的体现。为将公司财务信息系统建设成为加强公司管理的有效工具，公司管理层充分讨论，在对公司组织架构、总部职能、下属单位性质等进行全方位分析后，提出应根据与公司主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度：一是对与主业关联性强和投资比例大的所属单位的经营、管理和运作实行“一体化管控”；二是对与主业关联性不强的全资子公司/控股公司实行“深度管控”；三是对国外并购公司及非控股的参股公司，按适用法律实行“适度管控”。管控模型如图1。

应对公司管控要求，财务管理工作也必须将管控模式落实到信息系统建设中去。与公司管控模式相对应，财务管理工作的管控实现模式也有运营管控型、战略管控型及财务管控型。经过分析讨论，对公司主业相关的直属单位、控股及全资单位进行运营管控，对非主业的控股、全资公司也纳入到运营管控型的管理平台上，但在预算控制上加以区别，确定了信息系统建设的范围。管控模式如图2。

（二）基础数据规范与统一

基础数据规范与统一是建立集团统一财务管理平台的基石。为了保证集团公司各单位执行统一的数据标准，首先需要统一设置各种基础数据档案，为管理者提供一个规范管理的平台。

1.规范基础数据及其代码体系

无论是在会计核算、报表及合并报表、预算、资金、分析体系中，都有大量相互关联的基础数据及其代码，如会计科目、产品、客户、供应商、职员、报表项目、预算项目、资金计划项目等，这些基础数据在各子系统中相互引用。为避免数据重复及无序，必须事前进行分析，统一数据名称及代码。以会计科目为例，2002年，公司与院校研究机构共同研发出一整套适用中金岭南公司各行业，同时满足会计核算及合并报表取数要求的会计科目表。2006年新的企业会计准则推出应用之际，公司集全体财务人员之智慧，上下多次讨论，形成一、二级科目统一，满足各单位灵活应用及合并报表取数要求的会计科目体系。为实施公司金蝶EAS项目，借鉴财政部的《会计准则应用指南》，再一次统一会计核算体系，将会计科目从一级至最末级全部统一，代码参照《会计准则应用指南》，同时，将原来各单位的个性化需求整合到核算项目中去，完成统一的会计核算体系建设，并固化进会计信息系统中。由集团系统管理人员集中管理，下属单位不得修改新增删除，实现了会计核算体系在集团内统一规范应用。

2.严格权限管理

权限设置是基础数据管理的一项重要内容，直接关系到系统安全运行。通过严格的权限设置，使各岗位人员顺利完成自己权限以内的工作，而不能够超权操作和越权获取信息。严密的权限管理体系，包括用户，用户岗位，用户单位，岗位角色权限集。在明确岗位职责、工作范围等管理要求后，建立权限管理体系，明细各岗位角色的权限，明确各用户的岗位，以此来达到功能权限、组织权限、数据权限等权限维度的分配管理，实现科学、合理、方便地对系统用户权限进行管理。

（三）报表及合并报表方案确定

报表管理是集团财务管理特别关注的问题之一，由于基础科目不统一、报表系统不统一等问题，造成报表手工编制工作量非常大，难以准确、及时上报报表，报表分析的难度也因此大大增加。提高财务信息的质量与处理效率，必须进行会计核算体系、报表与合并报表的一体化方案设计。

1.建立灵活、强大的报表系统

统一、灵活、实用的报表系统，将从报表生成、处理、汇总、查询等方面提供强有力的支持。实用的报表系统关键在于报表方案是否满足信息使用者的要求，而作为一家上市的国有控股公司，公司的财务信息面临诸多方面的要求。各方面对财务信息的要求不尽相同，均各有侧重点。为此，需要将各方面的要求进行整合，统一于报表体系中。而为保证报表的数据能通过账务系统自动提取，会计核算体系的设立也必须考虑报表提取数据的要求。另一方面，报表体系也需要考虑预算管理方案的需求，脱离与预算方案的需求，财务系统的报表将无法与预算体系对接，进而会影响分析体系的建设。

会计核算体系与报表格式的统一是报表汇总和分析的基础。上级单位通过锁定报表格式及报表取数公式、加设报表勾稽关系检查，确保收集的报表格式完整，数据真实可靠。另一方面，下级单位也可以设置报表格式，满足自身的管理需要。报表系统与账务系统的联合使用，提供从账薄到报表数据自动生成，同时也提供溯源分析，提供从汇总报表向个别报表查询、报表到凭证的反向查询能力，充分展现了报表管理的灵活、强大的功能。

2.构建及时、准确的报表合并体系

构建合并报表体系的关键是设计一套集团统一格式的报表模板，该套模板提取的数据既能够满足合并报表时的信息需求，又能够从账务系统中自动取数。为实现报表合并功能，需要从集团公司的角度出发定义所有的内部交易数据，并在设置会计核算体系时予以考虑，使得在录入凭证时就对内部交易数据进行归集。

合并流程遵循“个别报表―汇总报表―抵销分录―工作底稿―合并报表”的过程。对于子公司，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据，并按集团要求的报表模板填列并上报集团。集团在收集各子公司上报的数据后，对内部交易、内部往来的数据进行自动对账，如出现差异，要求该单位核对并调整至一致，生成汇总报表。设置股权关系，自动生成内部交易、内部往来及股权关系抵销分录，将汇总数据和抵销数据归集到合并底稿中，生成合并数据，经报表数据之间的勾稽关系校验公式校验后，校验正确的合并数据即生成合并财务报表。

（四）预算编制及控制方案确定

预算管理是财务信息系统实现财务管控的重要手段，是将公司的意图落实到实际工作中的重要工具。在使用EAS系统进行预算管理之前，公司已实行预算管理多年，有一套成熟的预算管理方案，但主要缺点是手工编制，无法实现对预算执行情况的实时控制，预算完成情况也无法进行及时准确的分析。实现预算控制是财务信息化的重要目标。而在预算管理系统实施过程中，重难点是预算编制方案和预算控制方案的设计。

公司原来的预算编制方案是按会计核算流程来做利润预算。但随着公司组织机构改革，集团核心单位从利润中心逐步转变为成本中心，特别是制造中心的生产工艺复杂，成本核算流程更复杂，原来思路下的预算方案，投入与产出关系不清晰，不能实现过程管理。在EAS平台上，不能将原来的预算方案原样搬过去，必须重新设计预算编制方案，抓住预算管理重点，结合资金管理需求，突出成本中心的投入产出比。

预算编制方案设计思路是：一是围绕利润设计预算总体框架；二是围绕现金流量表的生成，结合预算管理、资金管理及会计核算，设计现金流入流出项目；三是结合投入产出模型的应用，围绕生产过程，突现管理环节，突出投入产出关系；四是以单个预算组织为范围，封闭生产过程的实物流转，重点展现预算组织的生产经营效率。

在考虑每个预算项目时，既要考虑会计科目的设定，也要考虑报表项目，还要考虑资金计划项目，以达到相关数据一致性，以有利于三大系统的综合应用与数据分析。

预算控制方案是实现预算意图的手段。在EAS系统平台上，预算控制是通过设置预算项目与会计核算项目之间的对应关系，以控制实际业务中不超过预算量。预算控制方案的设计，既要考虑预算项目的设计是否合理，是否有会计核算项目与之对应，还要考虑哪些预算项目需要控制。所以基础数据规范的重要性又一次体现出来。根据集团财务管控模式，对成本中心的预算控制主要控制在成本、费用项目上，利润中心主要控制在费用项目上。

（五）资金管理及控制方案确定

在实施EAS系统资金管理模块之前，集团就采用了“收支两条线”的资金结算模式，有专门机构（财务公司及结算中心）进行管理运作。这些运用不错的资金管理模式却没有一个全集团共享的平台进行应用，无法对资金进行有效的预算管理和控制。资金管理系统的实施难度就是如何将预算管理深入应用到资金管理中去。

资金管理方案不是一个独立方案，它的核心就是预算方案中的资金方案。预算编制方案以权责发生制编制，资金方案以收付实现制编制，两者之间的差异必须打通，而打通的思路就是深入研究两者之间的关系，通过预算项目贯穿起来。预算项目如果涉及现金收支即是资金计划项目，所以资金预算是全面预算的一个子集，只是在资金方面更加细化。图3描述了一般预算与资金预算的关系。

资金控制方案体现在两个层面。由于公司内设有结算中心，并采用“收支两条线”的办法，使得集团内单位的取得资金必须通过结算中心来划转，而每月的资金计划即限定了资金使用量，超过计划量将无法从结算中心获得资金；另一方面，通过资金计划项目与现金流量表项目之间的对应关系，很容易查得资金计划执行情况，超量支出将无法录入会计核算系统。

财务系统信息化建设是一项既细致复杂又理论与实际密切结合的工作。财务管控模式统管财务系统信息化的广度与深度，也决定系统应用方案的粗细。公司依托金蝶EAS系统的灵活配置、上下一体的应用特性，从统一底层基础数据开始，以预算管理为核心，打造了从预算管理到会计核算和资金管理，从会计核算到合并报表的一体化信息管理平台。相互关系可描述如图4。

三、财务系统信息化建设取得的成效及不足

历时两年的财务系统信息化建设，集团集成统一的财务管理平台搭建起来。通过实施金蝶EAS项目，推进了管理创新，将集团管控模式落实到财务管理工作中去，有效实现了对核心单位的运营管控，实现了物流、财务信息流与资金流的集成管控，在提高企业财务管理水平，促进业务流程重组，实现精细化管理等方面发挥了积极作用。

一是构建了集团统一的财务信息平台，实现信息共享，有效解决了财务信息孤岛问题。由于所有上线单位的数据全部进入一个数据库中，集团总部可以随时随地查询任何单位的报表、账簿、凭证及单据，实现了以信息对所属单位的管控。

二是建成了以预算管理为核心的，集成财务核算、合并报表、资金管理及报表分析于一体的财务管理平台，有效实现预算管理落地。通过以统一基础数据为基石，打通预算管理与会计核算、资金管理之间的信息共享壁垒，建立了三大系统互通的财务管理平台。

三是建立起高效的报表及合并报表管理平台，有效提高了财务信息处理能力。通过账务系统与报表之间的密切关系，使得个别报表自动生成，极大地提高了数据的准确性。在统一合并报表模板的基础上，合并报表的工作更加有序且简便，极大地提高了数据处理效率。

财务系统信息化的建设取得了一定成效，但在集团“财务先行、统一规划、逐步建设”的信息化建设步伐下，存在一定不足之处，主要体现在：一是由于有关业务系统没有上线，与业务系统信息整合不足；二是随着公司国际化进程的推进，财务信息系统跨国多语言及多准则应用未有推进。

随着信息技术的突飞猛进、监管要求的日益提高及市场竞争环境的加剧，公司财务管理面临着更多挑战。为进一步提升财务管理水平，未来财务系统信息化建设将对内面向资源整合、流程优化、信息共享，对外面向国际化及新技术的应用，以先进技术平台，灵活系统应用，严格内部管理来打造中金岭南财务管理信息平台。

【参考文献】

［1］ 傅元略.企业信息化下的财务监控［M］.北京：中国财政经济出版社，2003.

［2］ 金蝶软件公司.金蝶EAS集团财务管理解决方案.2007.

财务共享运营方案的理解范文第2篇

作为衡量企业财务健康的重要标准,运营资本的管理特别是应收账款管理正在变得越来越重要。企业往往由于缺乏集成的系统而导致应收账款管理效率较低,这一点在规模庞大、结构复杂的跨国公司中表现得尤为突出。

以总部设在杜塞尔多夫的汉高公司为例。作为德国最具国际化的跨国集团之一,汉高在全世界共有员工50,000多名,其核心业务涉及家庭护理、个人护理和粘合剂、密封剂及表面处理等三大战略领域。

由于境内境外分支机构众多,管理模式存在差异,汉高越来越发现自己很难按需了解到公司的重要信息,进而难以围绕整个“订单到现金”周期开展现金预测和风险分析。以汉高美国公司为例,其在北美地区拥有超过30000家客户,并在辛辛那提州和菲律宾马尼拉分别设立了共享服务中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理业务信息存储在15个独立的系统中,而且业务流程和信息沟通主要通过人工完成,其团队人数超过70人。

在采用自动化解决方案之前,汉高在应收账款的管理中遇到了较多的难题:由于信息分布在15个各自为政的系统中,造成信用和催收人员对数据和客户的认识并不全面,交易处理与结算的效率和准确率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工进行,造成发生人为失误的概率较高,公司常常为此付出高昂的代价;此外,人工处理数据不仅枯燥单调,而且需要众多员工专心处理,而这些宝贵时间完全可以用于开展更为重要的活动,帮助公司实现目标、提高收益。

受到以上诸多因素的影响,汉高不得不增派人手来处理日益增加的交易量,否则就不能有效地促进公司业务增长。而报表则是另一个亟须改进的领域,由于汉高员工无法详细、实时地查看所需信息,也就无法做出最佳决策并根据需要进行精确预测。

类似的问题也曾困扰着汉高中国公司。自1988年进入中国以来,汉高在中国大陆获得了迅猛的发展,其办公地点与工厂已经遍布于上海、北京和西安等10余个城市,并在上海总部设立了共享服务中心,为全国乃至整个亚太地区的业务发展提供财务支持。对于曾经面临的难题,汉高中国的财务总监徐荣梅坦言,由于原有系统的分散性与员工的流动性,给公司应收账款管理在运作的衔接上造成了一定的困难,常常是一个员工离岗后,后面的员工不知道工作进行到了哪一个步骤,于是一切工作不得不又一次从头做起,从而产生了大量人员、时间等资源的浪费。

从订单到现金

当应收账款管理的战略意义越发凸显,汉高开始积极寻找自动化解决方案。SunGard 提供的完全集成的、基于网络的从订单到现金的综合管理解决方案(AvantGard Receivables)成为了汉高的首选。

AvantGard Receivables 帮助汉高加强了控制能力,以自动化方式管理应收账款,并且在一个集中式存储库中存储和处理数据。最终使汉高通过自动化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整个“订单到现金”流程的数据透明度;实现了集中化存储与管理数据;可以通过升级来处理更大的交易量以及通过工作流程控制实现明确分工。

“采用了AvantGard Receivables 解决方案之后,汉高在应收账款管理方面比以前有了很大的改进。由于加强了对信用和催收数据的了解和控制,员工的工作效率有了很大程度的提升,原来每个员工一天最多打20个电话,现在可以在系统的支持下打出去60个电话。同时受益于AvantGard Receivables系统的多语言支持方案,打跨境电话对汉高的员工来讲也容易了许多。”徐荣梅表示,由于原先依靠人工完成的业务流程已经转变为自动化处理,而整个企业的协作程度也得以提高,使得公司内部不同部门之间的沟通变得更加顺畅,员工也拥有了更明确的职责分工和更清晰的大局观,相当一部分人力资源被解放了出来,关注更宏观的运营事务。

资源的有效利用和成本的节约在汉高美国公司表现得同样明显。采用了AvantGard Receivables解决方案后,汉高美国在两个月内取得了投资回报,逾期应收账款减少了20%,全职员工人数减少了45%。

2008年12月,汉高因其出色的运营资本管理在英国获得亚历山大•汉密尔顿奖。汉高美国公司订单到现金流程财务副总裁Scott M.Miller 表示:“自动化技术的运用提高了整个‘订单到现金’流程的效率,并且提供了重要的跟踪和报表功能,使汉高能够更有效地预测并监控财务趋势。”

高效的应收账款管理不但能降低风险还能优化流动性,最终对企业的运营资本产生切实的影响。

司库的角色演变

企业全球化进程的推进,既依赖司库在资金管理领域所提供的支持,更需要他们对传统的管理与支持模式不断创新,特别是在科技手段日新月异的时代。相比于发达国家跨国公司完善的资金运作与管理体系,刚刚开启全球化进程的中国企业,急需一场变革的洗礼。

后金融危机时代,随着大量富有活力的中国企业奔赴海外寻找开拓机会,司库们被要求更多地关注提升企业的资金管理水平,以满足企业在这个不同寻常、充满机遇的时代不断扩张的夙愿。然而,欧洲金融与SunGard近期的一份调查报告表明,情况似乎不慎乐观。2009年3月,来自英国经济学人旗下的欧洲金融研究部与SunGard联合开展了一项关于中国公司司库职能和资金管理现状的调查,通过对100多名来自国有企业、私营企业和外资企业的司库及其他高级财务主管的访问,发现中国公司在扩张的雄心和支持其扩张所需要的资金管理能力之间仍然存在着不小的差距:大部分企业尚无一套资金管理系统来充分发挥集中化管理的益处;过分依赖电子表格和手工处理的方式,导致信息处理的缓慢和错漏增加;现金流清晰度不够以及信息较难获得⋯⋯正如一位司库所言:“我们在超过30个国家拥有业务,但是我们对每一个国家的政策变化、执行和结果等方面并不是很了解。”―这就是中国企业资金管理现状的真实写照,也是司库们无法回避的挑战。

由于缺乏标准化流程、信息化手段以及稳定的监管政策,中国公司的资金管理一度被外媒评价为“一项即兴发挥的艺术”,对此,SunGard中国区副总裁陈宏峻表示:“众多中国企业将在新一年内积极推动财资管理现代化,不断提高管理集中度,实现国内外运营的连通性,建立现金和风险管理的最佳实践。”

变革的时代来临了,现在正是中国企业升级资金管理系统的好时机。随着全球资产价格的下跌,具有强劲现金流、高度灵活性及稳固的银行支持的中国企业,无疑具有更多的竞争优势。只是,如果司库们力图支持企业的扩张计划,就必须马上行动起来,开发和建设更好的资金管理体系。

财务共享运营方案的理解范文第3篇

财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：

1.提高财务工作效率和质量

财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。

2.降低成本，提高经济效益

成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。

3.增强企业竞争力

有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。

二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题

1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥

首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。

2.组织架构和业务流程不合理

财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。

3.财务共享服务人员管理和培养不力

财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。

三、企业构建财务共享服务中心的策略

1.领导积极参与，营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的?革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。

2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力

在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。

3.规范制度流程，建立组织保障体系

财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。

4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平

财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。

财务共享运营方案的理解范文第4篇

关键词：SAP解决方案；电力行业；财务管理

随着电力时代的发展，人们的生活渐渐地离不开用电，而且随着电力制度的不断改革、业务的多元化，信息技术的不断更新，电力行业的财务管理环境也发生了巨大的变化，SAP软件的开发对财务管理的模式发展提出了新的挑战及要求。基于信息时代的发展特点，要求企业积极更新模式，只有跟紧时代进步的步伐，才不会为社会所淘汰。基于SAP在电力行业应用的特点，积极探讨财务管理模式，加强信息化管理，增加企业的竞争力，这对于电力行业的发展有着不可估量的作用。

一、SAP软件在电力行业的应用

SAP作为SAP公司的产品，是一个针对企业管理提出解决方案的功能强大的软件，是ERP解决方案的先驱。它作为世界领先的企业管理解决方案供应商，从电力企业到电厂，从电脑桌面到移动端-SAP助力用户与企业合作紧密，它可以及时获取商业最新消息，做出科学合理地管理方案，帮助企业与客户之间搭建信任的平台，展开盈利性的运营模式，实现可持续发展。

（一）SAP在电网建设固定资产投资方面的应用

目前，固定资产投资与管理在电网企业的生产经营中占有重要地位，这也是企业经营特点所决定的。随着电网企业精细化管理和集约化经营思路的推进，对固定资产的科学合理化管理、信息化管理以及精细化管理有了更大的需求。所谓固定资产就是企业在生产经营中所需要的劳动资料，在电网企业中固定资产包括基本建设贷款，留存收益和折旧资金、相关地方无偿移交私有电力资产等，国家电网企业固定资产投资成本较高，如果能充分利用以上渠道获得固定资产，可以在一定程度上提高投资效益。在信息发达的今天，几乎所有企业都在建设信息化管理，电网企业也积极引进了SAP系统，这一系统的介入改变了电网企业的固定资产投资结构，更加有利于对固定资产的管理，无形中对固定资产生成效益产生了积极的影响，可谓SAP系统在固定资产投资中占有举足轻重的位置。对于固定资产的规划、购进、运行、维护与报废的整个过程，SAP系统会基于以上资产的全寿命角度对固定资产从购进到报废做出全面的规划，从而最大程度的提高固定资产为电网企业所带来的效益，达到投资的目的；SAP系统在固定资产业务流程化管理中也发挥着重要作用，它的应用克服了因配网与零购资产数量庞大而造成多部门管理混乱的问题，这些部门所涉及的工作都在系统中自动完成，不仅降低了相关部门的工作量，也大大提高了工作效率；SAP系统的应用对固定资产形成动态化管理起到了助推的作用，在配网固定资产更新频繁的今天，该系统实现了“账目、资产卡、实物管理”的一致性。

（二）SAP在电网企业资金管理方面的应用

资金管理是企业对内部资金来源以及使用进行计划、控制、监督以及考核等，电网企业作为基础产业，其投资、运营等各个环节都会涉及到资金流转问题，所以有效的资金管理有助于提高电网企业的工作效率。SAP系统的应用对于解决资金管理方面的问题起到了积极的作用，解决了资金分散及管理风险大、内部资金调剂不力、预算管理不完善等相关问题，大大的提高了资金利用率，资金断链的现象也变得极为罕见。SAP系统将资金管理工作变得更加细致化，将资金结算中心作为核心，将预算作为导向，将控制作为目的，将业绩考核作为激励机制，旨在构建一个全面的信息化平台，使得资金管理模式呈现一体化格局。先前的资金管理工作中的编制预算以及集权、分权都是在系统中自动生成，不仅节约人力、物力，而且也在极大程度上提高了预算的准确性，为电网企业的发展提供了资金保障。

二、SAP软件的引进对电力企业财务管理的影响

在市场经济的调控下，财务管理的发展必须予以考虑企业内部结构，结合企业自身发展战略，有计划的开展筹资活动、资金管理、投资活动以及资金有效分配的项目。SAP软件的应用，可以从整体上了解并掌握供应链上所有的业务信息，

而供应链作为企业的核心，对企业财务管理工作的开展有着不可忽视的作用，基于SAP、供应链以及财务管理三者的关系对其所对财务管理工作带来的影响探讨如下：

（一）SAP软件的应用实现了电力企业财务管理与业务流程一体化的“财务供应链原理”

SAP软件的应用，真正的实现了财务管理与业务流程一体化，使得供应商、制造商、分销商以及客户之间的关系更加密切，处于同一层面的他们更加有利于企业的管理，在某种程度上实现了信息资源共享，从根源上避免了信息闭塞以及信息孤岛现象的发生，而且它的应用也增加了信息的准确度，在不经意间就拓展了财务管理的层面，使得财务管理的对象发生了较大的改变，从原先关注的资金循环及周转扩展到对企业整条供应链中涉及到的资金流动进行预测，从而有效控制财务风险。

（二）SAP软件的应用使得企业财务管理朝着动态化方向发展

SAP软件的运用为企业提供了一个全面的信息管理系统，它能做到将企业财务信息随时更新，并随着业务流程的变化而变化，使得电力企业的财务管理呈动态化管理。

（三）SAP软件的应用可以使得企业财务管理在计划与控制中有序进行

SAP软件发挥作用关键还是依靠计算机技术，企业将信息导入SAP系统，系统就会自动处理，进而控制企业的整条供应链的发展，及时将最新的消息反馈给企业，使企业能够做好事前计划、事中控制以及事后分析的连贯工作，使得企业财务管理朝着企业意愿的方向发展。事前计划就是企业财务人员根据SAP软件提供的信息结合企业当前的结构与状态计划出有利于企业当前发展的方案；事中控制就是当工作中或者信息输入中出现差错，企业财务人员可以根据SAP系统提供的详细数据，结合实际，找出出错的地方以及原因，进而加以改正，控制错误的继续扩大；事后分析就是企业基于SAP系统所提供给我们的信息以及全面管理解决方案，同时我们结合往年以及现在的形势对比，分析出适合企业发展的最佳方案。只有真正做到事前计划、事中控制、事后分析，企业财务管理才能在控制中有序进行。

（四）SAP软件的应用使得企业财务管理呈现智能化

SAP软件的应用将企业各大信息进行整合，最大程度的减少人工参与，真正的实现物流、信息流、资金流一体化，使得企业财务管理朝着更加标准化的方向进行，这就是与传统财务管理的区别。SAP系统具体工作机制是将生产计划、物料管理、销售与分销、会计、管理会计等各大工作进行整合，系统因此而掌握有关财务方面的基本信息，有利于企业财务管理工作的高效开展。

三、基于SAP的财务管理实施

（一）实现物料设备管理与固定资产管理联动

无论哪一个企业，都存在着设备与资产管理不同步的现象，这样就不能保证信息的统一以及部门管理工作的正常开展。而SAP系统的应用使得资产与设备联动，通过物料清单、项目结构以及设备层次关系的表述字段的方法实现业务部门对设备树形结构的同时联动，同时保证库存管理、资产管理、项目管理以及设备管理集成统一，使财务成“线型管理”，所有流程处于一条线上，方便管理。

（二）自动集成物料账目与财务管理的关系

在SAP系统中设定数据自动形成账目，有关账目规则，记账科目的处理都在系统处理范围内，从而在一定层面保证财务与物流数据的统一，使得财务部门更好的开展管理工作。

随着电力行业的快速发展，一套完整的SAP系统对于电力企业是必不可少，SAP软件的应用使得电力企业财务部门的管理水平站到了更高的位置，管理思想更加科学、规范、更加趋于合理。对于SAP软件如何为电力行业财务管理方面更好的工作有待于我们继续深入地去探讨。

参考文献：

[1]郭雯雯.FX-W公司基于SAP的财务管理应用研究[J].天津大学，2012：11-12.

[2]吴磊.基于SAP的电力行业财务管理研究与实施[J].上海交通大学，2012：28-34.

财务共享运营方案的理解范文第5篇

关键词：财务管理；SAP系统；石油上游行业；壳牌；产品分成；合营会计

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-02

SAP系统是德国思爱普公司推出的用于企业资源计划与管理的大型系统集成软件。它涉及企业中各个管理业务，覆盖了管理信息系统的各个方面[4]。过SAP系统强大的集成功能，完成从各个业务模块的数据到管理信息系统的数据的抽取汇总和加工，并运用现代信息技术中的大容量数据存贮和大规模运算能力相结合，克服长期以来财务和其他业务的集成以及其他复杂数据处理的困难，从而使企业经营管理更加顺畅高效。

一、SAP系统在财务管理中的特点

SAP作为ERP系统的重要组成部分，在企业的信息管理，尤其是财务数据信息管理中发挥着重要的作用。其自身具有以下特点：

1.集成化

SAP在企业信息管理中，充当着桥梁的作用，实现财务内部（项目会计、财务控制、财务计划等）和各个业务部门（生产操作、采购、人力部门、项目管理等）的对接，具有高度的整合度和合成性。

2.扁平化

SAP在企业中采用自上而下的管理模式，也因此实现了跨国大企业的高效管理，确保企业信息的高度透明以及公司策略的一致性。

3.标准化

SAP系统设计缜密、科学、规范，经过数年的发展与演变，该系统实现了高度的标准化与一致性。在石油上游企业，尤其是跨国性大型在华石油企业例如康菲、壳牌、美孚、英国石油的财务管理中，可能涉及到中国会计制度、国际会计制度及美国会计制度等多种不同的会计制度。SAP系统能够容易地进行系统的实施和部署，实现财务上在不同会计制度准则背景下的标准化和一致性。

4.规范化

石油行业上游使用SAP的企业基于自身需求，对包括现行财务成本、预算、核算等的所有业务流程结合企业内控、计划等财务制度，进行全面的流程梳理，基于各个部门提出的建议及业务需求，进行标准化，形成标准的业务流程设计，并根据ERP项目设计的规范要求，对财务中的各个业务模块在SAP系统中进行统一、标准化的系统设置。在这种设计理念下，有效的保证了SAP的高度规范性。

5.实时化

SAP系统设计立足于通过对信息的有效统一管理，高效实现企业的信息化、电子化管理。系统根据企业的具体业务流程要求，通过对数据有效统一管理，实现企业运营数据在财务、库存、销售、采购等供应链的各个业务模块之间及时、高效的传递和流通，从而实现对企业内部事务的标准统一处理，监控并管理各个部门的资金、供应链数据等。

6.开放性

SAP的系统的设计及整体结构开发与国际标准接轨，通过提供开放性接口，以一种安全的方式切入，能非常便利的让第三方软件提供商或者企业内部信息化技术部门将自身的软件产品有效地集成到SAP系统中来或者进行定制化流程开发。

二、SAP信息系统在石油上游行业的特色

在石油上游行业中，石油产业经过上百年的发展沉淀，行业已形成了相对非常成熟的行业解决方案，无论是国内还是跨国石油公司普遍实施类似石油天然气生产管理方案。SAP缜密的设计理念及其自身特点，恰好能满足跨国石油公司的这一生产管理需求。然而，石油上游行业区别于其他行业，同事自身具有以下三方面的产业特殊性：原油勘探、开发方面对新技术的持续引入改进生产流程与工艺；行业产业链横向纵向分工合作细化，同事也要求企业间进行更紧密的协作；产业内的企业兼并重组加快，资源整合优化配置效率更高，企业全球化布局经营是大势所趋，合资或联营成为上游企业经营运作的一种有效手段[1]。SAP的设计充分考虑到上游产业的特点，在信息管理及财务控制方面都满足了企业的要求，体现在下面几个方面：

1.SAP信息系统成为企业信息化管理的基础

企业的管理服务于公司内部的业务发展需求，并从业务发展数据中得到反馈并改进企业的管理和流程。ERP是针对企业内部信息管理和运作的系统。其它企业应用系统，如电子商务、EHS管理、供应链管理、供应商关系管理、电子采购等信息系统，均依赖于SAP信息系统对相关数据的采集管理，并对这些系统提供业务数据支撑，使其更有效的的进行运作。

石油天然气上游是一个特殊的行业，从原油的勘探开采到运输的各个环节，对财务系统都提出了特殊的要求。为了支撑行业的相关需求，SAP行业方案中，有3个专门的模块对这些特殊业务进行针对性的处理，它们分别是合营企业会计（JVA） ，生产分成会计（PSA）以及生产和收入会计（PRA）。这些模块部署实施非常的便捷，和其他模块间的集成也非常的简便，这都得益于SAP系统设计时的标准化。系统间的数据进行实时的交换和校验，而不是成批地在分割的系统间倒进倒出，有效的促进和支撑了石油生产各个环节的需求。

2.完备的满足行业规范的解决方案

不同的行业因为业务模式的差异，其对业务管理模式存在完全不同的要求。在石油上游产业，石油勘探、开采方面关联要素多变等原因，存在着较大的风险，而为大多数企业所采用的合资的方式进行资源联合开发，成了企业降低规避风险的有效手段。譬如，从上游企业购买已经勘探确定的油气田储备；引进其他油气开采合作伙伴的风险资金，进行矿藏的共同勘探、开采；共享地震与勘探数据给其它相关合作伙伴，降低相关数据的重复测量采集以降低成本。

在上游行业的E&P（勘探与生产）过程中，合资这种主要经营形式，给管理信息系统提出了独特的功能要求。为了满足在生产经营过程中，对产品、利润的分成，生产成本的分摊以及资产折旧等特殊问题的处理，要求系统必须具有“合资企业会计”、“产品生产分成管理”等类似的功能。

3.行业级的ERP系统

随着市场的变化和产业的发展，世界各大石油公司的行业竞争行也日益增强，在此环境下，各个石油公司只有节约并降低成本，才能在竞争中处于不败之地。根据行业的普遍分析，在优化企业投资策略，降低企业项目实施风险上，采用一个被本行业普遍认可和验证过的应用系统是一个非常有效的手段。在管理应用系统和石油天然气行业应用方案领域，SAP公司设计的产品，在全球90%以上的石油化工企业运作中投产使用，并取得了良好的效益。石油天然气行业应用解决方案的产品设计，SAP无疑是这个领域的标杆，并成为该行业的标准。SAP信息系统产品的大量运用，也为石油公司与其合作伙伴之间信息的共享对接，或者在满足行业内企业间的兼并重组过程中信息系统集成整合方面，提供了良好的支撑，能做到系统对接平滑，大大降低企业间合作和整合的成本 [3]。

三、SAP系统在财务管理中的应用

SAP系统的财务模块主要包括财务会计、项目计划、财务控制、物流管理、生产计划、项目管理、人力资源、工厂维护等。在这些模块中，财务会计（FI）、项目管理（AM）及财务控制（CO）又构成SAP系统的核心模块。

在石油上游行业，SAP系统不同于其他行业，具有一定的特殊性。这种特殊性是由能源上游的特点决定的。由于油气能源的投资经营风险大、周期长的特点，行业内公司间为了共同分担风险，采用较为成熟合营的方式运作。参与合营的相关企业，实际上可以认为是纳入到了类似于经营合伙人管理的企业所组成的一个大企业的运营中，各企业间已经不是独立运营和管理。主要核心体现形式，被称之为合作经营协议（Joint Operating Agreement， JOA）。企业可以同时运作多达上百个合作经营协议。企业间的关系将变得非常复杂，没有有效的信息技术管理手段，这一切将变得非常困难。SAP JVA的功能实现了对财务预收、直接及间接费用记账、资金回收、联合管理账簿的数据管理。为支撑和解决企业这合营方面提供了有效的辅助管理手段。

在有些国家，政府或国有石油公司，通过让其他石油公司参与承包自己的油田进行油气的勘探和生产中，以解决资深资金不足、技术能力、规避风险等问题。生产分成合同则是在这种合作模式下应运而生的，用以规定在合作中的相关条款和条件。在中国，壳牌与中石油采取此种方式进行合作，实现了成本回收管理、收益分成、资本回收等的联合运作。

壳牌公司作为石油产业上游行业的龙头企业之一，早在1998年，已开始全面展开自生信息化的改造。壳牌的信息化管理改造涵盖采购部门、生产部门、财务部门、人力资源、项目管理部门等。通过信息化改造，公司实现了供应链各个环节的信息完整化、透明化及标准化，确保了公司内部信息的公开透明及高效性，提升了搞死决策的效率，确保了壳牌这样的国际性大公司行动的一致性。同时，信息化作为公司流程的重要组成部分也优化了公司的整个管理流程，并提高了管理层对整个业务流程的理解及重视。在壳牌内部，基于SAP商业智能数据报表的各种KPI已经被广泛的使用，用于衡量和评估各个部门的业绩和改善方向。

SAP系统在能源上游成本管理及成本监控方面发挥着重要的作用。SAP通过数据整合，实现对库存、销售、财务会计等业务部门的有效管理。从而实现了从项目计划、采购、原材料管理、库存、设备保养及维修、销售等的一条龙管理。SAP中的控制模块也计划与监督公司里的业务活动和资源，确保了成本被尽可能精确地记录与分摊。

同时，SAP通过抓取系统内财务数据生成财务凭证，这样就节省了财务人员手动搜集、制作传统财务凭证的时间，得以使财务人员将更多的时间和精力放在财务分析上，为企业贡献更大的价值。同时，工作方式的自动化代替手动化也提高了工作的效率及准确性。分析师还可以通过SAP大数据，预测公司未来的盈利情况及在行业中所处的位置，为决策者提供准确、及时的信息，有利于他们‘未雨绸缪’，提前做准备。

SAP也为用户提供了一种先进的管理模式和管理思路，如SAP为石油天然气行业所提供的绩效考核指标-KPI可以帮助企业衡量企业目前的经营状况及未来的生产趋势。以壳牌为例，SAP商业智能数据报表的各种KPI已经被广泛的使用，用于衡量和评估包括财务部门在内的各个部门的业绩和改善方向[5]。

四、结束语

SAP系统全方位的改变公司的管理环境和管理理念，给石油行业上游企业的管理和财务运作带来了简便、准确和及时的信息；集成了各个业务部门的信息，并规范了财务与会计控制的内容与形式，为管理层决策提供了可信赖的信息支持与财务分析功能及解决方案，提高了企业的决策效率和准确性，增强了企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]苟兴玉，程凤英，高涛.ERP系统在石油企业财务管理中的应用[J].阅读改变管理，2010（5）：83.

[2]张健.跨国石油公司构筑信息化高地[J].焦点透视，2010年（10）：56.

[3]李瑞芳.试论ERP加强内部会计信息系统的控制[A].2011年亚太智能电网与信息网，2012-01-26

[4]梁琦.浅谈SAP系统对财务核算的优势[J].科技与企业，2010（7：75）.

[5]毛付俊.分散与统一的对抗―壳牌石油公司SAP产品经理谈ERP建设[J].每周电脑报，2002-06-17：23.